Sponsorlu Bağlantılar


Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Ders Notları / Ders Kitabı 1.2.3.4. Üniteler


KAMU YÖNETİMİNDE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR

ÜNİTE=1


Yeni Kamu Yönetimi


KAMU YÖNETIMINDE PARADIGMA DEĞİŞİMİ


Yeni kamu yönetimi (YKY) düşüncesi, kamu yönetiminde görülen bu değişim sürecinden en fazla pay alan akım olmuştur. Paradigma, en kısa şekli ile dünyayı algılamak ve anlamak için gerekli olan zihinsel düşünce tarzı olarak tanımlanmakta, örnek, model, kalıp anlamlarında ve toplulukça paylaşılan inanç, değer ve tekniklerin tümü şeklinde değerlendirilmektedir. Kavram ilk olarak bilim felsefecisi Thomas Kuhn tarafından kullanılmıştır. Yeni yönetim paradigması, devletin toplumdaki rolünü, hükûmet, bürokrasi ve vatandaşlar arasındaki ilişkileri, yeniden tanımlamak ve biçimlendirmek amacını taşımıştır. Bunu da devleti büyütmekle ya da küçültmekle değil, onu asli klasik fonksiyonlarına çekerek daha etkin hâle getirmekle, vatandaşların devlet ve kamu yönetimi karşısındaki konumunu ve yönetime katılma olanaklarını geliştirmekle sağlamayı öngörmüştür.

Yeni anlayış; örgüt ve yönetiminde yönetici ve yönetilen arasında insancıl davranışların varlığı, yönetim ile halk arasında iyi ilişkilerin kurulması, hem örgüt içinden hem dışından yönetime katılmaların olması, hedef kitlelerin istekleri ve beklentileri doğrultusunda mal ve hizmet üretilmesi, hizmet alanların ve sunanların maddi ve manevi açıdan memnun edilmesi gibi özellikler üzerinde odaklaşmaktadır. Yaşanan bu değişimin temel nedenleri olarak; rekabet avantajı sağlamaya dönük istek ve ihtiyaçlar, uzun dönemli gelir veya bütçe kısıntıları ve hukuksal düzenlemelerin gerekleri gösterilmektedir. Değişimin temel öğesi ise ekonomik kalkınma stratejisinin serbest piyasa ekonomisi koşullarına dayandırılarak, kalkınma dinamizminin özel sektöre kaydırılması olarak belirtilebilir. Bireycilik ve buna paralel olarak artan farklılaşma toplumu şekillendirmiştir. Genel olarak ilgili literatürde değişimin türleri dört şekilde ele alınmaktadır. Bunlardan kültürel değişimde, örgüt üyelerince paylaşılan umutlar, davranışlar, değerler ve öngörüler değişmektedir. Misyon değişiminde sistematik tanımlamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bu süreçte örgütsel fark edilmeyi sağlayan temel faaliyet ve sorumluluklar planlanmaktadır. Yapısal değişimde ise örgütsel otorite ve iş sorumluluklarının en etkin düzeyde sağlanması söz konusu olmaktadır. Süreç değişiminde de “ürün ve hizmetler nasıl üretilecek ve dağıtılacak?” sorusuna cevap aranmaktadır.
Kamu yönetimi yaşadığı kimlik bunalımı karşısında değişimin bütün bu türlerinden etkilenmiş ve bu süreçte kendisine en uygun yapıyı bulabilmek için yoğun çaba harcamıştır.

Kamu Yönetiminde Kimlik Bunalımı
Dünyada yaşanan hızlı değişim süreci, karşı karşıya kaldığımız sorunlu alanların hemen hemen hepsini doğrudan etkilemiş ve bir an önce bu sorunlara çözüm bulunabilmesi için baskı oluşturmuştur. Bu süreçten yönetim-halk ilişkileri de doğrudan etkilenmiş, klasik kamu yönetimi anlayışı önemli oranda güven kaybına uğramıştır. yeni paradigmalar, kamu yönetiminin temel vurgularını doğrudan etkilemiştir.
Bunlara göre klasik kamu yönetimi;
a) Bürokrasi modeline göre örgütlenmiştir. (
b) Kamusal mal ve hizmetlerin üretiminde ve dağıtımında bürokrasi vasıtasıyla doğrudan görev almalıdır.
c) Siyasi ve idari konuları birbirinden ayırabilmelidir.Kamu yönetiminin görevi, talimatları ve kuralları uygulamaktır.
d) Yönetimin özel biçimidir. Özel sektörden farklıdır.
Yeni yaklaşımlar klasik kamu yönetiminin söz konusu bu ilkelerini bu şekilde tanımladıktan sonra, bunların yeni anlayışa göre dayanaksız kaldığını, en başta Weber tarafından ortaya atılan ve yönetimlerin hiyerarşik ve bürokratik ilkelere göre örgütlenmesini öngören bürokratik yönetim ilkesinin, artık mevcut sorunların çözümünde yetersiz kaldığını belirtmişlerdir.

Yönetimin kendisini siyaset içinde bulmaktan kurtarması gerektiği, mal ve hizmetlerin bürokrasi aracılığı ile doğrudan sağlayıcısı olmaktan vazgeçilmesi, yönetimin liderliği korumaya yönelik politika ve stratejileri yürütmeye yönelik bir araç olmaktan çıkması ve profesyonel bürokrasinin oluşturulması gibi yöntemleri öngörerek, klasik kamu yönetiminin yaşadığı kimlik bunalımını çözmeye çalışmışlardır. Klasik kamu yönetiminin çok daha resmî ve bilimsel tabanı olan ekonomik ve verimlilik değerlerine bağlı kalması da söz konusu bu bunalıma düşmesine engel olamamıştır Batı’da refah devleti, devletin ne yapmaması değil, ne yapması gerektiği anlayışına dayanmıştı Kamu bürokrasisi de liyakate dayalı bir uzman kurum olarak söz konusu kamu hizmetinin üretilip topluma verilmesi sürecini yönetmektedir. Yeni yönetim anlayışı ise bu şekilde klasik bürokrasi modeline dayalı örgütlenme anlayışına karşı çıkmaktadır. Kamunun örgüt yapısı esnek olmalı, yumuşak hiyerarşiye dayanmalı, yetki devrini öngörmeli ve ademimerkeziyetçi olmalıdır. Ayrıca devletin faaliyet alanı da mutlaka küçültülmelidir. Devlet mal ve hizmet üreten firmalar arasında rekabeti geliştirmelidir. Bürokrasinin yaptığı denetimi topluma aktararak vatandaşları yetkilendirmelidir. Kurumların performansı girdi-çıktı ilişkisi doğrultusunda ölçülmelidir. Kamu kurumlarını, kuralları ve düzenlemeleri değil, misyonları ve hedefleri yönlendirmelidir.

Kurumlar, çevrelerini müşteri olarak yeniden tanımlamalı ve onlara seçenekler sunmalıdır. Kurumlar sorunlarını ortaya çıkmadan önce belirleyebilmelidirler. Enerjilerini sadece harcamak için değil, kazanmak için de kullanmalıdırlar. Otoritelerini yaymaları ve piyasa mekanizmasını örnek almaları gerekmektedir. Devlet toplumsal sorunları çözmek için tüm sektörler arasında katalizör görevi yapmalı ve kaynak üreten girişimci ruha sahip insanlar özendirilmelidir. Bu yönleriyle yeni yönetim anlayışı kamu hizmeti sunumuna ilişkin yönetim ve yapı değişimi çabalarını da içermekte ve bu şekilde kamu yönetiminde ekonomik ve politik rasyonelliğinin güçlenmesi amaçlanmaktadır. Yeni anlayışın amacı, kamu kurumlarının düzenleme ve hizmet görme sorumluluklarının etkili ve ekonomik bir şekilde yerine getirilmesini sağlamaktır. Özel sektör ise yalnızca talimatlara ve yönergelere göre iş yapmak yerine; hedefleri ve öncelikleri belirlemek, bunların başarılmasına yönelik uygulama planları yapmak, insan kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmak, performansı değerlendirmek ve yapılan işlerde sorumluluk almak gibi bir çok fonksiyonu ifade etmektedir.

Kamu Yönetiminde Değişimin Dinamikleri
Kamu sektörü; yeni kaynakların dağıtımı, varolan mevcut kaynakların yeniden dağıtımı, düzenleyici faaliyetlerin denetimi ve anayasal kurumların yeniden düzenlenmesi gibi fonksiyonları yerine getirmekle görevli kılınmıştır. Burada en önemli sorun olarak, fonksiyonlar arasında nasıl ayrım yapılacağı kabul edilmektedir. Yeniden dağıtım politikaları daha çok gelir transferlerinin yönetimi ile ilgilidir. Düzenleyici faaliyetler ise klasik kamu yönetiminin fonksiyonudur. Devletin sosyoekonomik fonksiyonlarının erozyonu ve küçültülmesi, yolsuzlukların önemli ölçüde azalmasını sağlayacaktır. Hukuk devleti, kamu kuruluşlarının her türlü eylemlerinin ve işlemlerinin hukuk kurallarına uygun olmasını ve hukuk tarafından denetlenmesini öngörmektedir.

YENİ KAMU YÖNETİMİ (YKY)

Kamu sektörü küçültülse dahi hangi hâllerde kamu sektörünün daha iyi yönetilebileceğine cevap aranmış, böylece küçülmüş kamu sektöründen kaynaklanan verimli yönetimin nasıl gerçekleştirileceği sorunu
üzerinde yoğunlaşılmıştır. Diğer taraftan kaynakların en azından, geçmişteki kadar etkin ve verimli bir şekilde kullanılarak, kamu hizmetlerinin gereken ölçüde sağlanması gerekmektedir. Çünkü kamu sektörüne tahsis edilen kaynaklar bugün geçmişe göre daha sınırlı durumdadır. Şyat tabanlı, bürokratik olmayan, piyasa orijinli ve müftleri tercihli kamu hizmetlerinden oluşan yapı, kurulması gereken en ideal sistem olarak görülmekte, kamu hizmetleri koşullarının, müşterilerin umduğu verimlilik kriterine uygun olarak etkin yapılarla ve becerikli yöneticilerce sunulması, kamu yönetimine yaklaşımlarda, yeni bir tema olarak ortaya çıkmaktadır. Genelde bu yaklaşım Yeni Kamu Yönetimi (YKY) düşüncesi olarak adlandırılmıştır.

YKY’nin Ortaya Çıkışı
Daha önce de belirtildiği gibi 1980’li ve 1990’lı yıllar, birçok gelişmiş ülkede kamu sektörü yönetiminde önemli bir dönüşüme tanıklık etmiştir. Katı, hiyerarşik ve bürokratik kamu yönetimi; esnek, piyasa tabanlı kamu yönetimine dönüştürülmüştür. Zamanla geleneksel yaklaşım, çoğunlukla teorik ve pratik zeminde değerlendirilmiş ve kamu yönetiminde bu yaklaşım ve disiplin önemli prestij kaybına neden olmuştur.
Bundan dolayı YKY, yeni paradigma olarak geleneksel kamu yönetimine ve onun sınırlı doğasına, kültürüne ve ilkelerine meydan okuma olarak ortaya çıkmıştır. Oxford sözlüğü kamu yönetimini “yönetim faaliyeti, ilişkileri başarma ve yönetme çabası” olarak görürken işletme yönetimini, “birimin faaliyetine göre ilişkileri yönetme ve yönlendirme” olarak tanımlamaktadır. Bundan dolayı işletme yönetimi kamu yönetimi kavramından daha geniş kapsamlıdır. Klasik yönetim kavramı; süreçlere, yöntemlere ve kurallara göre işlerin sevk ve idare edilmesini ifade ederken işletme yönetimi, sadece talimat ve yönergelere göre iş yapmak yerine hedeflerin ve önceliklerin belirlenmesi, bunların gerçekleştirilmesi için uygulama planlarının yapılması, insan kaynaklarının etkin kullanılması, performans değerlendirme ve yapılan işlerden sorumluluk alma gibi birçok fonksiyonu içermektedir. Bu gerekçelerden dolayı literatürde kamu hizmetlerinin yönetimi için “public administration”, kamu işletme yönetimi için de “public management” kavramı kullanılmaktadır. “public management” kavramı örgütsel karar vermede rasyonel yaklaşımı ifade ederken geleneksel olarak özel sektörle ilişkili olarak değerlendirilmektedir. “public administration” kavramı ise kamu kesimi için kullanılmakta ve kaynakların etkili kullanımına ikincil derecede önem vermektedir YKY kamu sektörüne olan yaklaşımların uygun kısaltılmış hâli olarak değerlendirilebilir.
Değerleri, normları, teknikleri ve kamu sektörü yönetimine dönük yönetim pratiklerini içermektedir. YKY ile insanların yönetimine öncelik verilmekte, kaynaklar ve programlar, yönetim faaliyeti, süreci ve düzenlemelerine göre belirlenmektedir. YKY basit bir yönetim stili değişikliği olarak düşünülmemelidir. YKY aynı zamanda kamu sektörüne yeni yaklaşımları getiren bir paradigma değişikliğidir. YKY, belirli bir kurucusu olan resmî bir teoriden hareket edilerek üretilmekte çok, tam aksine, tek tek örneklerden hareketle oluşturulan ve teorik gelişmesine hâlen devam ettiren bir idari reform hareketi olarak değerlendirilmektedir. Anlayış ilk olarak ABD’de kırsal isyanlarla, ırkçılığa karşı müdahalelerde ve Güneydoğu Asya’da yaşanan öldürücü savaşlar ve iflaslar karşısında gündeme gelmiştir. Genel olarak YKY’nin ortaya çıkışında iki süreçten bahsedilmektedir. Birincisi rekabete ve kullanıcı tercihlerine, açıklığa, şeffaflığa ve motivasyona vurgu yapan kurumsal ekonomi düşüncesidir. İkinci Dünya Savaşı sonrası geliştirilen kamu tercihi, sorumluluk ve işlem maliyeti teorileri bu düşünceyi oluşturmuştur.
Yeni kurumsal ekonomi yönetsel reform doktrinlerini; tartışılabilirlik, kullanıcı tercihi, açıklık-şeffaflık ve uyarıcı yapılar üzerinde durarak incelemiştir. İkinci süreç olarak ise kamu sektöründe özel sektör modelli ekonomik yönetim modelinin uygulanması kabul edilmektedir.

YKY’yi Oluşturan Teoriler
Modern liberalizmin kamu yönetiminin şekillenmesinde etkin rol oynamasına katkı sağlayan en önemli özelliği; önceleri piyasa mekanizmasının iyileştirilmesi amacıyla ortaya konulan ancak daha sonra piyasada görülen başarı üzerine, bu çözümlerin kamu yönetiminde de etkili olacağı düşüncesine yol açan kamu tercihi, sorumluluk, işlem maliyeti ve yönetim ideolojisi gibi teorileri içermesidir. bu tercihler şunlardır.

*Kamu Tercihi Teorisi

Birçok teorinin yanında kamu tercihi teorisi Avustralya ve Yeni Zelanda da uygulamaya konuldu. 1980’lerde yeni bir teoriyle tanıştı. Bu şekilde ortaya çıkan kamu tercihi teorisi, bürokrasiye saldırılarla yönetim küçültülmesine zemin oluşturdu ve piyasa tabanlı kamu politikalarının dizaynı için teknikler geliştirdi. Esasında bu teorinin kökeni, Neoklasik İtalyan-İsveç ve Avusturya kamu ekonomisi disiplinine dayanmaktadır. Teorinin mimarı kabul edilen James Buchanan, 1957 yılında arkadaşları ile birlikte kurduğu Virginia Üniversitesi Politik İktisat Araştırma Merkezinde teori ile ilgili ilk kuramsal çalışmaları yapmıştır.

*Sorumluluk Teorisi
Bu süreçte gündeme gelen sorumluluk teorisi, insanın akılcıl bir yaratık olduğu ve kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiği öngörüsü ile ortaya çıkmıştır. Sorumluluk teorisi belli bir zaman diliminde en az iki kişi arasında (bunlardan birisi temsilci) yapılan anlaşmayı belirtmektedir. Temsilci temsil edilen adına parasal bir karşılık neticesinde faaliyette bulunmaktadır.
Söz konusu bu ilişki türü genelde doktorlar ve avukatlar arasında yoğun olarak görülmektedir. Ancak burada özü itibarıyla işçi ve işveren arasındaki ilişki tanımlanmaktadır. Sorumluluk teorisi ilk olarak iktisatçılar tarafından yardımlaşma durumunda olan taraşarın motivasyonlarını, birbirlerini kontrol etmelerini ve aralarındaki bilgi akışı sürecini incelemek amacıyla ortaya çıkarılmıştır. Ortak bir amaç için yardımlaşmak durumunda olan iki taraftan birincisi vekâlet veren diğeri ise vekil durumundadır. Vekâlet veren belli bir işin görülmesi için vekilin yardımından yararlanmaktadır.

*İşlem Maliyeti Teorisi

Teori örgütleri anlamak ve örgüt davranışlarının özelliklerini incelemek amacıyla geliştirilmiştir. Bundan dolayı iktisat ile yönetim teorisinin birleştiği ortak alan olarak değerlendirilmektedir. Örgütsel iktisat olarak da adlandırılan bu çalışma alanı, klasik teorinin rasyonellik kavramları, ekolojik yaklaşım ve örgüt yapılarını klasik iktisat anlayışı ile birleştiren bir ortamdır. Teori, sözleşmeciliği ve diğer örgütsel teorileri bir araya getirmeyi amaçlayan disiplinler arası bir yaklaşım olan örgütsel ekonomi esaslarına dayanmaktadır. Temel
odak noktası, işlemler ve bunlardan doğan maliyetlerdir. İşlem, alıcı ile satıcı arasındaki değişimi ifade etmektedir. İşlem maliyetleri ise değişim sürecinde doğan maliyetleri tanımlamaktadır.

*Yönetim İdeolojisi Teorisi
Yönetim İdeolojisi teorisi işletme yönetimi tekniklerinin kamu kesimi yönetimine ithali olarak tanımlanmaktadır. Günümüzde “kamu kesimi yönetiminin özel kesim yönetiminden hangi oranlarda farklı olduğu, bu farklılıkların yüzeysel mi, yoksa aşılamayacak kadar derin mi olduğu?” sorusu tartışılmaktadır. Konunun teorik yönü, yönetim biliminin kamu yönetimi ve işletmecilik olarak ayrışmasının uygun olup olmadığı biçimindeki yöntem sorununu içermektedir.
YKY’nin Özellikleri
YKY’nin özellikleri daha ayrıntılı ele alınacak olursa şu unsurlarla karşı karşıya kalınmaktadır:
a) Profesyonel yönetimi oluşturmak
b) Standartları belirginleştirmek ve performansı ölçmek
c) Çıktı kontrolüne önem vermek
d) Ayrışmaya vurgu yapmak
e) Müşteri odaklılık
f) Rekabete vurgu yapmak
g) Özel sektör yöntemlerine vurgu yapmak
h) Merkezileşme
i) Ademi merkezileşme

YKY’nin İlkeleri

a) Küçülmek
b) Yönetim ideolojisi teorisini (managerialism) kamu yönetimine uyarlamak:
c) Girişimci yönetimler mantığını kamu yönetimine aktarmak
d) Yerelleşmek
e) Bürokrasiyi azaltmak
f) Özelleştirmek

YKY’Yİ UYGULAYAN ÜLKELERDEN ÖRNEKLER

Avustralya

Avustralya’da diğer ülkelerden farklı olarak yeni profesyonellik anlayışı YKY düşüncesine alternatif olarak kullanılmaya çalışılmıştır. Avustralya’da kamu yönetiminin yeniden yapılanmasında uygulanacak reformlar
için şu temel ilkeler belirlenmiştir:
a) Toplum ve yönetim taleplerine uygun yönetim standartları geliştirmek ve açık ve belirgin amaçları olan personel ile çalışmak,
b) Bu amaçlarla bireylerin ve çalışma gruplarının performansları arasında ilişki kurmak ve performanslarını değerlendirmek,
c) İşlerini etkin görebilmeleri için personele uygun araçları sağlamak,
d) Geçerli ve dönemin koşullarına uygun eğitim imkânı sunarak çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatları sağlamak,
e) Bireysel performansı düzenli izlemek,
f) İyi performansa ödül vermek ve düşük performansla özel ilgilenerek artması için çaba harcamak.

Fransa
Ülke, YKY uygulamaları açısından ihtiyatlı ve kısmen de başarısız örnek olarak nitelendirilmektedir. Çünkü 1995-1997 yılları arasında yönetimde değişiklik yapma kararlığı ile iktidara gelen hükûmet, bu konuda başarılı olamamıştır. Son dönemde ülkede, güçlü bir yönetim geleneği olmasına rağmen, tepeden karar alma yerine
alt düzeylerde tartışmalara açık ortamlarda kararların alınabilmesi ve uzlaşmanın sağlanabilmesi ortamının oluştuğu gözlemlenmektedir.

İngiltere
İngiltere her zaman, birçok alanda Anglosakson kültürünün temsilcisi olarak oynadığı öncü rollerle çok önemli bir ülke olmuştur. 1215 yılında Magna Carta’nın, 1679 yılında ise Hobeas Corpus’un imzalanması ve 17. yüzyılda Hobbes ve Locke’un düşünceleriyle temel hak ve hürriyetlerin ve bunu destekleyen bireyselliği kapsayan, buna vurgu yapan siyasal kültürün oldukça erken bir şekilde bu ülkede oluşması, İngiltere’nin bugünkü “demokrasinin beşiği” nitelendirmesine tabi olmasına neden olmuştur.

Bu durum özellikle YKY tartışmalarında, İngiliz siyasal kültürünün bireyselliğe vurgu yaparak diğer Avrupa ülkelerinden farklılaşmasına yol açmıştır. Fulton Raporu gelecekte, üst yönetimlere karşı sorumlu olan, yetki devrine sıcak bakan, özel amaçları olan kamu hizmetlerini yerine getirecek kurumlar oluşturulmasını önermiştir1980’lerde ülkede neoliberal politikalar hakim olmaya başlamıştır. İngiltere’de YKY düşüncesinin uygulamaya aktarıldığı en önemli adım 1988 yılında atılmıştır. Hareket, dönemin Başbakan danışmanı Sir Robin Ibbs tarafından hazırlanan “Kamu Yönetiminin Geliştirilmesi: Gelecek Adımlar” isimli raporun yayımlanmasıyla başlamıştır. Raporda yeniden yapılanmanın en önemli özelliğinin, politika geliştirme dışında kalan yürütme görevlerinin ayrı ve küçük birimler aracılığıyla görülmesinin sağlanması olduğu belirtilmektedir.

Amerika Birleşik Devletleri

Ülkede 1960’lı yıllarda Minnowbrook Konferansı ile başlayan klasik kamu yönetimine meydan okumalar, 1970’lerde kamu tercihi anlayışının gündeme gelmesi ile zirveye ulaşmıştır. 1980’lerde ise kamu yönetimi içerisine özel sektör yönetim teknikleri girmeye başlamıştır. Bu süreçte ABD’de kamu kuruluşları ve yerel yönetimler, kendilerini YKY düşüncelerine uydurmaya başlamışlardır. Osborne ve Gaebler isimli kamu yönetimi uzmanları, yeniden yapılanma görüşlerini Kaliforniya yerel yönetimlerinden başlayarak ortaya koymuşlar ve birçok piyasa tabanlı düşünceyi ulusal boyutta YKY ile ilişkilendirmişlerdir.




ÜNİTE=2


AFET YÖNETİMİ

KRİZ YÖNETİMİ

Kriz ve Özellikleri

Kriz, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş, gelişme, buhran; tehlikeli an; büyük sıkıntıdır.kriz kavramı, Türk Dil Kurumuna ait Türkçe Sözlük’te, “Bir toplumun bir kuruluşun veya bir kimsenin yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran” şeklinde tanımlanmaktadır.
Kriz, ilk bakışta olumsuz unsurlar içeren bir kavramı akla getirmekle beraber, esasında fırsatları ve tehlikeleri bir arada taşımaktadır. Kriz kavramının farklı tanımlarında ayırdedici üç unsur öne çıkmaktadır; ciddi, geniş kapsamlı ve beklenmeyen bir tehdit; yüksek oranda belirsizlik; acil karar verme gerekliliği. Bu çerçevede bir olayın kriz olarak nitelendirilebilmesi için sahip olması gereken özellikler şöyle sıralanabilir;

İ )istenmeyen, beklenmeyen, tahmin edilemeyen, yönetilemeyen, geniş ölçüde belirsizliğe neden olan bir durumdur;

ii) krizler, örgütlerin gündelik yaşamında her an karşılaştıkları olaylar değiller, normal örgütsel davranışlardan farklı, olağan dışı olaylardır ve örgütün varlığını/temel amaçlarını tehdit ederler;

iii) kriz dönemlerinde karşılaşılan güçlükler o kadar çeşitli, yoğun ve anidir ki örgüt sahip olduğu yapı, görüş ve yetenekle bu sorunların üstesinden gelemez, radikal değişiklikler yapmak zorunda kalır;

iv) kriz dönemlerinde, örgütsel kararlarda merkezileşme eğilimleri artar,

v) üst yönetimin yetki ve sorumluluk alanı genişler, çalışanlar arasında korku ve huzursuzluk artar, örgüt iklimi bozulur;

vi) zaman baskısı ve çok sayıda işle aynı anda ilgilenme zorunluluğu karar vericilerde strese neden olur, yöneticilerin düşünceleri ve uygulamalarını etkiler, kararların niteliği bozulur,

vii) kriz durumlarında yöneticiler zaman baskısı yanında hem nitelik hem de nicelik itibarıyla sınırlı bilgiyle en iyi kararı vermek zorundadırlar. Dış çevre faktörleri, örgütlerin dış çevrelerinde meydana gelen sosyal, siyasal, kültürel, ekonomik ve teknolojik nitelikli ve örgütlerde krize yol açabilecek boyuttaki değişmeleri ifade eder. İç çevre faktörlerinin kaynakları ise örgütsel yapıdan (kontrolü güçleştiren büyüklük, bürokratik ve merkezi eğilimler, dış çevreye duyarsızlık, iletişimsizlik, aşırı biçimsel kontrol ve çalışanların inisiyatif kullanma imkânlarının azlığı); üst yönetimin yönetsel kapasitesinin yetersizlikleri, (tahmin ve sezgi gücünün olmaması, hızlı hareket edememe, isabetli karar verememe, yeniliğe direnme, liderlik özelliklerinin olmaması vb.); iletişim sisteminin yapısı ve sorunlarından (etkili bilgi toplama ve dağıtım sisteminin yokluğu, bilginin niteliği ile ilgili sorunlar) kaynaklanabilir. Krizin ortaya çıkmasında / oluşumunda üç temel aşamadan söz edilebilir; krizin oluşması, gelişmesi ve sona ermesi. Krizin ilk aşaması, krizle ilgili ilk belirtilerin ortaya çıktığı oluşum aşamasıdır.Bu aşamaya “Potansiyel kriz aşaması”, “Gizli kriz” de denilmektedir. Bu aşamada mevcut riskler fark edilemez, gerekli önlemler alınmaz, risk azaltımı ile ortadan kaldırılamazsa krizin gelişim süreci de başlar. Krizin gelişme aşamasında örgütün performansında bozulma belirtileri görülmeye başlar, örgütte karmaşa ortamı doğar. Bu aşamada örgüt, elindeki tüm kaynakları, krizi çözümlemek amacıyla bir plan çerçevesinde bir araya getirir

Krizin çözülme aşamasında örgütün krizi çözebilme şansı hâlâ vardır.Yöneticiler, uygun stratejiyi geliştirerek değişim sürecini başlatmalıdırlar. Bu noktada krize uygun cevaplar verilmezse problemlerin çözüm olasılığı kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hâle gelir. Kriz durumlarının özellikleri şu şekilde sıralanabilir; istenmeyen, beklenmeyen, tahmin edilemeyen, yönetilemeyen, geniş ölçüde belirsizliğe neden olan bir durumdur; olağandışı olaylardır ve örgütün varlığını/temel amaçlarını tehdit ederler; örgütleri radikal değişiklikler yapmaya zorlayabilirler; çalışanlar arasında korku ve huzursuzluk artar, örgüt iklimi bozulur; karar vericilerde strese neden olur.

Kriz Yönetimi
Kriz yönetimi: Örgütün temel süreç ve hizmetlerine, üretim sürecine, iş gören ve yöneticilerine, dış çevresini önemli biçimde tehlikeye sokacak krizler konusunda gerçekleştirilecek bir dizi değerlendirme ve denetim faaliyetidir. Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden tahmin edebilen, önlemler alabilen
örgütsel yapılar oluşturmaktır. Krizi önlemede karar vericilerin / yöneticilerin algılama yapılarının önemi büyüktür. kriz yönetimi ve planlaması yapmanın faydaları şu şekilde sıralanabilir,
i) örgütler, krize cevap verebilmek için, kendi yapılarını gözden geçirir, eksiklikleri, hatalı işleyen süreçleri görme ve bunları düzeltme olanağına kavuşurlar,
ii)yöneticilerin ve çalışanların zor durumlarla baş edebilme yetenekleri artar
iii) iç ve dış çevrenin güncel olarak analiz edilmesi, örgütün iletişim sistemini güçlendirir,
iv) krizlere karşı hazırlık planları yapmak, planlama etkinliğini arttırır,
v) Kriz yönetimi, sürekli bir işlemdir.Önceden tahmin edilebilen krizler için hazırlanan planların sürekli olarak test edilerek güncellenmesi gerekir
vi) Her krizin özelliği, ortaya çıkış şekli, etkileri farklı olduğu için kriz yönetimi de krizin türüne göre farklılık gösterir,
vii) Kriz yönetimi,uzun ve zahmetli bir süreçtir.
***krizin oluşumu, gelişmesi ve sona ermesine paralel biçimde kriz yönetimi sürecinin de beş temel aşaması vardır; krizin ilk belirtilerinin alınmaya başlanması, krize hazırlık ve önleme, krizin yarattığı zararın sınırlandırılması, iyileştirme, öğrenme ve değerlendirme. Kriz yönetim planları her zaman göz önünde olmalıdır. Örgütün içyapısı (örgüt kültürü, teknolojik donanım, değerler sistemi, insan kaynakları), dış çevrede ilişkide bulunduğu gruplar (rakipler, müşteriler, halk, medya, sivil toplum örgütleri, siyasi karar organları) ve krizin türüne göre kriz yönetim planlarında yer alır. Kriz yönetim planının genel amaçları; krizin daha ciddi bir boyuta ulaşmasını engellemek, krize neden olabilecek başlıca gelişmeleri (potansiyel krizlerin oluşumunu) belirlemek, krizin yaratacağı belirsizlikle daha iyi mücadele edebilmek için stratejiler geliştirmek, kriz süresince örgüt kaynaklarının daha etkin kullanımını sağlamak, örgütün performansını halkın beklentilerine cevap verebilecek hale getirmek, krizden en çok etkilenebilecek grupların hangileri olduğunu belirlemek ve bunların en az zararla kurtulabilmeleri için gereken önlemleri almak, iletişim kanallarını kurarak, etkili bir iletişim faaliyeti yürütmek ve örgütün imajını korumaktır Kriz Yönetim Merkezi kriz sürecini yönlendiren temel birimdir. Krizi yönetmek için, gerekli tüm yetkiler, kaynak ve olanaklarla donatılmıştır.

AFET YÖNETİMİ

Afet ve İlişkili Kavramlar
Afet kavramı farklı şekillerde ifade edilmektedir.
“Doğal kaynaklı veya insanların neden olduğu, bir toplumun normal işleyişini etkileyen, toplumun yalnızca kendi kaynaklarını kullanarak önleme yetisinin ötesindeki, geniş boyutlu insan, materyal, çevresel kayıplara yol açarak bozan, felaket derecesindeki olay”;
“Yerel olanaklar ile başa çıkılamayan, insanlar için fiziksel, ekonomik ve sosyal kayıplar doğuran, normal yaşamı ve sosyoekonomik faaliyetleri durdurarak veya kesintiye uğratarak toplumları etkileyen doğal, teknolojik veya insan kaynaklı bir olay”,
“Canlı ve cansız çevreye büyük zarar veren, önemli ölçüde can ve mal kaybına neden olan, olağan dışı, doğal ve beşeri olaylar”,
“Belirli bir parasal değerin üstündeki yıkım veya tahribat, belirli bir sayının üstündeki ölüm veya yaralanma” afeti tanımlamak için kullanılan ifadelerdendir.
“Doğal afetlerden kaynaklanan kriz durumları” olarak da kavramlaştırılan afetler, “İnsanlar için fiziksel, ekonomik, sosyal kayıplar doğuran, normal yaşamı ve insan faaliyetlerini durdurarak kesintiye uğratarak toplulukları etkileyen doğal, teknolojik, insan kökenli olaylardır”. Herhangi bir doğa olayının afet olarak kabul edilebilmesi için, insan yerleşimlerinde meydana gelmesi gerekmektedir.Tehlike, farklı yerleri, farklı zamanlarda tek başına veya diğer afetlerle birlikte etkileyebilen doğa olaylarıdır. Hasar görebilirlik / Zarara açık olma” (vulnerability); “Bir kişinin veya belli bir insan topluğunun, bir doğal afetin etkileri ile baş edebilme, doğal afete karşı direnebilme ve afetin ardından normal duruma geri dönebilme kapasitesini etkileyen durumlar” olarak tanımlanmaktadır

Risk: Bir tehlikenin tahmin edilebilme derecesi sonucunda ortaya çıkması beklenen muhtemel kayıpların miktarıdır. Risk, tehlike ve hasar görebilirlik arasındaki ilişki matematiksel olarak şu şekilde ifade edilmektedir:
Risk = tehlike × hasar görebilirlik
Riskle ilişkili olarak üzerinde durulması gereken bir başka kavram, risk yönetimidir. En genel ifadesi ile risk yönetimi, “Bireyleri ve örgütleri çok çeşitli kaynaklardan gelebilecek tehlikelere karşı aydınlatmak suretiyle ve bu alanlardaki denetimi artırmaya yönelik önlemler dizisi”dir. Doğal afetlerde risk yönetimi ise yerleşim yerlerinin afetler karşısında daha dayanıklı olmalarını sağlamak amacıyla olası afetler öncesinde yerleşim yerinin risk düzeyini belirlemek ve bunları azaltacak, ortadan kaldıracak önlemleri geliştirmek olarak ifade edilebilir.

Risk azaltımı kapsamında ele alınan başlıca konular; tehlikeli alanların tespit edilmesi, haritalanması, bu bölgelere kamu hizmetlerinin götürülmesinin sınırlanması, yerleşimi sınırlandıracak önlemler alınması; sınırlandırılan bu bölgelerin farklı amaçlarla değerlendirilmesi (Rekreasyon vb.); fiziksel planlama (Okul, hastane, altyapı tesislerinin çok seçenekli olarak planlanması, risk altında olan öğelerin yoğunluğunun azaltılması ve nüfus yoğunluğunun küçük kümeler halinde dağıtılması); güçlü bir ekonomik sistemin kurulması; toplumda güvenlik kültürünün yerleştirilmesi; daha iyi mühendislik ve inşaat tekniklerinin uygulanması; afetler karşısında etkin bir yönetim sisteminin oluşturulmasıdır.
Risk azaltımının amaçları; tehlike, hasar görebilirlik ve mevcut kapasite konusunda yöneticilerin ve halkın bilgilendirilmesi, bilinçlendirilmesi; hasar görebilirlik durumunun analiz edilmesi ve buna yol açan faktörlerin belirlenmesi; bölgeyi hasar görebilir hale getiren kökleşmiş nedenleri, baskı unsurlarını ve güvensiz koşulları ortaya koymak; riskleri azaltmak; afet sonrasında yeniden inşa sürecinde risk azaltımını esas hedef olarak belirlemek, toplumda güvenlik kültürünü yaygınlaştırmaktır. Herhangi bir doğa olayının afet olarak kabul edilebilmesi için, insan yerleşimlerinde meydana gelmesi gerekmektedir.

Afet yönetimi; afetlerin önlenmesi ve zararların azaltılması, afetlere karşı hazırlıklı olunması ve afet anında hızlı ve etkili kurtarma, ilk yardım, geçici barındırma ve yeniden inşa faaliyetlerinin yürütülebilmesi için toplumun tüm imkan ve kaynaklarının afet öncesi ve afet sonrasında yönlendirilmesi, rasyonel kullanımını gerektiren geniş bir kavramdır. Doğal afetler gerçekleştikleri coğrafya içinde belli aralıklarla tekrarlanan olaylar olarak ele alındıklarında afet yönetiminin aşamaları, birbirini takip eden bir süreç olarak düşünülmektedir.
Afet yönetimi sürecinde yer alan başlıca faaliyetler, azaltım, hazırlık, müdahale ve yeniden inşadır. Afet öncesi süreçaşamada azaltım aşamasında genel olarak üç tür faaliyet yapılmaktadır;
(i) Afetin olma ihtimalini veya zararını azaltacak olan düzenlemeleri yapmak,
(ii) Afetin etkilerini azaltmaya yönelik tasarımlar yapmak (Depreme dayanıklı yapılar inşa etmek, yangın karşısında dayanıksız malzemelerin kullanımından kaçınmak gibi),
(iii) Afetin neden olacağı maliyetlerin ve etkilerin dağıtılmasını sağlayan düzenlemeler yapmak
(Geniş kapsamlı sigorta projelerini hayata geçirmek, ülke ve yerel yönetimler seviyesinde afet planları geliştirmek) hazırlık aşamasında yapılan başlıca faaliyetler şunlardır:
(i) Afetin neden olabileceği hasarı en aza indirmek için yapılan faaliyetler (Halkı afet, muhtemel sonuçları ve bunlardan kaçınmak için gerekli olanlar konusunda eğitmek),
(ii) Acil durumlara müdahale konusundaki hazırlıkları güçlendirme (Acil müdahalede sağlık ekipleri oluşturmak, malzeme depolama ve belli aralıklarla denemeler yapmak),
(iii) Afet meydana geldikten sonra uygulanacak kurtarma planlarını hazırlamak,
(iv) Kurtarma sürecinde görev alacak personeli eğitmek,
(v) Afetin hemen sonrasında ihtiyaç duyulacak olan malzemelerin listesini çıkarmak,
(vi) Afet sonrasında görevli kuruluşlar arasındaki ilişkileri düzenlemek. Afetin en kritik ve en önemli aşaması müdaheledir. Bu süreçte yapılan başlıca faaliyetler şunlardır; afetin ilk döneminde yapılacak olan kurtarma ve ilkyardım çalışmaları; mümkün olan en kısa sürede çok sayıda insanın hayatını kurtarmak, yaralıların tedavisini sağlamak ve açıkta kalanların su, yiyecek, giyecek, ısınma, barınma, korunma gibi hayati ihtiyaçlarını en kısa sürede ve en uygun yöntemlerle karşılamak;
yangın gibi ikincil tehlikelerin önlenmesi amacıyla elektrik, gaz, akaryakıt depolama sistemlerinde gerekli önlemleri almak; yeniden inşa aşaması için temel oluşturacak hazırlıkları yapmak (Hasar tespitlerinin yapılması, kriz merkezlerinin oluşturulması gibi). Bunun dışında en kısa sürede bölgeyle ulaşımı ve haberleşmeyi sağlayacak olan kanallarının oluşturulması, ihtiyaçların belirlenmesi, arama ve kurtarma, ilkyardım, tedavi, tahliye, geçici iskân, çevre sağlığı ve koruyucu hekimlik, tehlikeli yıkıntıların kaldırılması da bu aşamada yapılan işlerdendir. Bu faaliyetler kapsamında süreç, kendi içinde kurtarma, ilk yardım ve geçici barınma aşamalarından oluşmaktadır.
Yeniden yapılandırma aşamasında ise yapılan çalışmalarla kısa dönemde topluluğun geçici barınma ihtiyacının karşılanması, uzun dönemde ise ekonomik ve sosyal açıdan bozulan düzenin yeniden kurulması ve afetten önceki normal duruma geri dönülmesi ve gelecek afetler karşısında güvenli, yaşanabilir yerleşim yerlerinin oluşturulması amaçlanır.
Süreç afete uğrayan halkın barınma ve diğer temel ihtiyaçlarını karşılamak; su, kanalizasyon ve diğer altyapı hizmetlerini restore etmek; yerel ekonomiyi canlandırmak; uzun dönemde ise topluluk yaşamını normal hâline geri dönüştürecek faaliyetleri kapsamaktadır

TÜRKİYE’DE AFETLER

Türkiye’de Doğal Afetler
Ülkemizde sık yaşanan doğal afetler, deprem başta olmak üzere sel, toprak kayması, kaya düşmesi ve çığdır. Doğal afetin türüne göre bakıldığında bu hasarların %66’sı depremlerden, %15’i sellerden, %10’u toprak kaymasından, %7’si kaya düşmesinden, %2’si de meteorolojik olaylardan kaynaklanmaktadır. Seller, ülkemizde depremlerden sonra en çok karşılaşılan ve büyük maddi kayıplara yol açan doğal afetlerdendir. Meteorolojik olaylar yanında coğrafi özellikler ve insan faktörüne bağlı olarak ortaya çıkan hatalı arazi kullanımı, ormansızlaşma, dere yatağı, vadi yamacı ve su havzası vb. yerleşme sonucunda sellerin yol açtığı hasarın boyutları artmaktadır.

Ülkemizde seller kıyı kesimlerde, yıllık yağış miktarının ve dik yamaçlı arazilerin fazla olduğu Doğu Karadeniz bölümünde ve Batı Akdeniz bölgelerinde şiddetli biçimde yaşanmaktadır. Çığların ülkemiz koşullarında coğrafi dağılımına bakıldığında Kuzey Doğu ve Güneydoğu Anadolu’nun dağlık kesimlerinde sıklıkla oluştukları görülmektedir. Tunceli, Bitlis, Artvin ve Giresun çığ olaylarının en sık yaşandığı kentlerimizdendir. Ülkemizde, sık karşılaşılan bir diğer afet toprak kaymasıdır. İklim özellikleri ve jeolojik özellikler yanında, bitki örtüsünün yok edilmesi, toprakların yanlış kullanımı ile toprak kayması riski artmaktadır. Erzurum, Malatya, Sivas, Bingöl, Elazığ, Erzincan ve Gümüşhane, bu dönemde toprak kayması olayının en sık yaşandığı illerin başında gelmektedir Özellikle Karadeniz Bölgesi’nde, Trabzon, Zonguldak, Samsun, Kastamonu, Giresun, toprak kaymasının yaşandığı illerin başındadır.
Türkiye’de diğer doğal afetlere göre en sık meydana gelenler ve etkileri itibarıyla en yıkıcı olanlar depremlerdir.Coğrafi konumu itibarıyla ülkemizin büyük bölümü deprem kuşağı üzerinde yer almaktadır. nüfusu 1 milyondan fazla olan 17 il vardır. Bunlardan 7’si 1.derece deprem bölgesinde, 4 tanesi 2.derece deprem bölgesinde, 4 tanesi 3.derece deprem bölgesinde, 2 tanesi 4.derece deprem bölgesinde yer almaktadır. özeti hazırlayan özlem can) İller bazında durum böyle iken bölgeler itibarıyla bakıldığında ise ülkenin en gelişmiş iki bölgesi olan Marmara ve Ege Bölgelerinin alanlarının %95’i birinci derece deprem bölgesinde yer almaktadır.

TÜRKİYE’DE AFET YÖNETİMİ SİSTEMİ
Ülkemizde afet yönetimine ilişkin genel düzenlemeler, 1982 Anayasasının 119, 120, 121 ve 122. maddeleri başta olmak üzere diğer kanun ve yasal düzenlemelerle şekillenmektedir. Sistemin örgütlenme boyutunda esas kurum Başbakanlığa bağlı Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığıdır. Bu yapının kurulması ile daha önceden afet yönetim sisteminde yer alan Türkiye Acil Durum Yönetimi Genel Müdürlüğü, Afet İşleri Genel Müdürlüğü ve Sivil Savunma Genel Müdürlüğü kaldırılmış ve görevleri bu yeni kuruma devredilmiştir. Bunun yanında Çevre ve şehircilik Bakanlığı, İller Bankası, Karayolları Genel Müdürlüğü, Doğal Afet Sigortaları Kurumu, Kızılay Genel Müdürlüğü de bu sistem içinde yer alan diğer kurumlardır. Bunların yanında yerel yönetimler bazında vali ve kaymakamlar da afetlerle ilgili görevlendirilmişlerdir.




ÜNİTE=3


YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA

STRATEJİK PLANLAMA VE STRATEJİK YÖNETİM

Strateji Kavramı
Strateji, önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yol anlamına gelir.Strateji, TDK Sözlüğü’nde “bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı” biçiminde tanımlanmaktadır. Redhouse Sözlüğü’nde ise stratejinin tanımı dar kapsamlı olarak harp idare bilgisi biçiminde yer almaktadır. farklı bakış açılarıyla yapılmış çeşitli strateji tanımlarına yer verilmişti.
• Strateji, planlama ufku uzun kararlar dizisidir.
• Strateji, örgütün nereye ve nasıl gitmesinin istendiğine karar vermektir.
• Strateji, gelecekteki planlanan gelişmelerin ışığı altında, bugünkü kararların kalitesini artırmaktır.
• Strateji, örgütün iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetlerdir.
• Strateji, örgütün hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini, ne tür bir örgüt olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli yöntemlere verilen addır.

Askerî anlamdaki strateji ile yönetim alanındaki strateji arasında fark yoktur. Askerî bir kavram olarak ortaya atılan, daha sonra işletmelerde de kullanılmaya başlanan strateji kavramı 1980’li yıllardan itibaren kamu yönetiminin de gündemine girmiştir Strateji, örgütlerin amaç doğrultusunda çalışmasına vurgu yapan bir kavramdır ve önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yol olarak tanımlanmaktadır. Bireylerin de amaçları olabileceğine göre bireysel anlamda stratejiden bahsedilebilinir. Bireyler de amaçlarına ulaşmak için çeşitli stratejiler uygulayabilirler

Stratejik Planlama

Stratejik planlama stratejik plan hazırlama sürecidir. Bu sürecin sonunda stratejik planlar ortaya çıkar. Kısaca, stratejik planlama sürecinin çıktısı stratejik plandır. Stratejik plan ise örgütleri bulundukları noktadan daha ileriye taşıyacak uzun dönemli bir plandır. Stratejik planlama kısaca, sürekli değişen çevre koşullarında örgütün uzun dönemdeki yönünü belirleme süreci olarak tanımlanabilir. Kamu yönetiminde stratejik planlama ise “kamu kurum ve kuruluşlarına misyonlarını yerine getirmede, kendilerinden beklenenleri karşılamada ve kamu yararı yaratmalarında yardımcı olmak” biçiminde tanımlanmaktadır. stratejik planlamanın özellikleri şunlardır.

*Sonuçların planlanmasıdır.
*Değişimin planlanmasıdır.
*Katılımcı bir yaklaşımdır.
*Günü kurtarmaya yönelik değildir

Stratejik yönetim, stratejik planların hazırlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini kapsayan bir süreçtir. Stratejik planların hazırlanması yeterli değildir. Önemli olan planların uygulanması ve plandaki amaçlara ulaşma durumunun izlenmesi ve değerlendirilmesidir. Stratejik planların başarılı biçimde uygulanmasında gerekli kaynakların ve örgütsel faktörlerin bulunması oldukça önemlidir. stratejik planlamanın kamu yönetiminde uygulanmasının amacı Kaynakları etkili ve verimli kullanmaktır.

Stratejik Planlama-Stratejik Yönetim Farkı

Bu iki kavram birbirinden farklıdır. Şöyle ki stratejik planlama, stratejik yönetimin belkemiğini oluşturan temel bir süreçtir. Stratejik planlama, planın hazırlanmasıyla, stratejik yönetim de uygulama ve performans değerlendirmeyle ilişkilidir. Diğer bir ifadeyle stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Stratejik planların uygulanması ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle stratejik yönetim süreci tamamlanmaktadır. Bu bağlamda stratejik planlama en iyi stratejik kararların alınmasına, stratejik yönetim ise planların uygulanması ve hedeflenen sonuçların elde edilmesine odaklanır. Kamu yönetiminde stratejik planlama kavramını tercih eden ülkeler arasında ABD, İngiltere, İrlanda, İsveç, Fransa, Avustralya, Yeni Zelanda bulunmaktadır. Ülkemizde de kamu yönetiminde, stratejik yönetim yerine stratejik planlama kavramı kullanılmaktadır

TÜRKİYE’DE YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA
Kamu yönetimi üzerine yapılan araştırmalar, reformlar kapsamında en yoğun olarak benimsenen aracın stratejik planlama olduğunu göstermektedir. Ülkemizde kamu yönetiminde yeniden yapılanma çalışmaları süreci 2003 yılından itibaren başlatılmış ve bu kapsamda pek çok yasa çıkarılmıştır. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYKK) ile stratejik planlama, kamu kurumları için zorunlu hâle getirilmiştir5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu ve 5393 sayılı Belediye Kanunu uyarınca yerel yönetimlerin önemli aktörlerinden biri olan belediyeler de stratejik plan hazırlamak zorundadırlar. Ancak bu zorunluluk nüfusu 50.000’in üzerinde olan belediyeler için geçerlidir

Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlamaya İlişkin Yasal Düzenlemeler

Bu kapsamda ele alınacak kanunlar ve yönetmelikler şunlardır:
• 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu,
• 5216 sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu,
• 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu,
• 5393 sayılı Belediye Kanunu,
• Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik,
• Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik,
• Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik.
Yasal düzenlemeler yerel yönetimlere beş yıllık stratejik plan, yıllık performans programı ve yıllık faaliyet raporu hazırlama zorunluluğu getirmiştir. Vali/belediye başkanının bu dokümanların hazırlanmasını sağlayarak yasada belirtilen tarihlerde meclislerine sunmaları ve idareyi/belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmeleri gerekmektedir.

YEREL YÖNETİMLER İÇİN ÖNGÖRÜLEN STRATEJİK PLANLAMA MODELİ


Ülkemizde yerel yönetimler için öngörülen stratejik planlama modeli beş yıllık stratejik planların hazırlanmasını daha sonra planın yıllık uygulamalarını gösteren performans programının oluşturulmasını ve her yıl sonunda ilgili olduğu yıla ait performans programında yer alan amaç ve hedeflere ulaşma derecelerini gösteren faaliyet raporlarının hazırlanmasını zorunlu tutan bir modeldir. Modelin 3 temel ögesi bulunmaktadır. Bunlar:
1. Stratejik plan,
2. Performans programı
3. Faaliyet raporudur.
Stratejik plan modelin planlama boyutunu, performans programı uygulama ve bütçeboyutunu, faaliyet raporu ise denetim boyutunu oluşturmaktadır.

Stratejik Plan: Belediyeler ve il özel idareleri yukarıda yasal düzenlemeler başlığında anlatıldığı üzere, katılımcı yöntemlerle beş yıllık stratejik planlarını hazırlamak zorundadırlar.

Performans Programı: Stratejik planlama modelinin ikinci ögesi olan performans programı, beş yıllık olarak hazırlanan stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturmaktadır.

Faaliyet Raporu: Faaliyet raporu, stratejik planlama modelinin üçüncü ögesidir. Üst yöneticiler ve bütçeyle ödenek tahsis edilen harcama yetkilileri tarafından her yıl performans programlarına dayalı olarak faaliyet raporları düzenlenmesi gerekmektedir.

YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Stratejik planlama sürecinin aşamaları şunlardır.
a. Stratejik analiz
b. Uygulama
c. stratejİk plan hazırlama
d. Hazırlık
e. Denetim Kalkınma Bakanlığının kamu idareleri için hazırladığı Stratejik Planlama Kılavuzu
(2006: 5), incelendiğinde ise sürecin benzer biçimde aşağıdaki dört temel soru kapsamında değerlendirildiği görülmektedir:
1. Neredeyiz? (Durum analizi)
2. Nereye gitmek istiyoruz? (Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedefler)
3. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? (Stratejiler, faaliyetler ve projeler)
4. Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz? (İzleme, performans ölçme ve değerlendirme).

Yerel yönetimlerde stratejik planlama süreci “hazırlık”, “stratejik analiz (durum analizi)”, “stratejik plan hazırlama”, “uygulama” ve “denetim” olmak üzere beş aşamadan oluşmaktadır.

Hazırlık aşamasında önce stratejik planlama ekibi kurulur. Ekip bir hazırlık programı oluşturur. İkinci alfama olan durum analizinde idare/belediyenin içinde bulunduğu dış ve iç çevre ile paydaş analizi yapılır. Bu analizlere dayanarak idare/belediyenin misyonu, vizyonu, temel değerleri, amaç, hedef ve stratejileri belirlenir. Plan hazırlandıktan sonra planı uygulamak için gerekli olan kaynak ihtiyacı ile bütçe belirlenir. Stratejik planın uygulanması aşamasında; örgüt yapısı, sistemler, yönetim biçimi, personel, yetenekler ve kültür gibi örgütsel faktörlerin etkisi dikkate alınmalıdır. Plan uygulamaya konduktan sonra izlenmeli ve elde edilen sonuçlar hedeflerle karşılaştırılarak değerlendirilmelidir

Hazırlık Aşaması

Stratejik planlama süreci hazırlık dönemi ile başlar. Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek kuruluş yönetiminin ana işlevleri arasında olduğu için, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur. Bu nedenle önce, il özel idaresinde vali ve belediyede belediye başkanı
tarafından bir iç genelge ile çalışmaların başlatıldığı duyurulmalıdır. Ancak bu yeterli değildir, üst yönetim (vali veya belediye başkanı) stratejik plan yaklaşımını benimsediğini kurum çalışanları ile her fırsatta paylaşmalı, bunun için stratejik planlama çalışmalarının bazı aşamalarına katılmalıdır. Planlama sürecine kendisi başkanlık yapmalı veya üst düzey yöneticiler arasından bir görevlendirme yapmalıdır. Stratejik planlamanın başarısı il özel idaresinin/belediyenin tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür

Stratejik Analiz Aşaması

Durum analizi olarak da adlandırılan stratejik analiz aşaması, il özel idaresi ve belediyenin içinde bulunduğu durumun iç ve dış çevre açısından değerlendirilmesini gerektirir. “Neredeyiz?” sorusuna cevap arama süreci olarak da kabul edilebilir. Dış ve iç çevre koşullarının analizini gerektiren bu süreçte kolaylığı nedeniyle en sık kullanılan yöntemSWOT analizidir. SWOT analizi İngilizce güçlü (streength), zayıf (weakness), fırsat (opportunity) ve tehdit (threat) kelimelerinin baş harflerinden oluşmuştur. Türkçede ZÜFT(zayıf, üstünlük, fırsat, tehdit) veya GZFT(güçlü, zayıf, fırsat, tehdit) analizi olarak da adlandırılmaktadır. Güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi iç analiz, fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ise dış analiz olarak adlandırılır. Stratejik analiz kapsamında yapılması gereken en önemli değerlendirmelerden bir diğeri de paydaşların belirlenmesi ve görüşlerinin alınmasıdır.İl özel idareleri ile belediyelerin iç ve dış analiz ile paydaş analizinde sağlıklı verilere ulaşarak objektif değerlendirmeler yapabilmeleri oldukça önemlidir. Çünkü durum analizi ya da stratejik analiz, plan hazırlama aşamasının temelini oluşturmaktadır.

Stratejik Plan Hazırlama Aşaması
Stratejik plan hazırlama aşaması; paydaş analizi, SWOT analizi ve yapılan diğer değerlendirmeler sonucunda ortaya konan durum analizi sonuçlarına dayanarak, misyon ve vizyon geliştirme, temel değerleri ortaya koyma, uzun dönemli amaçlar ile daha kısa dönemli hedefleri belirleme, bu amaçlar ve hedeflere ulaştıracak alternatif
stratejiler geliştirme ve izlenecek stratejileri seçme faaliyetlerini kapsar.

Misyon: Stratejik plan hazırlama aşamasında ilk önce il özel idaresi/belediyenin misyonunun belirlenmesi gerekmektedir. Misyon örgütün varoluş nedenidir İl özel idaresinin/belediyenin amaç ve hedeflerinin özlü ve açık biçimde ifadesidir Misyon “varoluş nedenimiz nedir?” sorusuna cevap verir.

Vizyon: Vizyon misyon ile birlikte il özel idaresinin/belediyenin stratejik planının çatısını oluşturur. Örgütün gelecekte nerede olmak istediğini gösteren yol haritasıdır. Örgütün geniş kapsamlı amaçlarını içerir. Kısaca tanımlamak gerekirse vizyon geleceğin fotoğrafıdır denilebilir. Vizyon “nereye gitmek ya da nerede olmak istiyoruz?”sorusuna cevap verir.

Temel değerler: Örgüt kültürünün parçaları olarak tanımlanabilecek değerler örgütün tüm çalışanlarına nüfus eden inançlar ve davranışlardır.

Temel değerler; örgütün kimliğini, iş yapma biçimini, çalışma felsefesini ve personel arasındaki davranış biçimini gösterir. Temel değerler, örgütün vizyonuna ulaşmak için misyonu doğrultusunda faaliyetlerini sürdürürken, ödün vermeyeceklerini ifade ettikleri kısaca örgüt çalışmalarına temel oluşturan ilkelerdir. Temel değerler, “çalışmalarımıza temel oluşturan ilkeler nelerdir?” sorusuna cevap verir.

Amaçlar: Stratejik plan hazırlama aşamasında misyon, vizyon ve temel değerler belirlendikten sonra sıra amaç ve hedeflerin belirlenmesine gelir. Amaç ve hedef uygulamada anlamları sıkça karıştırılan iki kavramdır. Amaçlar örgütün ulaşmak istediği uzun dönemli genel sonuçlardır. Amaçlar ölçmeye dayalı olmayan, zaman sınırı belirtilmeyen genel ifadelerdir. Amaçlar “vizyonumuza ulaşmak için neler yapmalıyız?” sorusuna cevap verir.

Hedefler: Hedefler amaçlara ulaşmak için belirlenen ölçülebilir, kısa süreli ve zaman sınırı belli, ulaşılabilir, tam alt amaçlardır. Hedefler, genel kapsamlı olarak belirlenmiş amaçların uygulanabilmesini sağlar. İyi bir hedef cümlesinin zaman sınırı belli olmalıdır. Ayrıca; tam, anlaşılabilir, ölçülebilir, kabul edilebilir ve ulaşılabilir olma özelliklerini de taşımalıdır. Amaçlar ve hedefler arasında bulunan hiyerarşiye göre, alt düzeydeki hedefler, üst düzeydeki amaca ulaşmak için belirlenmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye
yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Önemli olan, amaçların altında belirlenen hedeflere ulaşıldığında ilgili olduğu amaca da ulaşılmasıdır. Hedefler “amaçlarımıza ulaşmak için somut ve ölçülebilir olarak neleri yapmalıyız? ve ne zaman yapmalıyız?” sorularına cevap verir.

Stratejiler: Strateji, idarelerin/belediyelerin belirlediği amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağını gösteren uygulamaya dönük hareket tarzıdır. Bir başka ifadeyle “nasıl?” sorusuna cevap arama sürecidir. Hedefler ulaşılmak istenen sonuçtur, strateji ise hedeflere ulaşmada araçtırStratejiler “amaç ve hedeflerimize nasıl ulaşacağız?” sorusuna cevap verir

Stratejik Planı Uygulama Aşaması
Stratejik plan uygulama aşamasında iki farklı boyut dikkate alınmalıdır:
1. Kaynak dağılımı ve bütçe boyutu
2. Örgütsel faktörlere ilişkin boyut

Kaynak Dağılımı ve Bütçe Boyutu
Stratejik planda yer alan amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanan eylem planları ve programlara kaynakların etkili ve verimli biçimde dağılımı stratejik planlama sürecinin önemli aşamalarından biridir. Kaynak dağılımı; hazırlanan eylem planları ve programları doğrultusunda örgütün elindeki maddi, fiziksel, beşerî, finansal ve teknolojik kaynakların nerelere, nasıl, ne miktarda ve ne zaman ayrılacağına ilişkin kararların alınmasıdır
Bütçeler, kaynak dağılımında kullanılan araçlardandır ve stratejik planların tamamlayıcı parçasıdırlar Bütçeler hazırlanırken önce hedeflere ait faaliyet ve projelerin maliyet tahminleri yapılarak her hedefin yaklaşık maliyetine ulaşılır. Hedeflerin maliyet tahmini toplamından her bir amacın tahmini maliyetine, amaçların maliyetlerinin toplamından ise planın tahmini maliyetine ulaşılacaktır. Stratejik planların yıllık uygulama dilimlerine performans programı denilmektedir.Performans programlarının en önemli işlevi stratejik planlarla bütçeler arasındaki ilişkiyi kurmaktır. Performans programı, beş yıllık olarak hazırlanan stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturmaktadır. Kısaca, performans programları stratejik planların uygulamaya konulmasının en önemli aracıdırlar

Örgütsel Faktörlere İlişkin Boyut
Bütçe dâhil kaynak dağılımı programının gerçek değeri, il özel idaresi ve belediyenin amaç ve hedeflerine ulaşılmasıyla ortaya çıkar. Ancak etkili bir kaynak dağılımı ve bütçe stratejik planın başarıyla uygulanmasını garanti etmez. Çünkü stratejik planların uygulanması; örgüt yapısı, sistemler, yönetim biçimi, personel, yetenekler ve kültür olmak üzere pek çok örgütsel faktörün etkisindedir. Bu faktörler
aşağıda kısaca açıklanmıştır.

Örgüt yapısı: Örgüt yapısı idarenin/belediyenin “fiziki yapısı” ve “sosyal yapı- sı” olmak üzere iki yapıdan oluşmaktadır. fiziki yapı; örgütün bulunduğu yeri, yerleşim düzenini, dekorasyonunu sosyal yapı ise örgütün büyüklüğünü, iş bölümü ve uzmanlık derecesini, bölümlere ayırmayı, emir-komuta ilişkilerini, merkezîleşme derecesini kapsamaktadır

Sistemler: Tüm sistemler gibi örgütler de çeşitli alt sistemlerden oluşur ve kendinden büyük bir üst sistemin de alt sistemi konumundadır.

Yönetim biçimi: Valinin veya başkanın yönetim biçimi, hazırlanan stratejik planın idare/belediye çalışanları tarafından uygulanmasını etkileyen önemli bir faktördür.Yöneticiler stratejik liderlik yapmalıdırlar. Stratejik lider; geleceği görebilme, vizyon yaratabilme, esnek olabilme ve diğer kişileri güçlendirebilme yetenekleri aracılığıyla gerektiği zamanlarda stratejik değişimleri yapabilen kişidir.

Personel: Bir örgütün sosyal ve entelektüel sermayesi olarak nitelendirilen personelin; stratejik planların gerek hazırlanması gerekse uygulanmasındaki etkisi ve önemi tartışılmaz bir gerçektir

Yetenekler: Yetenek, örgütlerin sahip oldukları kaynakları etkili biçimde koordine ederek amaçlarına ulaşmalarını sağlayacak beceri ve bilgi demeti olarak tanımlanabilir.

Örgüt kültürü: Stratejik planların uygulanmasında önemli etkiye sahip faktörlerden biri deörgüt kültürüdür. Kültür, örgütü bir arada tutan, birleştirip bütünleştiren ve diğerlerinden ayırt eden özellikler dizisidir. Örgüt kültürü, tüm çalışanlar tarafından kabul edilen inançlar, değerler ve düşünceler sistemidir. Örgüt faaliyetlerini biçimlendiren temel felsefe olarak da kabul edilebilir.

Stratejik Planın Denetim Aşaması
Bu süreç aşağıda izleme ve değerlendirme ile raporlama başlıkları altında incelenecektir.

İzleme ve değerlendirme: Stratejik plan hazırlandıktan sonra uygulamaya geçer geçmez sürekli olarak izlenmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir.

Raporlama: İzleme ve değerlendirme sonunda rapor hazırlanması gelinen noktayı ortaya koymak açısından önemlidir. Amaç ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla izlenerek sonuçların raporlanması, kurum içi ve kurum dışı ilgili taraflara sunulması sürecin önemli bir aşamasını oluşturmaktadır




ÜNİTE=4


KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI
Son yirmi yıl içinde ekonomik kaygılarla söz konusu ülke yönetimlerinin, kamu sektörünü personel açısından küçültme politikası izlediği ve bu politikayı da şu iki farklı yöntemle uygulamaya geçirdikleri görülmektedir Birinci yöntemle bazı ülkelerde belli bir program dâhilinde, kamu hizmetlerindeki bazı iş ve görevler kaldırılmıştır. Örneğin Almanya’da 1993 yılından bu yana yıllık % 1 ila 1,5 oranındaki toplam 17.000 kadro/pozisyon iptal edilmiştir. Kore hükûmeti bu yöntemle 2001 yılı sonuna kadar, polis ve öğretmenler dışındaki kamu personeli kadrolarından toplam 26.000 adedi iptal etmiştir. İkinci yöntemle OECD üyesi ülkelerdeki bazı kamu kurum ve kuruluşlarının statüsünün değiştirildiği veya özelleştirilmeye gidildiği görülmüştür. Örneğin Finlandiya’daki altı temel kamu kuruluşunun statüsü değiştirilerek, 1989-1990 arasında %10’luk bir kamu personeli kadrosu iptal edilmiştir.
Finlandiya’daki söz konusu 6 kamu kuruluşu: Posta ve Telekomünikasyon Kurumu, Devlet Demiryolları, Ulusal Matbaa Kurumu, Ulusal Coğrafya Enstitüsü, Kamu Yemek Hizmeti Kurumu, Ulusal Veri İşleme Merkezidir.
Performans Oxford İngilizce Sözlüğü’nde performans belli bir çaba sonucu başarmak, dikkatle hazırlanmış planı uygulamak, planlanan ve organize edilen bir işi yapmak, bir işi nasıl ve ne şekilde yapılacağını önceden belirlemek ve düzenlemek karşılığı bir deyim olarak da kullanıldığı ve bir işin başarıyla sonuçlandırılması anlamına geldiği belirtilmektedir. Performansın, Türk Dil Kurumunca belirlenen karşılığı ise “başarım”dır.

Aynı sözlükte başarım, elde edilen başarı ve yapılabilecek en iyi derece olarak, ifade edilmektedir. performans yönetimi yerine “Başarım Yönetimi” ya da “Başarı Yönetimi” demek, yanlış olmayacaktır. Performans,önceden belirlenen bir amaca ulaşılan seviyedir. Sarfedilen zihinsel ve maddi çaba sonucu elde edilen çıktı değerlerdir

Performans Yönetimi
Motivasyon araçlarının etkisiyle ortaya çıkan, iş başarımına Performans denir. Performans yönetimi, temel olarak kuruluşun insan kaynaklarının bireysel ve takım hâlindeki kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonucunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve bütünleştirilmiş bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır. Bu tanım ışığında performans yönetimi, şu girişimlerin daha etkili hâle getirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir
• Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu,
• Performans değerleme sistemi,
• Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi,
• Hizmet içi eğitim,
• Gelişme stratejisi ve planları,
• İletişim,
• Yönlendirme ve yol gösterme,
• Geri bildirim,
• Bireysel kariyer planlama.

Bu süreçteki girişimlerin neler olduğuna bakıldığında, aslında performans yönetiminin, basit bir personel değerlendirmesi olmadığını anlamak mümkündür. Bu nedenle, performans yönetimini “bireysel performans değerlemesidir” boyutuna indirgememek gerekir Bireysel kariyer planlama, insan kaynaklarının işe ilişkin eğitim, deneyim, bilgi ve becerileri ile başarılı çalışmalarını gelecek hedeflerine göre yönlendirmesidir. Performans yönetimi, performansın üretim yönetimi, planlama, satınalma, pazarlama, araştırma-geliştirme, maliye, bakım-onarım, personel yönetimi ve denetim gibi birçok yönetim işlevinde ele alınabilecek temel bir yaklaşımdır.

Kamu Performans Yönetimi
Kamu Performans Yönetimini, kamu kurum ve kuruluşlarındaki kamusal kaynaklarla,kamusal mal üretimi ve kamu hizmetleri sunumu temel amacına uygun olarak, kurum ve kuruluş ölçeğinde belirlenen iş ve hizmet hedeflerine yüksek oranda ulaşmayı amaçlayan girişimlerin yönetimi olarak tanımlanabilir.

Kamusal kaynaklar
kullanılan ve tüketilen kaynaklar olmak üzere iki gruptur. Kullanılan ama tüketilmeyen kamusal kaynaklar girişim, yerleşke (bina vb.), teknoloji (makine-araç-gereç), kurumsal hafıza (arşiv) ve insan kaynakları- personeldir. İnsan

Kaynakları Performans
Yönetimi için en uygun yeniliği Personelin kendi performansını yönetme sorumluluğu getirmektir. örneğin, bir kamu kuruluşu için hedeflenen kamu hizmeti miktarı, halkın beklentilerinin % 100’üne ulaşmaksa, performansı, % 60 ve üstü değerlerdeki kamu hizmetlerinin başarılı sunumu olarak algılamak gerekir. Bu oranın altındaki değerleri ise, başarı anlamında performans olarak görmek mümkün değildir. Bu değerler sadece sonuç olup, hedeflenen başarı sayılmamalıdır.Kamusal mal ve hizmetlerin üretim ve sunumunda performans yönetimi çok önemlidir. Hatta, kamu sektöründe performans, diğer sektörlere göre göreceli olarak daha önemlidir. Çünkü, özel sektörde performans hedeflerinin tutturulamaması sadece o firmanın kârını olumsuz etkilerken; kamu sektöründeki benzer bir durumda bütün ülkede kamu hizmetlerinin olumsuz etkilenmesi, belki de günlük hayatın aksaması söz konusudur. Bu konuya demokrasi rejimi açısından baktığımızda ise halkın oylarıyla iktidara gelen hükûmetin, politikası gereği mal ve hizmet üreten kamu kurum ve kuruluşlarına emanet edilen “kamu kudreti ve kamu bütçesi” nin kamusal mal ve hizmetlere en uygun biçimde yansıtılmalıdır. Kamu hizmetlerinde kamu yararı için fayda maliyet analizleri yapmak veya doğrudan verimlilik ölçümüne gitmek, ne kadar radikal bir politik tercihi gerektirse de performans yönetimi anlayışı açısından baktığımızda aşağıdaki sorulara yanıt aramamız gerekmektedir
• Kamu kuruluşu amacına yönelik olarak işini yapıyor mu?
• Kamu kuruluşu istenmeyen etki yaratıyor mu?
• Kamu kuruluşu halka karşı kendini sorumlu hissediyor mu?
• Kamu kuruluşu yetkili olduğu alan dışına çıkıyor mu?
• Kamu kuruluşu herkese mi yoksa belli gruplara mı hizmet ediyor?
• Kamu kuruluşları verimli çalışıyor mu?

Bu sorulara yanıt arayan bir kamu yöneticisi veya siyasal karar verici ise kuruluşun performansını geliştirmek için ya da performans yönetimi için en azından şu sekiz farklı noktada istekli olmalıdır
• Örgütünü devamlı geliştirmeli veya gelişme stratejileri izlemelidir;
• Örgütün kaynaklarını yeniden gözden geçirmelidir;
• Örgüt için gereken ya da gerektiği tahmin edilen yeni kaynakların arayışına gitmelidir;
• Performansı artırıcı ölçülebilir hedefler koymalıdır;
• İş yükünün çok fazla veya çok az olmamasına dikkat etmelidir;
• Performans hedeflerine ilişkin sonuçları sürekli ölçmelidir;
• Performans yönetimi için örgüt kapasitesini bilinçli biçimde artırmalıdır;
• Performans yönetimi için insan kaynakları yönetimi anlayışına önem vermelidir.

Başbakanlık Strateji Birimince hazırlanan ve herkes için daha iyi kamu hizmetini hedefleyen bu son reformla, “Yukarıdan Aşağı Kamu Performans Yönetim Modeli” getirilmiştir.

Model, Dünya ölçeğinde bir kamu hizmeti, mükemmellik ve adil yönetimi amaçlamakta ve şu aşamaları içermektedir
• Sonuç odaklılık ve iddialı sonuç hedeflerin belirlenmesi,
• Ölçütlerin ve buna uygun göstergelerin belirlenmesi,
• Çok boyutlu performans değerlendirmesi,
• Doğrudan müdahalede bulunulması,
• Piyasa teşviklerinin oluşturulması,
• Hizmetleri, halkın biçimlendirmesi,
• Yeterlilik ve kapasite gelişiminin sağlanması.

Bu kamu performans yönetim modelinin uygulanmasına bakıldığında şu açılardan kolaylıkları ve olumlu yanları olduğu görülmüştür
. • Başarı odaklı modelin, doğrudan sonuçlara yönelik katkı sağlaması,
• Modelde, hedef ve ölçütlerin iyi belirlenmesi ve ölçümün devamlılığı,
• Modelin, bütüncül ve ilkeli olması,
• Modelin, yararına inanıldığı için hükûmetlerce desteklenmesi,
• Modelin, özel sektör tekniklerini içermesi ve ödüle dayanması,
• Modelin, yönetişime uygun olması,
• Modelin, piyasa ekonomisine ve rekabet açık olması,
• Modelde, İKY’nin esnek ve dışa açık istihdam olması,
• Modelin, saydam ve hesap verilebilir olması.

Kamuda söz konusu performans artırıcı önlemler şunlardır.
• Kamusal kaynakların etkin kullanımı,
• Bütçe açıklarının ve kamu kökenli borçlanmanın azaltılması,
• Kamu hizmetlerinde kalitenin artırılması,
• Kamu yönetimi üzerindeki yasama ve yürütme güçlerinin sorumluluklarının artırılması,
• Karar ve uygulamalarda saydamlığın ve hesap verebilirliğin artırılması.

Performans yönetimi anlayışına göre insan kaynakları yönetimini gerçekleştirdiğimizde ise, bu anlayışın örgütlerin insan kaynaklarına sağlayacağı katkıları aşağıdaki gibi belirlemek mümkündür
• Çalışanların kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu hissettirir;
• Performans planlarını tasarlar ve yönetirler;
• Plan doğrultusundaki ilerlemelerini izlerler;
• Sürekli iyileştirmenin işlerinin önemli bir parçası olduğunu bilirler;
• Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler;
• Böylece, ne yapılacağına odaklandıkları kadar, nasıl yapacakları becerisi de geliştirirler;
• Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileriyle birlikte yönlendirirler.

Performans yönetimi anlayışının Türk Kamu Personel Yönetiminde uygulanmasına yönelik reform çalışmalarına Türkiye’de, OECD’nin 1997 yıllık raporundaki tavsiyelere uygun olarak (OECD, 1998), beş yıl önce başlanmıştır. Kayırmacılığın, yolsuzluğun ve rüşvetin önlenmesi; eşitlik ve tarafsızlığa, liyakata, kariyere ve verimliliğe önem verilmesi amaçlanmıştır.
Bu çalışmalardaki ilk alan, yeni girenler içindir. Kamu personeli olmak için giriş sınavı, 1999 yılında merkezileştirilmiştir. Bu sınav, özerk ve uzman bir merkez tarafından yılda bir kez yapılmaktadır. İkinci reform alanı ise mevcut kamu personeline ilişkindir. Buna göre, 1999/12647 sayılı “Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Yönetmeliği” çıkarılarak, kamu personelinin yükselmesi için 75 saat eğitim alması ve sınavda başarılı olması (%70) şartı getirilmiştir. Üçüncü olarak, 2000 yılında çıkarılan Bakanlar Kurulu Kararıyla (2000/1658), ülkedeki merkezî, özerk, KİT ve yerel yönetim birimi olmak üzere bütün kamu kurum ve kuruluşlarının performans yönetimine göre, örgütlerini yeniden yapılandırıp, en uygun insan kaynağı standart kadrolarını oluşturmaları istenmiştir. Son olarak, 2011 yılında çıkarılan ve mevcut pek çok kanunda önemli değişiklikler getiren 6111 sayılı Kanun’la, memurların değerlendirilmesinde yıllardır kullanılan sicil sisteminin kaldırılmasını görmekteyiz. Yerine, bireysel performansın ölçümüne dayalı bir performans değerleme ve ödülleme sistemi getirilmiş ve kurumların genel ve kuruma özgü performans ölçütleri geliştirmeleri istenmiştir.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ AMACI VE İLKELERİ

Kamu Performans Yönetimi Amacı

Kamu Performans Yönetiminin amacı, aslında kamu yönetimi temel amacıyla örtüşmektedir. Hedef kitle olan halka en uygun hizmeti sunmak, kamusal mal ve hizmet sunan bütün kamu kurum ve kuruluşlarının kurulma amacıdır. Bu temel amaca ulaşmak için sayılabilir ve süreli hedefler ile sayılabilir ölçüt ve göstergeler belirlemek ise Kamu Performans Yönetiminin amacıdır. Ancak Kamu Performans Yönetiminin kapsamı, seçeneksiz ve karşılıksız kamu yararına yapılması gereken ve devleti devlet yapan asli kamu hizmetleri “adalet, iç işleri, dış işleri, savunma, içgüvenlik ve maliye” ile modern devlet hizmetleri içinde sayılan ve sosyal devlet hizmetleri olarak bilinen karşılıksız yardım ve çevre sorunlarına yönelik hizmetlerin dışında kalan diğer kamu hizmetlerinin yönetiminden oluşmaktadır. Kamu Performans Yönetiminin temel amacı, kamu kurum ve kuruluşların hedeflerine ulaşmalarını sağlamaktır.

Zira Kamu Performans Yönetimi amaçlarını, ayrıntısına indiğimizde aşağıdaki gibi sıralayabiliriz
• Örgütsel hedefleri, açık ve tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürmek;
• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans ölçütlerini belirlemek;
• Belirlenen performans ölçütlerini, çalışanlara zamanında ve adaletle uygulamak;
• Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarıyı karşılaştırmak ve değerlendirmek;
• Yönetici ile çalışanlar arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamı yaratmak;
• Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanlarla ortak çaba harcamak;
• Çalışanların başarılarını tanımlamak ve ödüllendirmek;
• Örgütün ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak;
• Geri bildirimle çalışanları desteklemek ve motivasyonlarını artırmak;
• Eğitim-geliştirme ve kariyer planlaması için yönetime gerekli bilgiyi sağlamak.

Kamu Performans Yönetimi İlkeleri beklentinin gerçekleşmesi için ise Kamu Performans Yönetiminin ilke ve özelliklerinin, aslında iki açıdan ele alınması gerekmektedir. Bunların birincisi, performans yönetimi dendiğinde akla gelen ya da bilimsel olarak ileri sürülen ilke ve özelliklerin, kamu yönetimi için de geçerli olması gerektiği; ikinci olarak da kamu yönetimi dediğimiz kamu kurum ve kuruluşların yasal, yönetsel ve uygulama açısından var olan yapı ile geleneksel anlayış ve işleyişin demokrasi sürecinin etkinliği adına değişmesi gerektiğidir.
Kamu Performans Yönetimi ilkelerini ekonomiklik, verimlilik ve etkililik olarak sıralamak mümkün olmakla birlikte, kalite, etkenlik, müşteri memnuniyeti veya kamu yararı, stratejik yönetim ve yenileşim, gibi özellikleri de, performans özellikleri olarak sayabiliriz.

Ekonomiklik(Economic)İlkesi: Performansı sağlayan kavramların başında ekonomiklik gelmektedir. Tutumluluk olarak da kullanılan bu kavram, kamusal kaynakları israf etmemek anlamına gelmektedir.En uygun hizmet alım ihalesi yapmak, kariyer ve liyakata göre personeli seçmek ekonomikliktir.

Verimlilik (Productivity) İlkesi:
Eğer en ekonomik kaynak ve malzeme sağlanmışsa bunların girdi olarak üretime katılması sonucu en uygun çıktı mal ve hizmetlerin üretilmesi, verimliliktir. Üretim girdilerinin, üretilen mal ve hizmetlerin kamuya yararına oranı verimliliktir

Etkililik (Efficiency) İlkesi: Performansın kamu yönetimi ve kamu hizmeti bakımından en çok öne çıkan kavramı ise, etkililiktir. Hizmet edilen halktan şikayet ve eleştiri yerine, istek ve destek alan kamu idaresi etkin/etkili olmuş demektir.

Açıklık İlkesi: Açıklık ilkesi, kamu yönetimi anlayışına has bir Kamu Performans ilkesidir. Bu ilkeye göre, bazı kısıtlar dışında hiçbir kamusal karar ve eylem, yetkililer dışındakilere kapalı kalamaz.
Açıklık ilkesinin:Uygulamaya etkin yansıması, Bilgi Edinme Hakkı Yasasının çıkmasıyla olmuştur. Çağdaş kamu yönetiminin getirdiği yeniliklerin başında açıklık ilkesi gelmektedir. Bu ilke, aynı zamanda Kamu Performans Yönetiminde kamuya uygun bir performans ölçütüdür. Şeffaflık veya saydamlık diye de ifade elden açıklık ölçütü, temel olarak kamu kurum ve kuruluşlarınca gerçekleştirilen yönetsel her türlü karar ve eylemlerin, hedef kitle halk tarafından da bilinmesi, görülmesi, duyurulması, saklanmaması, gizli tutulmaması anlamına gelmektedir. kamuda açıklık ölçütü, bir diğer kamusal performans ölçütü olan hesap verebilirliğin temelini oluşturmaktadır. Bilgi Edinme Hakkı Yasası gereği, kamu kurumlarından istenmesine kısıtlama getirilen konular şunlardır: Devlet güvenliğine ilişkin bilgi veya belgeler, ülkenin ekonomik çıkarlarına ilişkin bilgi veya belgeler, istihbarata ilişkin bilgi veya belgeler, idari soruşturmaya ilişkin bilgi veya belgeler, adli soruşturma ve kovuşturmaya ilişkin bilgi veya belgeler, özel hayatın gizliliğine ilişkin bilgi veya belgeler, haberleşmenin gizliliği esasını ihlâl edecek bilgi veya belgeler, kanunlarda ticari sır olarak nitelenen bilgi veya belgeler, fikir ve sanat eserlerine ilişkin bilgi veya belgeler.
Hukukilik İlkesi: Hukukilik ilkesi adından da anlaşılacağı üzere, Kamu Performans Yönetiminde tüm kamusal karar ve eylemlerin hukuka uygun olması demektir.Kanunsuz Emir, amirlerin emir verme ve takdir yetkisinin görev ve yapılan işle sınırlandırılmasıdır.

Hesap Verebilirlik İlkesi: Kamu performans yönetiminin hesap verebilirlik ölçütü, kamuda performans yönetimi anlayışının önemsenmesi gerektiğini ortaya çıkaran, en ciddi ölçüt olmuştur Kamu yönetiminin emanet yetki ve bütçeyle ne kadarlık bir performansa ulaştığının hesabını soran ve bir kamu performans ölçütü olan hesap verebilirlik, aşağıdaki ilke ve esasları içermektedir.

• Kamu yönetiminde tutulan kayıtların doğru tutulması ve bunların doğrulanması;
• Hedef kitlenin istediği bilgilerin verilmesinin kısıtlı istisnalar dışında zorunlu tutulması;
• Hizmetten sorumlu kişi ya da kişilerin resmen belirlenmesi;
• Sorumluların sorumluluklarını, yaptıklarını ve yapmadıklarının nedenlerini ve gerekçelerini açıklamak zorunda olmaları;
• Hizmet performansına ilişkin olumsuzluklar olduğunda, gerekenin yapılması konusunda sorumluluk üstlenilmesi;
• Yapıcı ve olumlu eleştirilerin dışında eleştirilerin de gelebileceğinin kabul edilmesi;
• Başarılar için ödüllendirilmenin, olumsuz durumlarda cezalandırılmanın kabul edilmesi;
• Hesap vermenin gerekirse görevi kaybetmeyi de içerdiğinin bilinmesi.
Hesap verebilirliğin aynı zamanda aşağıda sayılan yararları olmaktadır.
• Hesap verebilirlikle kamu yönetiminde yetkilerin kötüye kullanılması ve yetersiz hizmet verilmesi önlenir;
• Kamusal mal ve hizmetlerin üretimi için gerekli girdilerin, kamu performans yönetimi anlayışına uygun kullanılmasına etki eder;
• Kamu yönetimince alınan karar ve eylemlerin hukuki olmasına büyük etkisi olur;
• Kamu kurum ve kuruluşlarınca gerçekleştirilen hizmetlerde, halkın istek ve beklentilerine de yanıt verecek nitelikte olmasını sağlar;
• Yeni kamu yönetimi anlayışının bir parçası sayılan yönetişim türü girişimlere, örneğin sivil toplum örgütlenmelerinin oluşumuna katkı sağlar.

Hesap verebilirliğin söz konusu iki önemli engeli bulunmaktadır

• Kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan memurların kamunun menfaati yerine, kendi menfaatlerini öne çıkarması hatta yolsuzluk yapmaları;
• Kamu yönetici ve insan kaynağının halkın istek ve şikayetlerini duymazlıktan gelmesi.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ ÇEŞİTLERİ
Kamu kurum ve kuruluşlarınca yönetilmesi gereken performans, şu üç noktada odaklanmaktadır:
• Kurumsal performans,
• Takım performansı,
• Bireysel performans.

Kurumsal Performans Yönetimi
Performans yönetimi denince akla öncelikle, insan kaynakları yönetim sisteminin bir alt sistemi olan bireysel performans değerlendirme süreci gelse de kurumsal performans yönetimi, kamu olsun özel sektör olsun öncelikle akla gelen performans olmaktadır Kurumun stratejik bir planlama yaparak, önceliklerini belirlemesi ve bu öncelikleri üst yönetimden alt birimlere ve insan kaynağına kadar yayması ve istenen sonuçlara ulaşılması sürecidir Kurumsal performans yönetimi, bir taraftan hesap verebilirliğin ve saydamlığın sağlanması için, diğer taraftan da kurumun verimlilik ilkelerine göre yönetilmeleri için en uygun araçtır. Kamu sektöründe politika ve programların performansından çok daha önemli görünen kurumsal performans, mali sistemle ve hesap verilebilirlikle ilgili olmaktadır Kuruluşun şimdiki görevi anlamında misyonu ve gelecekteki durumuna ilişkin vizyonu oluşturulmalıdır. Geleceğe ilişkin bir strateji geliştirilmelidir. Performans gelişimi ile ilgili girişimler tasarlanmalı, geliştirilmeli ve uygulamaya konulmalıdır.

Hedeflenen yöne gidilip gidilmediğini, nasıl gidileceğini gösterecek bir ölçüm ve değerlendirme sistemi tasarlanmalı, geliştirilip uygulanmalıdır. Performans düzeyini sürekli geliştirmeyi sağlayacak ödüllendirme ve özendirme sistemleri kurulmalıdır. Bütün bu amaçlara ulaşmak için performans yönetimi yaklaşımının, özellikle kuruluş amaçlarının belirlenmesine, üretim için gerekli kaynakların sağlanmasına ve kuruluşun insan kaynağının işe özendirilmesine adeta enerji sağlaması söz konusudur Performans yönetiminde, söz konusu içerik ve amaçlara ulaşmak için öncelikle, kuruluşun amacına daha etkin bir biçimde ulaşabilmesinde gerekli stratejik plan ve kararlar ile geleceğe yönelik hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. İkinci aşamada ise kuruluşun var olan performans düzeyi ölçülmeli, değerlendirilmelidir. Kurumsal kamu performans yönetimi, kurumun sahip olduğu kaynakların, kurum amaç ve hedefleri doğrultusunda ekonomik seçilmesi ve israf edilmeden kullanılması, verimli biçimde mal ve hizmet üretimine katılması ve hedef kitlenin memnuniyetini sağlamak üzere etkili olunması sürecidir.

Takım Performans Yönetimi
Takım performans yönetimi ise takımın, ulaştığı iş miktarına göre yönetilmesidir. Takımı, ekip, grup, küme ve hatta bazen “team” gibi kullanımları olan, belli bir amaca yönelik olarak farklı bakış, bilgi, beceri, yetenek ve deneyime sahip insan kaynaklarının, önderle bir arada oluşu biçiminde tanımlayabiliriz. Takım performansı, takımın, kendisini oluşturan bireylerden farklı olarak etkileşimle ortaya çıkan sinerjik performansıdır.
Sinerjik performans, takımın sonuç performansının, takım üyelerinin belli bir amaç için iş birliği ve özellikle etkileşimde bulunmaları sonucu, üyelerin ayrı ayrı bireysel performansları toplamından daha fazla çıkabilmesidir. Takımın performansının belirlenmesinde ise performansı doğrudan ortaya koyan şu üç faktöre bakmak gerekir.

• Takım kurulmasını gerektiren proje hedeflerin öngördüğü performansın varlığı;
• Söz konusu projenin öngörülen sürede bitirilip, bitirilmediği;
• Projenin baştan belirlenmiş olan bütçe ile tamamlanıp, tamamlanmadığı.

Takımın performansını olumlu yönde etkileyen faktörler ise şunlardır

• Takımın, üyelerce güven verici, ilginç ve çekici görülmesi;
• Deneyimli ve uzman insan kaynakları ile bütünleşme isteği;
• Takımın başında, hataları azaltan ve performansı artıran, üyelerin mümkün olduğunca çabuk ve verimli biçimde takım çalışmasını öğreneceği uygun bir teknik yönetici ve önderin olması
• Takım hâlinde başarılı olunabileceği özendiriciliği ve çabası;
• Takım üyeliğinin mesleki gelişmeye katkısının olacağının düşünülmesi;
• Takım içi iletişim, etkileşim, eş güdüm;
• Manevi ve donatım olarak kurumsal destek verilmesi.

Etkin bir takım oluşturulmasını ve takım performansını düşüren hatta bazen engelleyen başlıca
faktörler şunlardır

• Takımın kurulmasını gerektiren proje hedeflerinin açık ve net belirlenmemiş olması;
• Takım üyelerinin, nitelik ve karakterlerinin, takım olarak çalışmaya uygun olmaması;
• Takım içinde üyelerin çatışmaları ve iletişim sorunlarının olması;
• Takım yöneticisinin önderlik yerine, rolleri yanlış dağıtmasıyla, yetki-görev çatışması;
• Üyelerin takım içindeki görevsel sorumluluklarını tam olarak yerine getirmemeleri;
• Takım dışındaki üst yönetimin ilgisiz kalması, destek vermemesi veya diğer birimlerintakım başarısına engel tutum takınmalarıdır.
Tüm bu engellere karşın iyi bir önder ve seçilmiş üyeleriyle takım çalışma yöntemi, performansı artıran önemli bir yöntemdir.

Bireysel Performans Yönetimi
Bireysel performans, kamu performans yönetimine yönelik ele alınması gereken bir başka performans çeşididir. Ancak, performans değerlendirmesi ile karıştırıldığından, kamu performans yönetiminde planlanması, yöneltilmesi, denetlenmesi ve geliştirilmesi gereken en önemli parçasıdır. Çünkü, objektif bir bireysel performans yönetimi, gerek kamu kurum ve kuruluşlarının yönetiminin performans hedeflerini ve standartlarını belirleme ve yönetsel başarısı açısından, gerekse insan kaynağının motivasyonuna ilişkin alınması gereken yönetsel karar ve önlemler açısından büyük bir öneme sahiptir. Bireysel performans yönetimi kurumun çalışma şartları, yapılan iş ve kullanılan iş teknolojisi gibi sabit değişkenlerden çok, yönetici ve çalışan etkileşiminin performansa olumlu katkısını sağlama sürecidir. Bu sürecin geçmişten gelerek oluşan “kurum kültürü” ile bu kültürün etkisi altında ortaya çıkan “kurum iklimi”den büyük ölçüde etkilenmesi söz konusudur. Kurum kültürü, kurumun kurulduğu tarihten bu güne oluşan tüm değerler, gelenekler ve davranış kalıpları olurken; kurum iklimi, bu kültürün belli bir zaman dilimindeki hâlidir. Kurum vatandaşlığı ise kurum insan kaynaklarının kurumlarını dışarıda savunmaları ile içeride kurumsal amaç ve kurallara sahip çıkmaları demektir.

Dolayısıyla kurumsal iklimin olumlu manada “kurum vatandaşlığı” ve kurumsal bağlılık yönünde olmasını sağlamakta, görev ve rol belirsizliği nedeniyle ortaya çıkabilecek çatışmayı engelleyerek çalışanların işe ilgisini artırmak ve iş doyumunu sağlamakta bireysel performans yönetiminin amaçları arasındadır. Ancak unutulmaması gereken konu bireysel performans yönetiminde özendirmenin (motivasyonun), performansı artırma aracı olarak kullanılmasıdır.

Diğer bir deyişle bireysel performans yönetiminde, elde edilen performans amaç ve sonuç olurken, özendirme bu amaca ulaşma ve sağlama aracıdır. Özellikle temel kamu hizmetleri sayılan adalet, savunma, güvenlik, iç işleri, diplomasi ve maliye hizmetlerinde ekonomik, verimli ve etkili olmak adına, hizmetin ilke ve amaçlarına ters düşmemek gerekmektedir. Sonuç olarak bireysel kamu performans yönetimi, kamu çalışanlarının kamu yönetimi
anlayış, ilke ve kuralları çerçevesinde performanslarına göre yönetilmesi anlamına gelmekte ancak bireysel performansın kolayca belirlenebilmesi veya değerlendirilebilmesi için bireysel performans ölçütlerinin ölçülebilir olması; personelin kişisel özelliklerinden daha fazla oranda iş bilgisi, beceri ve iş miktarına ilişkin performans ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Aksi hâlde, duygu ve menfaat içeren kişisel görüş ve düşüncelerin performans ölçümüne olumsuz etkisi olabilecektir.

Diğer bir deyişle personelin başarıyla gerçekleştirmiş olduğu iş, işlem, formalite ve etkinlikler anlamındaki ölçülebilir iş miktarına bakılarak yapılacak bir bireysel performans değerlemesi, gerçekçi ve adil bir ücretleme, ödülleme ve yükselmenin anlamlı bir gerekçesi olacaktır.

Bireysel kamu performans yönetiminde, performansın düşmesi ve yükselmesi süreçleri, ne yazık ki izlenmesi ve fark edilmesi genellikle göz ardı edilen süreçlerdir. Oysa, her iki halde de yönetim olarak yapılması gerekenler bulunmaktadır. Özellikle performansın düşmesi süreci, erken anlaşılmalı ve önlem alınmalıdır. Yükselmesi hâlinde ise bunun mal ve hizmet üretim ve sunumuna olumsuz yansımadığından emin olmak gerekmektedir.

Bireysel Performansın Yükselme Süreci

Bireysel performansın yükselme süreci, genellikle olumlu gidişat nedeniyle fazla göze batmayan bir süreçtir. Performansın yüksek olduğunu ya da yükselmekte olduğunu gösteren performans göstergeleri şunlardır:

• Personelin görev tanımındaki işleri düzenli olarak yerine getirmesi;
• Görev tanımına uygun ama değişen durumlar nedeniyle verilen yeni işlerin, zamanında ve eksiksiz yapılması;
• İşlerin, belirlenen yöntem ve iş akımına uygun yapılması;
• İşlerin yerine getirilmesinde, teknolojinin verimli kullanılması;
• İşleri yaparken tüketilen malzemenin, israf edilmemesi;
• Personel arasında çatışma yerine, kendi işlerini daha iyi ve çok yapmak adına rekabet olması;
• Personelin yönetsel karar ve uyarılara uygun davranması;
• Personelin kurumsal disiplini sağlayan kurallara uyması;
• Hizmet edilen hedef kitlenin, üretilen mal ve hizmetlerden sayısal olarak, kalite olarak ve çeşitlilik olarak memnun olması; şikayetçi olmaması ve destekleyici önerilerde bulunması.

Bireysel Performansın Düşüş Süreci
Kurum insan kaynaklarının performansı, aslında sadece kendi çalışma miktarının bireysel gücü ve enerjisi oranında azalıp artmamakta bunu etkileyen pek çok başka kurumsal etken bulunmaktadır. Bunları, çalışma ortamının fiziksel olarak yetersizliği ve eksik ya da ergonomik olmayan araç gereç ile malzemenin yetersiz veya uygun olmamasından başlayıp diğer özendirme araçlarının varlığına ilişkin olarak sıralamak mümkündür.

Zira, insan kaynağının çalışması ve işe özendirilmesi için gerekli ortamın varlığı ve en uygunluğu, performansı en çok sağlayan ve artıran etki yapmaktadır. Bu nedenle performansı düşüş sürecine sokan etkenleri çalışma ortamının fiziksel olarak giderek yetersizleşmesi; artan veya değişen işlerin periyodik görev tanımlarının giderek yetersiz kalması; başta uyum olmak üzere gelişme, teknolojik yenilik, yükselme ve diğer konularda insan kaynaklarına düzenli olarak verilmesi gereken eğitim hizmetlerinde yetersizlik; memura çalışması sırasında sağlanan sağlık hizmetlerinin eksikliği; mevkide ve görevde kalma güvencesi ile iş sonrası gelecek güvencesi anlamındaki sosyal güvenlikten yoksunluk; gerçek performansa dayalı ücretleme, yükselme ve ödüllemede yetersiz kalınması; yönetim olarak liderlik dışı davranışlar sergilenerek, kurum insan kaynaklarına adil davranılmayıp, İKY başarı ilkelerine uyulmaması, özendirici olunmaması ve yönetim katılım ortamının eksikliği ya da yetersizliği; son olarak da kurum insan kaynaklarının tüm bu sayılanlara bağlı kalarak veya bireysel çıkarları ile kurumsal çıkarların örtüşmemesi sonrasında performansın düşüş süreci giderek hızlanacaktır.

Kurum insan kaynaklarının performans düşüş süreci, aslında kendini çeşitli biçimlerde kurumsal ortamda göstermektedir. Yönetim açısından adım adım ilerleyen bu olumsuzlukların, performansın düşüş
sürecine girildiğinin açık birer göstergesi olarak görülmesi gerekmektedir.

Yöneticinin Performans Sorumluluğu (Koçluk ve Liderlik)

Yöneticinin performans sorumluluğu, kurum insan kaynakları arasında birbirlerini cesaretlendirme, özendirme ve bilgilendirme yoluyla bulundukları kurumsal konumdan, daha iyi bir konuma gelmelerine rehberlik etmektir. İşe yeni başlayan birinin izleyici olduğu, deneyimli ve bilgili bir yöneticinin ise, kendisine liderlik edip biçimsel olmayan bir eğitimle onun yetişmesine destek verdiği bir personel geliştirme sürecidir.

Böylece izleyici konumundaki yeni personelin, işini en iyi biçimde yapması için çaba gösterip performansını artırması için ona cesaret veren, yol gösteren, bilgi ve deneyimini aktaran koçun performans liderliği’nde bir rehberlik söz konusudur. Koça danışanın beklentisi, koçluk yapacak kişiden iyi bir iletişim kurması, empatik davranması, sorun çözme ve karar alma sürecinde cesaret vermesi, kariyerini planlaması özendirmesi beklenirken; suçlayıcı, küçümseyici, disiplin cezalarıyla korkutucu olmaması, tek yönlü iletişim kurmaması, kayıtsız davranmaması, açık ve dürüst olması, geri bildirimi görmesi beklenir.

Rehberlikten yararlanacak izleyicinin ise, öncelikle bu iletişimi sürdürmesi, rehberini örnek alması, görüş ve önerilerini dikkate alması, koçun bilgi ve birikimine saygılı olması gerekmektedir. Her iki tarafında üzerine düşeni yapması oranında başarıya ulaşabilecek olan koçluk etkileşimiyle, performans rehberliği performansı sağlayıcı ve artırıcı yönde etkin bir rol oynayabilmektedir.

Günlük hayatımızda yaşam koçluğu ve aile koçluğu örneklerine rastladığımız koçluğun, çalışma hayatı uygulamasında üst yöneticilere liderlik için “üst yönetim koçluğu”, işe ilgi ve verimlilik artışı için “performans koçluğu”, işe yeni başlayanlar için “kariyer koçluğu” yapılabileceği gibi, iş heyecanını yitirmiş, bıkkın ve kararsız kişiler için “girişimci koçluğu” söz konusudur Türk Kamu Yönetiminde müfettişlerin, müfettiş yardımcılarıyla olan iş ilişkileri; uzmanların, uzman yardımcılarıyla olan iş ilişkileri; kaymakamların, kaymakam yardımcılarıyla olan iş ilişkileri koçluğun çok belirgin örnekleri olmaktadır. Aday memurlukta ise beraber çalıştığı deneyimli diğer memur veya amirlerinin koçluk rolü olduğu söylenebilir. Yöneticinin performans koçluğuyla artırılabilecek olan performansın yönetilmesinde, personelin şu yedi adımda performans olgunlaşmasınıgerçekleştirebilmek mümkündür:
1. Adım: Personel aktif hale getirilmeli,
2. Adım: İşine ilgisi artırılmalı,
3. Adım: İşine çok yönlü bakması sağlanmalı,
4. Adım: Bilgi ve yeteneklerini kullanması sağlanmalı,
5. Adım: Kendine güvenini artırılmalı,
6. Adım: Bağımsız düşünmesi sağlanmalı,
7. Adım: Yenilikçi ve katılımcı olması desteklenmelidir.

Personelin Performans Sorumluluğu (Sadık Personel)
Personelin performans sorumluluğunu, öncelikle onun temel görevi olan kurumsal amaç ve hedefler doğrultusunda çalışma ve kendisine verilen görevleri yapma sorumluluğu olarak anlamak gerekir. Sadık personel, çalıştığı sürece kurum yararına düşünen ve kurum başarısı için çaba sarfeden personel olarak tanımlanabilir. Kurumun varlığı, ilerlemesi ve başarısı için kendini hep sorumlu hisseder.
Kurum için en gerekli insan kaynağıdır. Kriz dönemlerinde “kritik durumlarda performans değerlemesi” en yüksek çıkan personeldir. Sürdürülebilir performans yönetiminde, kurum kaynaklarını israf etmeyip ekonomik davranan, verimli ve etkili çalışan personeldir. Takdir edildiği sürece, ücret ve çalışma şartları özendirildiği sürece, eşitliğe, yeterliğe ve kariyere önem verildiği sürece performansı yüksek olan personeldir. Aranılan şartları tuttuğu sürece yükseltilmesi, diğer personele örnek olup danışmanlık yapması, kendisiyle iletişim kurulması ve yönetici takım üyeliği açısından en uygun personeldir.
Kendisinden performansın sorumluluk beklenen personelin ise aşağıdan yukarıya diyebileceğimiz şu sıralamada sorumlulukları bulunmaktadır:

• Personelin bireysel olarak sadık personel olma sorumluluğu,
• Personelin birim ya da takım üyesi olarak takım performansı sorumluluğu,
• Personelin kurum çalışanı olarak kurumsal performansa ilişkin sorumluluğu,
• Personelin performans danışmanlığı sorumluluğu,
• Personelin performans kıyaslama sorumluluğu,
• Personelin yenileşimci olma sorumluluğu.
Sıralamaya dikkat edilecek olursa personel performansını artıran yegane öz, personelin sadık personel özellikleri taşımasıdır.Düşüncelerini olumsuz etkileyen bu söylemlerin başlıcaları şunlardır:

• “Bu benim işim değil” demek,
• “Bu benim sorunum değil” demek,
• “Bu benim hatam değil” demek,
• “Sadece iki elim var” demek,
• “Ben bu işe fazlayım” demek,
• “Bu iş kolay herkes yapabilir” demek,
• “Bu iş asla yapılamaz” demek.

Personelin Performans Rehberliği (Mentorluk)
Performans rehberliğindeki lider ve izleyici etkileşiminin bir benzeri olan performans danışmanlığı mentorlukta, koçluk yapan liderin rehberliğindeki izleyicilik yerine, personelin karşılıklı bilgi, deneyim ve düşüncelerin paylaşımı anlamında bir danışmanlık söz konusudur. Mentorun, diğer bir deyişle daha deneyimli ve daha bilgili olan personelin iş ortamında iletişimi geliştirmesi ve karşılıklı güven duygusunu güçlendirmesi sonucu performansı artırması açısından, yararlı bir akıl hocalığı rolü bulunmaktadır
Ancak danışmanlık sürecinin her iki tarafa da faydalı olabilmesi için karşılıklı olarak akıl hocalığına istekli olunması, zaman ayrılması, deneyimlerin karşılıklı olarak paylaşılması gerekmektedir. Karşılıklılık esastır.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

*Araştırma-Planlama Aşaması

Kuruluşun gerçek durumuna göre ancak ileriye yönelik olarak stratejik kararlar alma süreci olan performans planlaması yapılmalıdır. Kamu Performans Yönetimi planlamasında amaç sırasıyla şunlardır. Kurumsal, birimsel, takım, bireysel amaçlar. Kurumsal, birimsel, takım, bireysel amaçlar Sayılabilir performans hedeflerinin olması, performansın daha belirgin olarak ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Aksi hâlde, belli bir zamandaki çalışmaların kurum amacına yönelik katkısını
anlamak zorlaşacaktır.

*Uygulama Aşaması
Performans uygulaması, Kamu Performans Yönetiminin ikinci aşamasıdır. Performans uygulamasından kasıt, bir önceki aşama olan planlama aşamasında öngörülen, kuruluşa özgü performans ilke ve kararların uygulamaya
geçirilmesidir.

*İzleme-Değerleme Aşaması

Kamu Performans Yönetim sürecinin üçüncü aşaması, planlanan ve uygulaması yapılan performans ölçütlerinin değerlendirilmesi aşamasıdır. Bu aşama aslında, performans yönetiminin denetimi aşamasıdır. Bu açıdan, performans değerleme aşamasında, söz konusu girdi ve kaynakların performans anlayış ve ilkelerine göre, kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi söz konusudur. Diğer bir deyişle planlaması yapılan ve uygulanan performans değer ve ölçütlerine göre iş ve görevlerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine bakılmalıdır.
Performans değerleme aşamasında, çağdaş denetim anlayışı olan şu üç açıdan denetim yapılmalıdır:

• Performans sonuçlarının olumsuz çıkmasını önleyici denetim;
• Olumlu performans sonuçlarına ulaşmayı özendiren denetim;
• Olumsuz performans sonuçlarını düzeltici, rehber denetim.

Geliştirme Aşaması
Kamu Performans Yönetiminin son aşaması, performans geliştirme aşamasıdır. Bu aşama, performans yönetimine en bilimsel açıdan bakılabilecek bir aşamadır. Zira, araştırma ve geliştirme, bilimsel tekniklere ve araçlara göre yapılmalıdır. Konuyla ilgili bilimsel gelişmelerden haberdar olunmalıdır. Bilim etiği olan uzman personel ile çalışılmalıdır.
Ancak, tüm bunların olması için, başta yöneticiler olmak üzere bütün kuruluş personelinin, kamu performans yönetiminin bilimsel yollarla oluşturulabileceğine, sürdürülebileceğine ve başarıya ulaştırılabileceğine inanması ve uygun ortamın sağlanması gerekmektedir. Veri hâline dönüştürülen performans değerleme sonuçlarının işlenmesinde ise, bilinen iki yöntemin uygulanması söz konusudur. Bunlardan birincisi, bu verileri sayısal olarak işleyip, yorumlamaktır. Diğeri ise yine bu verileri niteliklerine göre sınıflandırdıktan sonra yorumlamaktır. Her iki yöntemle de yapılması gereken, performans değerleme (denetim) sonuçlarını çeşitli açılardan yorumlamak ve öneriler hazırlamaktır. Performans geliştirme aşamasında, performans sonuçlarının yorumlanması demek, aslında Kamu Performans Yönetimini bir sonraki dönem için yönlendirmek ve daha iyiye ulaştırmak demektir.

Kamu Performans Yönetiminin uygulanmasında, çözümlenmesi gereken sorun alanlarının başlıcaları, şunlar olabilir:
• Kamu Performans Yönetimi anlayışı kuruluşa yerleşmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi ilkelerine uyulmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütleri yanlış belirlenmiştir;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütlerine uyulmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütlerinin nasıl uygulanacağı bilinmediğinden, eksik veya yanlış uygulanmıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ücretleme ile desteklenmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi adına disiplin yönetimi yanlıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ödüllendirme ile desteklenmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi başarısı için yöneticiler ilgisizdir;
• Kamu Performans Yönetimi adına özendiriciler yetersizdir;
• Kamu Performans Yönetimi süreli hedefleri ulaşılabilir olmaktan uzaktır;
• Kamu Performans Yönetimi planlama aşamasında başarısız olunmuştur;
• Kamu Performans Yönetimi uygulama aşamasında izleme ve yönlendirmede yetersiz kalınmıştır;
• Kamu Performans Yönetimi bir önceki değerleme aşaması sonuçlarının, yeni döneme etkisi olmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi geliştirme aşamasında gerçekleştirilen veri analizi ve yorumlarında yetersiz olunmuştur.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ FAYDALARI VE GÜÇLÜKLERİ
Kamu Performans Yönetiminin, yöneltilen çeşitli eleştirilere karşın, performans yönetimi anlayışının getirdiği olumlu özelliklerinin analiz edilmesi, izlenmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi durumunda yönetime aşağıdaki faydaları sağlayacağı söylenebilir

• Bireysel performansı geliştirir;
• Bireylerin gizli güç performansını ortaya çıkarır;
• Gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlar;
• Kuruluş amaçlarını gerçekleştirir;
• Kuruluştaki manevi gücü artırır;
• İç ve dış müşteri tatmini sağlar;
• Performans - ücret dengesini sağlar;
• Rekabet üstünlüğü yaratır;
• Gözlem kalitesini artırır.

Kamu Performans Yönetiminin en önemli faydası, bireysel performans değerlendirmesinde ortaya çıkmaktadır. Kamu Performans Yönetimi ile ulaşılmak istenen bu amaçların gerçekleştirilmesi durumunda ise, etkili bir performans yönetim sisteminin kamu kurum ve kuruluşlarına sağlayacağı genel faydaları şu şekilde sıralayabiliriz

• Yönetimin iş ve sonuçları üzerindeki denetimini artırır;
• Yönetimin sorunları erken belirleme ve önlem alma yeteneğini artırır;
• Çalışanların hedefleri ile örgütsel hedefler arasında bağlantılar kurar, katkıda bulunmuş olma motivasyonu yaratır;
• Yönetimin sonuçlarla ilgili beklentilerinin açıklıkla anlaşılmasını sağlayarak iletişimi geliştirir;
• Performans standartlara uygun davranmamayı objektif ve ölçülebilir şekilde tanımlayarak, iyileştirici ya da disiplin sağlayıcı eylemleri destekler;
• Geribildirimin çalışanlara yönetimin sübjektif kriterlerine göre değil, daha objektif verilebilmesini sağlayan bir sistem yaratır;
• Yönetimin ücretlerle ve yükseltmelerle ilgili kararlarını alırken kullanacağı objektif kriterler sağlar;
• Her çalışan için performans kayıtlarının merkezcil bir şekilde ve genellikle insan kaynakları yönetim biriminde tutulmasını sağlar.

Kamu Performans Yönetiminin sorunlarını şu biçimde sıralayabiliriz:
• Kamu Performans Yönetimi, kamu yönetimi kültürüne henüz girmemiş ya da kamu yönetiminde yeterince anlaşılamamıştır;
• Kamu Performans Yönetimine ilişkin ilkeler, ölçütler ve uygulama aşamalarına ilişkin olarak henüz mevzuat düzenlemesi yapılmamıştır;
• Mevzuatın hazır olmaması, Kamu Performans Yönetimine uygun bir örgütsel yapının da kurulamamasına neden olmuştur;
• Kamu Performans Yönetiminde getirilen ölçütlerin adı çeşitli ortamlarda geçmekle birlikte, henüz bu ölçütlerin, özellikle kamuya has yeni ölçütlerin kullanımına ilişkin olarak, geleneksel kamu yönetimi anlayışına sahip kamu personelinin direnç gösterdiği görülebilmektedir;
• Kamu Performans Yönetiminde önemli bir yere sahip olan kurumsal, takımsal ve bireysel performans değerlendirmeleri açısından da, kamu kurum ve kuruluşlarının alıştıkları geleneksel yapıdan uzaklaşmak istemedikleri bilinmektedir.
• Son olarak, Kamu Performans Yönetiminin sadece performans değerlendirme anlayışı getireceği yanılgısı söz konusudur.

Performans yönetimi için yönetimin şu üç temel görevi yerine getirmesi gerekir.

• Kuruluşun ortak amacını ve görevini, kuruluşu oluşturan en alt sistemlere kadar bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek biçimde tüm örgüte benimsetmek;
• Kuruluş birimleri ve insan kaynakları arasında yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru, karşılıklı bilgi akışını süratli ve etkin bir biçimde sağlayacak bir iletişim sistemi oluşturmak;
• Kuruluş birimlerinin ve çalışanlarının performansını sürekli geliştirmek için gerekli önlemleri almak.

Performans yönetimine ve dolayısıyla Kamu Performans Yönetimine getirilen eleştirilerin başında, performans yönetiminin insan kaynaklarının insani özelliklerini hiçe sayan bir anlayışa sahip olduğu gelmektedir. Bu nedenle insanilik ilkesiyle hedeflerin ve ölçütlerin ölçülebilir nitelikte olması sonucu, insan kaynaklarının nesnel değerlendirmeye tabi tutulması ile bu hedef ve ölçütlerin makul ölçülerde ulaşılabilir olması gerekmektedir. Yöneticilerin bu konuda, kuruluştaki insan kaynaklarının farklı kişilik özelliklerine göre yönetim stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir.




Sınavlarda Hepinize Başarılar Diliyoruz..