Aöf İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları (5-6 Ünite)


Sponsorlu Bağlantılar


  1. Aöf İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları (5-6 Ünite)

    Sponsorlu Bağlantılar


    Aöf İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları (5-6 Ünite)


    (Ünite5)
    Performans Değerleme ve Kariyer Yönetimi

    PERFORMANS YÖNETiMi VE PERFORMANS DEĞERLEMENiN KAVRAMSAL ANALiZi

    Performans, en basit tanımla, bir çalışanın kendisinden istenen zaman içerisinde verilen görevleri yerine getirme ölçüsüdür.

    Performans yönetimi: Örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeşerinin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın
    izlenmesini, ölçülmesini ve değerlenmesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret
    yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri içeren geniş kapsamlı bir süreci ifade etmektedir.
    Performans yönetimi birçok süreci içinde barındıranbir süreci yer alan performans degerleme işletmeler açısından stratejik bir öneme sahiptir.Performans degerleme performans yönetim sürecinin bir parçasıdır.

    Performans değerleme:Birey yeteneklerinin işinnitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını
    araştıran ya da işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanabilir. Daha kısa bir deyişle, personelin işinde sağladığı başarı ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidi
    Daha geniş bir bakış açısıyla performans değerlemenin amaçlarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür
    • insangücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,
    • Personelin eğitim gereksinimini saptamak,
    • Terfi ve yer değiştirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,
    • Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak,
    • Ödül ve ceza sisteminde kullanılmak üzere girdi temin etmek,
    • Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek,
    • Çalışanlara yetersiz olan yönleri hakkında bilgi vererek kendilerini geliştirmelerini sağlamak ve onları bu yönde motive etmek,
    • işte başarısız olduğu belirlenen çalışanları işten uzaklaştırmak.
    Performans değerleme hem personelin hem de örgütün ne ölçüde başarılı olduğunu ortaya koymak için etkili bir araçtır. Performans değerleme sonucunda başarılı olduğunu görmek çalışanların daha çok başarılı olmasında başarısız olduğunu görmek ise başarısızlık nedenlerinin ve bunları ortadan kaldırmada uygulanabilecek stratejilerin belirlenmesinde etkili olmaktadır.

    Performans Değerleme Süreci
    Performans değerleme süreci belli aşamalardan oluşmaktadır. Performansın doğru bir şekilde değerlenmesi için bu aşamaların her birinin etkin bir şekilde planlanması ve uygulanması gerekmektedir.

    Performans Kriterlerinin ve Değerleme Sıklığının Belirlenmesi
    Performans değerleme kriterlerinin belirlenmesi, performansın doğru bir şekilde değerlendirilmesi açısından son derece önemlidir.
    Performans kriterleri saptanırken aşağıda yer alan hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir
    • Performans değerleme sürecinde ölçülen şeyin mutlaka örgütün misyonuna ve stratejik amaçlarına paralel olarak hazırlanmış amaçlarla ve hedeşerle ilgili olması gerekmektedir.
    • Kriterlerin saptanmasında personelin katılımı sağlanmalı, onların görüşleri ve eleştirileri dikkate alınmalıdır.
    • Kriterler gözlemlenebilmeli ve objektif olarak ölçülebilmelidir.
    • Performans kriterleri güvenilir olmalı, farklı zamanlarda aynı ya da farklı personele uygulandığında performans düzeyi ile ilgili tutarlı bilgiler sağlanmalı dır.
    • Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir.
    • Kriterler birbirleri ile çakışmamalı, performansın aynı özelliklerini tekrar tekrar ölçmemelidir.
    Performans kriteri, performansın en önemli unsuru nedir, sorusuna yanıt vermektedir.
    Bu unsurları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür.

    • Kişilik Özelliklerine Dayalı Kriterler: Personelin istenen performans düzeyini belirlemeye yardımcı olacak kişilik özellikleri üzerinde durmaktadır.
    Bunlar doğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, dayanıklılık, dış görünüm vb. özellikleri kapsar.

    • Davranışlara Dayalı Kriterler: iyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Bu kriterler, inisiyatif sahibi olma, ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, iş birliği yapma vb. unsurlarla ilgilidir.

    • Yetkinliklere Dayalı Kriterler: Personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Performans değerleme sisteminde kullanılan liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözme, esneklik gibi yetkinlikler, bir örgütte mükemmelliği yaratacak şeyin ne olduğuna bağlı olarak tanımlanır.

    • Çıktılara Dayalı Kriterler: Gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örneğin; hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır.

    Performans Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
    Performansa yönelik herhangi bir standardın olmaması, personelin mevcut performansının neye göre değerlendirileceği sorununu gündeme getirmektedir.
    Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin yapılması, ayrıca iş ve görev tanımlarının çıkarılmış olması gerekmektedir.
    Performans standartları/ nicel veya nitel karakterde olabilir. Performans standartları tıpkı hedeşerde olduğu gibi SMART özelliklere sahip olmalıdır.
    Bu özellikleri aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür
    • S-Specific: Hedeşer yapılan işle ilgili olmalı, önceden uzlaşılmalı, “belirli(somut)” olmalı ve çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.
    • M-Measurable: Standartlar objektif ve “ölçülebilir” olmalıdır. Hedefin başarısının nasıl ölçüleceği belirlenmelidir. Standartlar nicel ise ölçüm daha kolaydır, ancak nitel olduğunda biraz daha dikkat etmek gerekir.
    • A-Achievable: Standartlar zorlayıcı olmakla birlikte “ulaşılabilir” olmalıdır. Hedeşer çalışanın ne asla başaramayacağı zorlukta ne de çok kolay başarılabilecek düzeyde olmamalıdır.
    • R-Reasonable: Hedeşer “gerçekleşebilir” (uygun, makul) olmalıdır.
    • T-Time-Bound: Hedeşerin gerçekleştirilmesi “zaman sınırlı” (altı aylık veyayıllık) olmalıdır.
    Performans standartları kantitatif ve kalitatif olmak üzere işlerin iki yönünü içermektedir. Kantitatif
    standartlar arasında belli bir işin gerçekleşmesi için gerekli zaman, üretim miktarı, yapılan hata sayısı vb. bulunurken kalitatif standartlar arasında ise işin kalitesi, verileri analiz etme yeteneği konusunda belirlenen ölçütler sayılabilmektedir

    Performans Değerlemesi Yapacak Kişilerin Belirlenmesi
    Başarılı bir performans değerleme çalışması yapabilmek için performans değerlemenin tarafsız, doğru ve adil bir biçimde yapılması zorunludur. Performans değerleme sisteminde, değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılacağı, örgüt yönetimine ve insan kaynakları politikalarına göre seçilecek değerleme yöntemine bağlı olarak belirlenmektedir. Önemli olan değerleme yapacak kişilerin değerleme yapacakları personelin işleri hakkında bilgi sahibi olmaları, örgütü tanımaları ve ön yargıdan uzak objektif değerlendirmeler yapmalarıdır

    Personelin ilk Amiri (Üstü) Tarafından Değerlenmesi
    İşletmelerde ideal olan öncelikle personelin performansının bağlı bulunduğu yönetici olan “ilk amir” tarafından değerlenmesidir. Bununla birlikte performansın sadece ilk amir tarafından değerlenmesi birçok soruna da yol açabilmektedir.
    Bu sorunları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür;
    • Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yolu ile kullanıyor olmasından rahatsız olabilirler,
    • Eğer değerleme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geri bildirim üst tarafından sağlanmıyorsa değerleme sonuçlarının olumsuz halinde ast savunmaya geçerek davranışlarının haklılığını kanıtlamaya çalışabilir,
    • ilk amir, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir,
    • Cezalandırma durumunda ast ile ilk amirin ilişkileri bozularak verimlilik olumsuz yönde etkilenebilir.
    Bu sorunların çözümü için personelin performansını değerleme sorumluluğunu
    sadece ilk amire vermeyip başka kişilerin de (kişinin kendisi, diğer bölüm yöneticileri vb. gibi) bu sürece katılması sağlanabilir.

    Kişinin Kendi Kendini Değerlemesi
    Performans değerlemede belki de en zor olan, kişinin kendi performansını değerlendirmesidir.
    Bir kişinin kendisini değerlendirirken objektif olabilmesi gerçekten çok zordur. Tek başına kullanılmada bazı sorunlara yol açabileceği düşünülse de diğer değerleyiciler tarafından yapılan değerlemelerle birlikte kullanıldığında etkili olabilmektedir.
    Objektif olunabilmesi durumunda kişinin kendi üstün ve zayıf yönlerini en iyi kendisi bileceğinden, başarılı bir değerleme yapmak mümkün olabilecektir.

    İş Arkadaşları Tarafından Değerleme Yapılması
    Bu yaklaşımın uygulamada çok fazla tercih edilmediği görülmektedir.
    Aralarında rekabet olan kişilerin birbirlerini değerlemesi durumunda objektişikten uzaklaşıldığı ve adil olmayan değerlemelerin yapıldığı görülmektedir. O nedenle diğer değerleme yaklaşımlarında olduğu gibi bu değerleme türünün de tek başına kullanılması yerine, diğer değerleme yaklaşımlarıyla birlikte ele alınmasının
    daha doğru sonuçlar vereceği düşünülmektedir.

    Astlar Tarafından Değerleme
    Uygulamada bu yaklaşımın çok kabul görmediği ve üstlerin bu yaklaşımdan hoşnut olmadığı görülmektedir. Ülkemiz koşullarında astların üstlerinin performansını objektif bir şekilde değerlemesinin pek mümkün olmadığı düşünülmektedir.
    Bu yaklaşımın yararlı yönü; astlara üstleriyle iletişim kurma fırsatı vermesidir.Ayrıca, değerleme sürecine astların katılması onları motive etmektedir. Astların üstlerini objektif bir şekilde değerlemesi için üstlerinden çekinmemesi ve onların baskısını üzerinde hissetmemesi önemlidir.

    Müşteriler Tarafından Değerleme
    Ancak bu değerlemenin çoğunlukla müşterilerle bire bir diyalog kurulan işler için uygun olması, müşterilerin değerleme konusunda bilgi sahibi olmaması ve değerleme yapmak için isteksiz olması vb. durumlar, bu değerlemenin başarı düzeyini olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
    Müşteriler ile çalışanlar arasında herhangi bir yakınlık derecesi olmadığı sürece, en adil değerlemelerden birisinin müşteriler tarafından yapılacağı düşünülmektedir.

    Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Değerleme
    İşletme için maliyet unsurunun önemli olmadığı durumlarda performans değerleme işletme dışındaki danışmanlara veya uzmanlara yaptırılabilmektedir.Bu tür bir değerleme genellikle belirli ve önemli işleri yapan personelin performansı nı değerlemede kullanılmaktadır. Danışmanların ve uzmanların işletme dışından olması nedeniyle, işletmeyi ve çalışanları tanıması biraz zaman alabilmektedir. Ve maliyetlidir.

    Çoklu Değerleme (360 Derece Geri Bildirim)
    360 derece geri bildirim yaklaşımı: Performans değerlemeye birçok kişinin katılımıyla gerçekleştirilen güncel bir yaklaşımdır. Diğer bir deyişle, bireyin iş yapış sürecinin her aşamasının en yakın hat yöneticisi (ilk amir), eşitleri, astları, üstleri, iç ve dış müşterileri ile kendi kendini değerlemesinden
    elde edilen sonuçların geri bildirimle bireye iletilmesidir. 360 derece geri bildirim yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, üretim ve iş sorunları, başkalarının yetiştirilmesi ve personelin geliştirilmesi şeklinde sekiz temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir

    Performans Değerlemesi Yapacak Kişilerin Eğitilmesi
    Personelin performansını doğru ve adil bir şekilde değerlemek için değerlemeyi yapacak kişilerin “performans değerlemesi” konusunda eğitilmesi gerekmektedir. Değerlemeyi yapacak kişilerin, işletmede uygulanmakta olan
    performans değerleme sisteminin kapsamı, amacı, kullanılan yöntemler, işletmenin örgüt yapısında yer alan işler hakkında ayrıntılı şekilde bilgilendirilmesi ve bu konularda eğitilmesi gerekmektedir.
    Eğitim süreci içerisinde kullanılacak değerleme yöntemlerine ilişkin kriterler, dereceler tanıtılır, kullanılan kavramlar açıklanır, değerleme formlarının doldurulması öğretilir ve birtakım yararlı öğütler verilir.

    Performans Değerleme Yönteminin Belirlenmesi
    Kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yöntemler, ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler, bireysel performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler ve personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler olmak üzere dört temel başlıkta toplamak mümkündür

    Kişiler Arası Karşılaştırmalara Dayalı Yöntemler
    İşletmeler, kişileri birbirleriyle kıyaslayarak değerlemek istediklerinde sıralama ve zorunlu dağılım yöntemlerini tercih edilmektedir.
    Sıralama yöntemi, değerlemeyi yapan kişinin grup içinde yer alan personeli tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması
    (basit sıralama), sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli listenin en sonuna;
    (alternatif sıralama), önceden belirlenmiş bir puanı (örneğin 100 puan) personel arasında dağıtması ve personeli en iyi puan alandan en kötü puan alana doğru sıralaması
    (puan verme) ya da her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırması
    (ikili karşılaştırma) şeklinde kullanılabilir
    Zorunlu dağılım yönteminde, yöneticilerin bireysel çalışanları belli bir tür performans standardına göre sıralamaları sağlanır.

    Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
    Ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler arasında en çok bilinen ve örgütlerde en yaygın şekilde kullanılan geleneksel değerleme skalalarıdır.
    Burada önemli olan personelin performansını değerlemede işle ilgili kriterlerin ve standartların doğru bir şekilde belirlenmesidir. Ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemleri dört başlık altında incelemek mümkündür.
    Geleneksel değerleme skalaları,Değerlendirme faktörleri değerlendirilen kişinin kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını ölçmeye yarayan faktörler olmak üzere genelde üçe ayrılmaktadır
    Davranışsal değerleme skalaları, geleneksel skalalarda olduğu gibi değerlemeyi yapan kişinin personeli standart bir skala üzerinde zayıftan mükemmele doğru derecelendirmesini gerektirir. Ancak bu yöntemde farklı olarak doğrudan işle ilgili olduğu düşünülen davranışlar tanımlanır ve farklı performans düzeylerini göstermek
    için kritik olaylar kullanılır.
    Kritik olay yöntemi, personelin davranışlarındaki kritik olayları belirlemeyi, sınışandırmayı ve kaydetmeyi içermektedir.
    Kontrol listesi yöntemi, bir grup işi tanımlamaya dönük olarak hazırlanan bir değerleme listesinin kontrol edilmesi şeklinde uygulanır. Değerlemeci bu listede yer alan çok sayıda hazır cümleden kişiye uygun olanları işaretler.

    Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler
    Bu yöntemlerde personelin çeşitli bireysel özellikleri, elde ettikleri sonuçları vb. göz önünde bulundurularak bireysel standartlar oluşturulmakta daha sonra bu standartlar temel alınarak performansları değerlenmektedir. Bu grupta standartlar yöntemi ve direkt indeks yöntemi yer almaktadır.
    Standartlar yönteminde, performans standartları, iş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevler ve bu görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkılarak belirlenmektedir.
    Direkt indeks yöntemi, bu yöntemde performans standartları, ya yönetici tarafından tek başına ya da yönetici ile astın müzakeresi sonucunda belirlenir. Her iki durumdada performans standartları, işin gerektirdiği çıktıya/sonuca göre genel nitelikte olup verimlilik, devamsızlık, iş gücü devri gibi objektif kriterlere dayanır.

    Personelin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler
    Personelin potansiyelini belirlemeye yönelik yöntemlerin en belirgin özelliği, personelin geleceğe dönük olarak performansının ne olduğunu kestirmeye yönelik olmasıdır. Bu yöntemler; amaçlara göre yönetim, değerleme merkezi ve psikolojik değerleme olarak üçe ayrılmaktadır.
    Amaçlara göre yönetim, diğer değerleme yöntemlerinde görülen sorunları en aza indirmek, değerlemeyi daha nesnel ölçütlere dayandırmak, kişisel ve örgütsel gelişmeyi sağlamak, değerlemede personeli işteki başarısını ön planda tutmak amacıyla geliştirilen bir yöntemdir.
    Değerleme merkezi yöntemi, bazı yöneticilerin birkaç gün için bir değerleme merkezinde ve uzman gözetiminde bireysel veya grup olarak gerçekleştirilen birprograma katılmaları şeklindedir. Programa katılan yöneticiler, grup olarak yapılan işler, işletme sorunlarının kendi aralarında tartışılması, yönetim oyunları, kendi kendini değerleme ve grubun diğer üyelerinin performansını değerleme gibi faaliyetlerde bulunurlar.
    Psikolojik değerleme yöntemi ise endüstriyel psikologlar tarafından personelin potansiyelinin araştırılmasını amaçlayan bir yöntemdir. Süreç, derin görüşme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartışma ve diğer yöntemlerle yapılan performans değerlemesinin incelenmesini içerir.

    Performans Değerleme Görüşmesinin Yapılması
    Performans değerlemenin belki de en önemli unsuru, performans değerleme sonuçları nın personele geri bildirim yoluyla iletilmesidir. İşteki başarı düzeyinin ve varsa eksikliklerinin neler olduğunu bilmesi her personel için stratejik öneme sahiptir.

    Değerleme görüşmesi: Bir değerlendirici ile bir çalışan arasında gerçekleşen yüz yüze görüşmedir.
    Görüşmenin amaçlarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür
    • Çalışanın iş performansını daha önceden belirlenen; sorumluluklar, amaçlar ve performans beklentilerine göre tartışmak,
    • Çalışanın değerleme periyodu boyunca gözlemlenen zayıf ve güçlü yanlarını tartışma fırsatı vermek,
    • Çalışanlara günlük iş sorunlarını çözmede yardımcı olmak,
    • Çalışana; performansını ve kariyer yönünü etkileyen işle ilgili değişkenler hakkında duygularını ifade etme şansı yaratmak,
    • Çalışanın bugünkü durumunu transfer ve terfi yönünde değiştirecek uzun dönemli eğitim ve gelişim çabalarını saptamak,
    • Gelecekteki ücret artışı ve terfi kararları için temel oluşturmak.

    Performans Değerleme Hataları
    • Halo Etkisi: Değerleyicinin değerlenen personelin üstün bir niteliğine bakarak diğer niteliklerinin de mükemmel olduğunu düşünerek yaptığı yanlış değerlemelerdir.
    • Merkezi Eğilim Hatası: Bazı değerlemeciler, çalışanların performansını değerlendirirken, “çok iyi” veya “çok kötü” şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınır ve bunun yerine değerlemesi yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler.
    Müsamaha ve Katılık: Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimindedirler. Müsamaha bir değerlendiricinin, örgütte çalışan elemanını değerlendirirken elemanın performansını olduğundan daha yüksek, katılık ise personelin ulaştığı performans düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir
    • Kontrast Hataları: Ortalama performans gösteren bir personelin, kötü performans gösteren bir personelden sonra olduğundan yüksek performans göstermiş gibi ya da mükemmel bir performans gösteren personelden sonra olduğundan daha düşük performans göstermiş gibi değerlendirildiği bir hata türüdür
    • Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Örneğin bir personelin performansı değerlenirken, bu kişinin son bir aydaki iyi performansına bakılarak bu personel 12 ay boyunca hep aynı mükemmellikte çalışmış gibi değerlendirilebilmektedir. Bunun tam tersi bir durum da söz konusu olabilmektedir.
    • Peşin Hükümlülük: Peşin hükümlü değerlemeciler değerleme yaparken objektif davranamazlar. Peşin hükümlülük cinsiyete, dine, siyasi düşünceye,ırka, yabancı kökenli personele vb. karşı olabilir

    Performans Değerlemenin Kullanım Alanları
    Performans değerlemesinin örgüt açısından beklenen yararları sağlaması için bir yandan değerlemenin doğru ve adil bir şekilde yapılması, diğer yandan da farklı insan kaynakları çalışmalarında başarılı bir biçimde uygulanması gerekmektedir.
    Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği temel alanları aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür
    • Ücret Yönetimi: Performans değerlemenin yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir.
    • Stratejik Planlama: İşletmenin kendileri için geliştirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar işletmenin stratejilerinin bir uzantıdır. Performans değerleme uygulaması, işletmenin strateji bağlamı nda önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.
    • Eğitim Gereksiniminin Belirlenmesi: Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar eksik ve yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi vermektedir.
    • Rotasyon, İş Genişletme ve İş Zenginleştirme Uygulamaları: Performans değerleme sonucunda bir kişinin yaptığı işte mutsuz ve verimsiz olduğunu görmek mümkün olmakta ve bu kişi daha iyi performans göstereceği
    düşünülen bir başka işte rotasyon yolu ile görevlendirilebilmektedir.
    • Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma: Performans değerleme sonuçları na göre personelin işte kalması ya da işten çıkarılmasına yönelik karar vermek mümkün olabilmektedir.
    • Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları: Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşmak mümkün olabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeşere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir.
    • Kariyer Yönetimi: Performans değerleme sonuçları, kişinin iş başarıları, ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani kariyer planlaması bakımından da kullanılabilir.
    ÜNİTE 6
    KARİYERİ PLANLAMA, GELİŞTİRME VE YÖNETME

    Kariyerin Tanımı ve Önemi
    Günümüzde insan kaynakları açısından önemli hâle gelen kavramlardan birisi de kariyerdir.
    Kariyer: bireyin yaşamı
    boyunca öğrenmesi,
    ilerlemesi ve gelişmesi
    olarak ifade edilmektedir.
    Birey açısından kariyer, bir işe sahip olmanın ötesinde bir anlam taşımaktadır. Kariyerde ilerleme daha çok gelir, sorumluluk, mesleki ve sosyal anlamda daha yüksek saygınlık elde etmeyi ifade etmektedir.
    Kariyer, bireyin çalışma rollerinin dizisi ve örüntüleridir. Geleneksel olarak kariyer, yalnızca yönetici veya profesyonel rolleri işgal eden kişilere uygulanmaktayken çalışma rolleriyle ilgili olarak herkes için daha geçerli olan bir kavram haline gelmeye başlamıştır. Ayrıca, kariyer çalışma rollerinde yukarıya doğru hareketi ve
    ilerlemeyi ima etmek için de kullanılmaktadır.
    Kariyerdeki ortak noktaları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür.
    • Sadece üst düzeyde, yüksek statülü işler için değil, her meslek için kariyer vardır. Bir genel müdürün, bir işçinin ya da bir akademisyenin kendilerine özgü birer kariyer yaşantıları vardır.
    • Dikey hareketlilik yanında, aynı örgütsel kademede kalarak çeşitli bilgi, beceri ve yetenekler elde edinilerek de kariyer kazanılabilir.
    • Bireyin kariyerinde söz sahibi olan sadece yönetim değildir. Birey kendi kariyerini kendisi planlayabilmektedir.
    • Kariyeri bir örgüte üye olmakla kazanılan bir edinim şeklinde sınırlamamak gerekir. Birey iş dışındaki faaliyet ve yaşantıları ile kariyerine katkı yapabilmekte hatta hızla değişen dünyada birden fazla kariyere sahip olan kişilerin sayısı hızla artmaktadır.
    Kariyer; bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri kazanmasıdır. Bunun sonucunda daha fazla para kazanmak, sorumluluk üstlenmek, statü, güç ve saygınlık elde etmek ister.

    Kariyer Seçimini Etkileyen Faktörler
    Bireyler, kariyer hedeşerini belirlerken bazı faktörlerin etkisi altında kalmaktadır.
    • Sosyal (Çevresel) Faktörler: Bireyin sosyal geçmişi, ana-baba ilişkisi, ailenin toplumsal ekonomik düzeyi, bireyin içinde yer aldığı sosyal çevre kariyer seçimini etkileyen temel faktörlerdendir.
    • Psikolojik (Kişisel) Faktörler: Kariyer seçimini etkileyen psikolojik faktörler; değerler, inançlar, tutumlar, beklentiler ya da kişilik yapıları ile yakından ilişkilidir. Kişiler sahip olmak istedikleri kariyerle ilgili düşüncelerini geliştirirken içinde doğup büyüdükleri ve kültürünü aldıkları sosyal çevreden
    mutlaka etkilenmektedirler.
    Ülkemizde bireylerin kariyer seçimlerini öncelikle ailesi ve sosyal çevresinin yanı sıra, sosyoekonomik durumu vb. faktörlerin etkilediği görülmektedir. Bu faktörler içinde özellikle aile faktörünün kariyer seçiminde belirleyici olduğu görülmektedir.

    Kariyerle İlgili Genel Kavramlar
    • Kariyer Hareketliliği: Kariyer hareketliliği, bilgi ekonomisi olgusuna bağ- lı olarak çalışanların farklı işletmelerde ve işlerde kariyer gelişimini sürdürmeleri ve buna bağlı olarak da kariyer yaşamlarında iş ve iş yeri değiştirmeleri eğilimi olarak karşımıza çıkmaktadır
    • Kariyer Yolu: Kariyer yolu, kişinin kariyerini oluşturan işlerin sıralanışı olarak tanımlanmaktadır. Kişinin kariyer hedeşerine ulaşabilmesi için öncelikle kariyer yolunu iyi bir şekilde belirlemesi gerekmektedir.
    • Kariyer Düzleşmesi (Platosu): Bireyin daha fazla yükselme olasılığı bulunmayan ya da çok az olan bir kariyer basamağında bulunmasını ifade eder. Kariyerin düzleştiği bu noktada; birey, umutsuz, beklentisiz, tepkisiz, heyecansız bir ruh hâli içindedir..
    • Kariyer (Dengeleri) Çapaları: Bireyin kişisel değer ve tutumlarından oluşan, onun yaşamını dengeleyen, kendi algıladığı özellik ve yetenekleri, güdü, değer, tutum ve davranışları ile bunları dengeleyen ve yönlendiren unsurlardır. Bu çapalar, kişinin kariyer tercihinde devreye girmekte, örneğin iş seçiminde ya da bir işten başka bir işe geçerken etkili olmaktadır.
    • Kariyer Kalıpları: Kişilerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyerleri ile ilgili davranışlarını ifade eder Kişinin bu kalıplar içerisindeki hareketleri birbirinden farklı olabilmektedir.
    • Kariyer Değerleri: Kariyer değerleri, çalışanın kendi kariyeri için olmazsa olmaz gördüğü hususlardır. Bu hususlar, çalışanın başarılı bir kariyer için nelerin gerektiği yolundaki temel düşünceleridir.
    Bunlar; otonomi, istikrar, teknik yetkinlik, yönetsel yetkinlik,girişimci yaratıcılık, hizmete adanmışlık, yaşam tarzı ve meydan okuma değerleridir Bu unsurların her biri çalışanın kendi kariyerini sürdürmesi açısından son derece önemlidir. Yukarıda kısaca tanımlanan kariyerle ilgili kavramların dışında literatürde en ayrıntılı işlenen konuların; kariyer geliştirme, kariyer planlama ve kariyer yönetimi olduğu görülmektedir.

    Kariyer Aşamaları
    Bir bireyin iş yaşamı içerisindeki kariyeri belli aşamalardan oluşan bir süreçtir. Bu aşamaların her biri farklı özelliklere sahiptir ve bireyler için farklı anlamlar taşımaktadır. Kariyer aşamalarını aşağıdaki şekilde özetlemek mümkündür
    • Keşfetme (Arama): Bu aşama, genelde 20’li yaşların ortasında sona eren okuldan ilk işe başlayıncaya kadar geçen süredir. Kişi bu süreçte hangi işte daha fazla başarılı olabileceğini araştırır.
    • Kurma Aşaması: Bu dönem, farklı kaynaklardan iş aramayla başlar, gerçek dünyadaki başarı veya başarısızlıkları kanıtlayan ilk işi bulma, işe yerleşme, yetenek kazanma, işi öğrenme ve akranları tarafından kabul edilme dönemlerini kapsar. Bu aşamada belirsizlik ve bunalım başlar, kişi mevki bulma ve kendini kanıtlama gibi iki önemli sorunla baş etmek durumunda kalır.
    • Kariyer Ortası: Kişinin çıraklıktan ustalığa, öğrenici olmaktan yapıcı olmaya geçtiği bu dönemde güvenlik gereksiniminin önemi azalmakta; başarı, saygınlık, bağımsızlık gereksinimi ön plana çıkmaktadır.
    • Kariyer Sonu: Bireyin kariyerinin en uzun aşaması olan bu dönemde; öğrenmede yavaşlama olduğu için bireyler sadece tecrübelerinden yola çıkarak kazandıkları bilgiyi diğerlerine öğretmeye çalışır.
    • Azalma (Emeklilik): Emeklilik yaklaştıkça bireyin gücü, sorumlulukları ve kariyeri azalır. Bazıları emeklilik dönemine ait planlar yaparken bazıları örgütten ayrılmayıp danışmanlık yaparak o güne kadar kazandığı deneyimlerinden örgütü ve genç çalışanları yararlandırırlar.

    Kariyerde Karşılaşılan Sorunlar
    Kişinin kariyer süreci içerisinde birçok sorunla karşı karşıya kaldığı görülmektedir. Bu sorunların bir kısmı kariyere başlama, kariyeri geliştirme ya da kariyeri sonlandırma süreci içerisinde ortaya çıkmaktadır.
    Kariyer Dönemi Sorunları
    Kariyer sürecinde karşılaşılan sorunların ilki, kariyer dönemi sırasında ortaya çıkan sorunlardır. Bu dönemler başlangıç dönemi sorunları, kariyer ortası sorunları ve kariyer sonu sorunları şeklinde gruplandırılmaktadır.
    Başlangıç döneminde, çalışma yaşamına ilk başlayan kişi oldukça hevesli ve ararlı bir şekilde kariyer hedefini belirlemeye çalışır. Başarılı olma isteği bu dönemde çok belirgindir. Birey, zaman içinde okul eğitimi süresince aldığı teorik bilgilerin çalışma yaşamında pek işe yaramadığını görerek, işi sıkıcı bulmaya başlamakta ve büyük ümitle planladığı kariyer hedeşerine varamayacağını hissedebilmektedir. Hem kişinin hem de örgütün gerçekçi olmayan beklentileri ile kariyer şoku sendromu ortaya çıkar.
    Kariyer ortası döneminde, birey için iş ortamında bir yandan ilerleme olanakları nın azalması, diğer yandan yeni ve çağdaş bilgilerle donatılmış kişilerin örgütte kendini gösterme çabaları, orta yaş ve kariyerinin ortasında bulunan çalışanları tehdit edici bir hâl almaktadır . Bu dönemde yaşanan en önemli sorun kariyer düzleşmesi veya kariyer platosudur
    Kariyer sonu dönem ise kişi için kritik bir önem taşımaktadır. Uzun yıllar çalışmış bir kişinin, emekliliğe yönelik çekincelerinin olması normaldir. Gerçekten birçok kişinin emekli olduktan sonra bu duruma alışamadığı, kendini boşlukta hissederek yıprandığı ya da yeni iş arayışları içerisine girdiği görülmektedir.

    Kariyerde Özel Sorunlar
    Bu sorunlar genellikle bireysel nedenlerle ortaya çıkmaktadır. Özel sorunları, cinsiyetten kaynaklanan sorunlar, çift kariyerli eşler, ay ışığı sorunu, çift kariyerlilik başlıkları altında toplamak mümkündür.
    Cinsiyetten kaynaklanan sorunlar içerisinde, en çok görülen günümüzde çalışan kadınların sayısının artmasına rağmen, hâlâ birçok işletmede kadınların tepe yönetim kademesine gelmesinin uygun görülmemesidir.
    Çift kariyerli eşler: Çift kariyerli eşlerde, eşlerden birisinin kariyerine öncelik verilmesi yolu seçildiğinde bu genellikle erkek olmaktadır. Bugün birçok eş, aynı sektörde ve aynı işte ya da farklı alanlarda kariyer yapmaktadır. Özellikle akademik kariyer yapan eşlerin bu sorunla çok sık karşılaştığı görülmektedir.
    Çift kariyerlilik, bireyin iki farklı kariyer alanında ilerlemesini ifade etmektedir. Çalıştığı her iki işte belirli bir uzmanlık, deneyim gerektiriyor ve bunun karşılığında da her ikisi de bireye unvan, statü ve kariyer sağlıyorsa burada çift kariyerlilikten söz etmek mümkündür. Çabasını, her iki kariyere paylaştırmaya çalışacak kişi,
    başarıya ulaşmakta zorlanacaktır
    Ay ışığı sorunu ise, birinin asli işi yanında; gelir yetersizliği, tecrübe kazanmak veya başka nedenlerle ikinci, hatta üçüncü bir işte çalışıyor olmasıdır. Bu soruna öğretmenlerin özel ders vermesi, hemşirelerin para karşılığında gece sağlık kuruluşlarında özel nöbetler tutması ya da kişilerin bir işte çalışırken kendisine ait küçük bir işletme açması örnek olarak verilebilir.

    Kariyer Planlamasının Kavramsal Analizi
    Kariyer planlama, bir çalışanın, sahip olduğu bilgi, yetenek, beceri ve güdüleri doğrultusunda kariyer hedeşerine ulaşacak yolun belirlenerek örgüt içindeki ilerleyişinin veya yükseltilmesinin planlanmasıdır
    Kariyer planlamasının temel amaçları, insan kaynaklarını etkili ve verimli kullanmak, işe bağlılığı ve iş tatminini arttırmak, personeli yeni ve değişik alanlara girmeleri
    için teşvik etmek, çalışanların yeteneklerini kariyer fırsatlarına uygun olarak düzenlemek
    Kariyer planlamasında başarılı olabilmek için bireylerin kendilerini bir bütün olarak değerlendirerek üstün ve zayıf yönlerini belirlemesi, bilgi, beceri ve yeterliliklerinin ne olduğunu belirlemesi gerekmektedir. Aksi takdirde kişinin planladığı ve kariyer yollarını belirlediği pozisyonlara gelmesi mümkün olmayacaktır.
    Özellikle bazı yöneticiler, kariyer planlamasının örgütün iş yükünü artıracağını ayrıca danışman kullanımının artması, hizmet içi eğitim ve eğitimsel yardımın artması nın bütçede ağır yük oluşturacağını düşünmektedirler.
    Kariyer planlamasının en tehlikeli yönü ise birey üzerinde bırakacağı olumsuz etkidir. Zira çalışanların beklentilerinin artması stres ve gerginliğe yol açabilmektedir. Bireyin kariyer kararı nın belirsizliği, kişilerin yaşamları ile ilgili farklı beklentileri.
    Kariyer Planlama Süreci
    Kariyer planlamasının birey ve örgüt olmak üzere iki temel boyutu vardır.
    Bireysel kariyer planlaması, işten çok bireye odaklanmakta ve onun amaç ve yeteneklerinin bir analizini ifade etmektedir. Bireysel kariyer planlamasında birey, kariyer başarısı, yükselme ve daha iyi bir yaşam tarzı ümit etmektedir
    Bireysel kariyer planlaması: Kişinin kendi gelecek hedeşerinin, işlerinin ve görevlerinin kendi beklentileri ve istekleri açısından planlanması sürecidir
    • Kendi Kendini Değerlendirme Aşaması: Kariyer planlamasının başlangıç aşaması, bireyin kendini tanımasıyla başlar
    • Fırsatları Tanıma: Bu aşama kişinin kendisi, meslekler, işletmeler, işler ve çevresi hakkında bilgi toplamasını içerir.
    • Hedeşeri Belirleme: Birey, bazı alternatif meslekler, örgütler ve sektörler hakkında elde ettiği bilgileri bu aşamada değerlendirir
    • Planları Hazırlama: Bu aşamada birey, belirlediği hedeşerine ulaşmak için planladığı kariyer kararını uygulamaya geçirecektir. Bu karar doğrultusunda kariyer planının uygulanması için ortamın uygun, destekleyici ve ümit verici olması gerekmektedir.
    Örgütsel kariyer planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinliklerin geliştirilmesiyle çalıştığı örgüt içindeki ilerleyişinin
    planlanmasıdır. Bu kapsamda, gelecekteki pozisyonuna uygun yetkinliklere sahip olabilmesi için personele gerekli yeterlilikleri kazanması yer almaktadır
    Örgütsel ve bireyse kariyerin karşılaştırılması.
    İşletmelerde Kariyer Haritaları ve Kariyer Yolları
    Kariyer planlaması süreci açısından önemli bir diğer konu, çalışanın kariyer yolları nın belirlenmesidir. Personel belirlenen bu kariyer yolunda ilerleyerek, kariyere önelik hedeşerini gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Kariyer yolları belirlenirken kariyer haritalarından yararlanılmaktadır.
    Kariyer haritaları: Bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir teknikken kariyer yolları, bireyin kişisel amaçlarına ulaşmak için geçtiği yollardır.
    İşletmelerde kariyer yolları, kariyer planlamasının en önemli aracıdır. Kariyer planlamasının amacına ulaşabilmesi için kariyer yollarının aşağıdaki özellikleri taşıması gerekmektedir
    • Kariyer yolları bireylere sadece dikey ilerleme değil, yatay ilerleme imkânı da vermelidir.
    • Yalnız birbirine benzer işler değil, birbirine benzer davranışlar gerektiren işler de aynı iş grubuna dahil edilmelidir.
    • Kariyer yolları hem bireysel hem de örgütsel gereksinimlerin giderilmesini sağlayıcı olmalıdır.
    • Kariyer yolları üzerindeki tüm pozisyonlar için gerekli olan bilgi, beceri, yetenek açık bir şekilde belirlenmelidir.
    • Kariyer yollarının belirlenmesinde yönetim ve çalışanlar bir arada çalışmalıdır.
    • Yöneticiler, danışmanlar aracılığıyla çalışanlarına gereken kariyer bilgisini vermelidir.
    Çalışanların kendileri için seçebileceği dört farklı kariyer yolu aşağıda kısaca özetlenmiştir
    • Geleneksel Kariyer Yolu: Kariyer gelişiminde herhangi bir işten diğer bir işe dikey olarak geçilmesidir. Bir anlamda bireyin bir üst makama terfi etmesidir.
    • Ağ Kariyer Yolu: Kariyer gelişimi sırasında dikey ve yatay fırsatlardan yararlanılması anlamına gelmektedir.
    • Yatay Kariyer Yolu: Kariyer gelişiminde sadece yatay fırsatların olduğunu açıklamaktadır. Bunun da çalışanlara yeni sorumluluklar ve ek görevler ve rilmesiyle sağlandığı belirtilmektedir
    • İkili Kariyer Yolu: Bu yöntemde ise genelde, teknik uzmanlar ve profesyonellere, yönetici olmamalarına rağmen işletmeye katkı yapmaları için sorumluluk ve yetki verilmesi olarak açıklanmaktadır.
    Bireyin kariyerini sürdürmesi sadece üst basamaklara terfi etmesi şeklinde değil, aynı zamanda yatay kademelerde ilerlemesi ya da farklı sorumluluk ve görevler üstlenmesi yoluyla da mümkün olmaktadır.
    Kariyer Geliştirmenin Tanımı
    Kariyer geliştirme, personelin becerilerini, kişiliğini ve yeteneklerini geliştirebilecekleri sosyal ve teknik donanımlara sahip olma süreçleri; bireylerin iş yaşamlarında kendilerini geliştirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine bireylerin belirledikleri meslek tercihine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli faaliyetler olarak tanımlanmaktadır
    Kariyer Geliştirmenin Yararları
    Kariyer gelişiminin bireylere gelişme ve büyüme fırsatı yaratmasının yanında gerginliği azalttığı, bağımsızlığı artırdığı ve ruhsal olarak bir tatmin sağladığı belirtilmektedir.
    Kariyer geliştirme uygulamaları örgütlere çalışanlara yol gösterici olarak aşağıdaki yararları da beraberinde getirmektedir
    • Çalışanlara daha iyi iş, ücret ve statü olanakları sağlamak,
    • Çalışanlara kariyer fırsatları sağlamak ve bu konuda kariyer danışmanlığı yaparak kendilerini daha iyi tanımalarını sağlamak,
    • Farklı özelliklere sahip çalışan grupları için farklı kariyer planlarının geliştirilmesini sağlamak,
    • Çalışanların potansiyel güçlerinden daha etkili biçimde yararlanılmasını sağlamak,
    • Çalışanların iş tatminlerini artırmak,
    • Çalışma ortamının ve ilişkilerinin, örgütle çalışanların bütünleşmesini sağlayacak bir biçimde düzenlenmesini sağlamak,
    • İnsan kaynakları planlaması işlevine destek sağlayarak örgütün ileride gereksinme duyacağı nitelikteki personelin zaman içinde yetiştirilmesini sağlamak,
    • Örgütün misyonunu gerçekleştirmesinde ve vizyonuna ulaşmasında gerekli desteği sağlamak.
    Kariyer Geliştirme Araçları
    Kariyeri geliştirme sürecinde bazı araçlardan yararlanılmaktadır. Bu araçlar, bireylerin kariyerlerini geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Bu araçlar vasıtasıyla kariyer hedeşerine ulaşmanın daha kısa sürede ve daha kolay bir şekilde gerçekleşeceği düşünülmektedir.
    • Kariyer Merkezleri: Bu merkezler, örgütsel kariyeri geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve çalışanların kendi kendini değerlendirmelerine katkı da bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi birimlerdir.
    Kariyer merkezlerinde, grup çalışmaları, kurslar düzenlemek, iş gerekleri ve kariyer fırsatları hakkında çalışanları bilgilendirmek, beceri ve yetenek testleri uygulamak, işbaşı ve iş dışı eğitimler düzenlemek gibi faaliyetlere yer verilmektedir
    • Kariyer Rehberliği: Kariyer rehberliği, mesleki gelişimleri için bireylere hangi kitapları okumaları, hangi kursları almaları, belli yetenekleri geliştirmek için hangi danışmanların talimatlarına uymaları gerektiği, kariyer olanakları, işletme içinde ve dışındaki eğitim olanakları hakkında bilgi verilelir.
    • Mentorluk: Deneyimli, konusunda uzman bir kişinin; bilgi, beceri, birikim, deneyimlerini diğer bir kişiye aktarmasıdır
    • Koçluk: Yöneticinin, astının performansını işbaşında düzenli olarak gözden geçirmesini ve bu konuda gerekli yönlendirmeler yapmasını içeren bir dizi faaliyet, koçluk olarak adlandırılmaktadır.
    • Örgütsel Yedekleme Planı: Yedekleme planlaması, örgütün üst düzey pozisyonlarını dolduracak kişilerin hazırlanması konusuna odaklanan bir geliştirme faaliyetidir. Böyle bir planlama, örgütün kilit pozisyonlarının doldurulma gereksinimi ortaya çıktığında vakit kaybetmeden, hemen bunun gerçekleştirilmesini
    sağlamaktadır
    • Kariyer Atölyeleri: Yazılı Kaynaklar ve Alıştırma Kitapları: Atölyeler, personelin kariyer planlarını değerlendirirken, diğer çalışanlardan da bilgi sağlayarak kişilerin kendilerini mevcut kaynaklara alıştırmalarına yardımcı olur. Yazılı kaynaklar, işletmenin her birinin görevlerini belirterek, çalışanların kariyer seçimlerini etkileyen eğilimler konusunda demografik veri ve bilgileri içermektedir.
    • Eğitim ve Geliştirme Programları: Eğitim ve geliştirme programları (seminerler,kurslar vb.) çalışanların beceri ve yeteneklerini ortaya çıkartarak kariyer gelişimleri için gerekli olan unsurları oluştururlar.
    • İş Zenginleştirme ve İş Rotasyonu: İş zenginleştirme, yapılan işi büyüterek çalışanın planlama, yürütme ve değerlendirme ile ilgili faaliyetlerdeki düzeyini arttırmadır. Zenginleştirilen bir iş, çalışana faaliyetin tamamının gerçekleştirmesine izin verir, çalışanın özgürlük ve bağımsızlığını artırır, çalışanların kendi performanslarını değerlendirebilme ve düzeltmeleri için geri bildirim sağlar.
    Kariyer Yönetimine Yönelik Kavramsal Analiz
    Kariyer yönetimi; personelin, ilgi alanlarını, değerlerini, güçlü ve zayıf yönlerini belirledikleri, örgüt içindeki iş fırsatları hakkında bilgi edindikleri, kariyer hedeşerini belirledikleri ve bu hedeşerini de gerçekleştirmek için faaliyet planları hazırladıkları bir süreçtir
    Kariyer yönetimi: Kişilerin iş yaşamına yönelik planlar yapmaları olarak tanımlanmaktadır
    Kariyer yönetimi, bir veya daha fazla kişinin kariyerini etkileme girişimiyle ilgilidir. İlgilenilen kişi, kişinin kendisi veya başkaları olabilmektedir. Kariyer yönetimi, psikologlar tarafından genellikle bireyci ifadelerle tanımlanmaktadır.
    Diğer bir deyişle, kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi güçlü ve zayıf yanlarını objektif bir biçimde ortaya koyması, ulaşmayı istediği kariyer hedeşerini belirlemesi ve bu hedeşere ulaşma noktasında kendisine yardımcı olacak stratejileri belirlemesi son derece önemlidir.
    Hall ve diğerleri (1986) kariyer yönetimi ile ilgili personelin, yöneticilerin ve örgütün sorumlulukları olduğunu ifade etmiştir.
    Bir örgütün kariyer yönetimi çabalarının başarısını dört faktör belirlemektedir. Bunlar; kariyer yönetiminin iyi bir şekilde planlanmasıdır. İkincisi, örgütte, üst yönetimin kariyer yönetimini destekleyici olumlu bir iklimin yaratılmasıdır. Üçüncüsü, yöneticilerin kariyer yönetiminin birçok program ve sürecini dikkatli bir şekilde yapmasıdır. Sonuncusu ise işveren-çalışan ve çalışanın kişisel planları arasında kariyer denkliğini sağlamaktır
    Kariyer Yönetimi Süreci
    Kariyer yönetiminin bireysel ve örgütsel açıdan olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Bireysel kariyer yönetimi ile örgütsel kariyer yönetiminin birbirini desteklemesi gerekmektedir.
    Örgütün Birey Üzerinde Odaklandığı Kariyer Yönetimi
    Bu oluşum süreci, bireyin ilk iş ortamına katıldığı, bir diğer ifade ile işe yerleşip kendi kariyerini oluşturmaya başladığı andan itibaren söz konusudur. Sosyalizasyon sürecinin başladığı yani çalışanların ve yöneticilerin birbirine uyumunun amaçlandığı bu süreçte, örgütsel politikaların, normların, gelenek ve değerlerin bilinmesi
    oldukça önemlidir
    • İç İşe Alım: Kariyer yönetiminin ilk ana konusu, örgütte çalışması için insanların işe alınmasıdır.
    • Terfi: Terfi, bireye mesleğinde veya bulunduğu konumda yükselme imkânı ile genelde bireylere büyük sorumluluk, otorite ve yüksek ücret sağlar. Psikolojik olarak terfi, bireyin güvenlik, ait olma ve kişisel ilerleme, büyüme gereksinimini tatmin eder.
    • Transfer veya Yer Değiştirme: Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak başka bir yerdeki göreve veya mevcut iş yerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bi yere geçmesi.
    • Eğitim ve Geliştirme: Personelin beceri ve yeteneklerini geliştirmek için temel araç ve insan kaynakları yönetiminin temel unsurlarındandır.
    • İşten Çıkarma: İş Kanunu’nda belirtilen haklı nedenler dışında personelin işten çıkarılmaması.
    • Emeklilik: Örgütün birey üzerinde odaklanan kararlarından bir diğeri de emeklilik kararıdır. Örgütlerin çoğunda çalışanlar emeklilik kararını kendileri vermektedirler.
    Bireyin Kendisi Üzerinde Odaklandığı Kariyer Yönetimi
    Kariyer yönetimi sürecinde bireylerin kendi kariyerleri üzerinde de odaklandığı görülmektedir.
    Bireysel kariyer yönetimi; “bireyin iş yaşamına ilişkin hedeşerini gerçekleştirmesi amacı ile gerekli faaliyetleri planlaması, organize etmesi, icra etmesi, koordinasyonu ve değerlendirmesi” olarak tanımlanabilir. Örgüt içinde birey çalışma yaşamında başarılı olmayı ve kariyerinde en üst konuma gelmeyi amaçlamaktadır.
    Bireysel kariyer yönetimi de bu yolda önemli katkılar sağlamaktadır
    Kariyer Yönetimi ile İnsan Kaynakları Yönetimi İşlevleri Arasındaki İlişki
    İnsan kaynakları planlaması;Diğer bir deyişle, örgüt gelecekte gereksinim duyacağı personeli, kariyer yönetimi araç ve uygulamaları ile bugünden geliştirmeye başlayacaktır. İnsan kaynakları planlaması ile kariyer yönetimi çalışmalarının birbiriyle paralel bir şekilde yürütülmesi, her iki işlevin başarısı açısından önemlidir.
    İnsan kaynakları temin ve seçim süreci; Bu süreçte, gereksinim duyulan elemanların, nasıl temin edileceği konusu önem kazanmaktadır.
    Eğitim ve geliştirme; Kariyer yönetimi ile ilgili bir diğer insan kaynakları yönetimi işlevidir. Eğitim yapılacak alan ve konuların belirlenmesi, eğitim planlarının ve programlarının hazırlanması, çalışanların eğitim gereksinimlerinin saptanması ve eğitim alacakların seçilmesi vb. eğitim yönetiminin konusunu oluşturur. Kariyer yönetim süreci hem eğitim yönetimi sürecine girdi sağlar hem de sonuçlarından yararlanır.
    Ücret yönetimi; Kariyer yönetimi süreciyle beraber yürütülmektedir. Bireyin kariyer basamaklarında yükselmesi beraberinde maddi açıdan da bir artı değer kazandı rmaktadır. Kişinin bulunduğu konum ile elde ettiği ücret ve diğer kazanımları n dengeli olması gerekmektedir.
    Performans değerleme; Kariyer yönetiminin en çok ilişkili olduğu bir diğer insan kaynakları yönetimi işlevi de performans değerlemedir. Performans değerleme kariyer yönetiminin vazgeçilmez araçlarından birisi olarak sayılmaktadır. Özellikle 360 derece geri bildirim yaklaşımı, örgütlerin kariyer geliştirme sorumluluklarını çalı-
    şanlarla paylaşma imkânını da beraberinde getirmektedir

    Google+

    YouTube


  2. burda 6. ünite nerde komple 5. ünite özet yapılmış altıncı ünite başlığı var fakat 5. ünitenin devamı bi yardımcı olabilir misiniz


Aöf İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları (5-6 Ünite) Yer İstanbul , 34, TR incelenme 2497 kişi oylama: 4.5 / 5

vBulletin® Jelsoft Enterprises Ltd Copyright © 2017
www.aofdestek.net 2007-2015