Aöf Uluslararası İşletmecilik Dersi 3.Ünite Ders Notları

Aöf Uluslararası İşletmecilik Dersi 3.Ünite Ders Notları


ULUSLARARASI İŞLETMELERDE ÖRGÜT YAPILARI TEMEL ÖRGÜT YAPILARI


Uluslararası alanda daha etkin bir şekilde rekabet edebilmeleri için, uluslararası işletmeler değişik biçimde örgütlenmeye giderler. Çünkü yabancı ülkedeki yan kuruluş belirgin konularla ilgilenebilir, üretim teknolojisi ya da uzmanlaşmış personel gibi. Aslında hepsindeki temelamaç, uluslararası stratejinin gereklerini karşılayabilmektir. Eğer stratejinin yöresel pazar değişikliklerine ayak uydurması bekleniyorsa örgüt yapısında da değişiklik yapılmalıdır.


Yüksek
Uçak
Fotoğraf makinesi
Elektronik
Bilgisayar
Otomobil
İletişim
Uzay
Yapay lif
Çimento Çelik
Giyim
Paket ürünler
Az Yöresel Baskı Yüksek

GELENEKSEL ÖRGÜT YAPILARI

1- BAŞLANGIÇ BÖLÜM YAPISI

Birçok firma, uluslararası pazara ilk girişlerini ya yan kuruluş kurarak ya da yöresel ürün vehizmetleri ihraç ederek yapmaktadır. Yan kuruluş, örgütsel düzenlemeleri, finansal işleri ayarlamak ya da diğer işlemler içindir. Bu bölümün yapısının temeli ihracata dayanır.


İhracat düzenlemelerinde ilk seçim üretici firmalarıdır. Bunlar özellikle teknolojileri gelişmiş firmalardır. Çünkü hem çok az sayıda bulunur hem de firmaya prim verir. Eğer denizaşırı satışlar artarsa yerel hükümet, üretim işlemlerini kurabilmek için, gelişmekte olan pazara baskı uygular.


Örn; General Motor’sun Çin’deki ortak girişimciliği

NOT: Firmalar uluslar arası pazara ilk girişlerini, kurdukları kuruluşla ya da yöresel ürün ve hizmetleri ihraç ederek yaparlar.
Denizaşırı kurulan fabrikalar, hükümete, firmanın yerel vatandaş olmak istediğini gösterir. Aynı zamanda bu fabrikalar uluslararası işletmenin ulaşım giderlerini azalarak ürünü çok daha rekabetçi yapmaktadır. Her yabancı yan kuruluş, kendi coğrafik alanında bulunan işlemlerden sorumludur. Yan kuruluşun başı, uluslararası işlemleri koordine eden yöneticiye ya da doğrudan CEO’ya rapor verir.


2- ULUSLAR ARASI BÖLÜM YAPISI

Eğer uluslararası faaliyetler büyümeye devam ederse bütün uluslararası faaliyetleri yürüten yan firmalar, uluslararası bölüm yapısında gruplandırılır. Bu yapısal ayarlama, baş yöneticiye
denizaşırı faaliyetleri ve ülkedeki faaliyetleri kontrolde yardım eder. Uluslararası bölümün başındaki yönetici; denizaşırı faaliyetleri koordine ve kontrol eder, baş yöneticiye rapor verir.


Yararları Sakıncaları

• Uluslararası bölüm yapısının bazı yararları vardır. Bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici altında toplanır


• Bu faaliyetlerin gerçekleştirileceğinden emin olunur.

• Bu yapısal ayarlama, şirketin gelişmesini, uluslararası faaliyetleri birleştirmesini ve yöneticilerin uluslararası deneyim kazanmasını sağlar.


• Ülke içi ve uluslararası yöneticileri ayırır ve bu yüzden iki değişik hedef oluşmasına yol açabilir.


• Uluslararası faaliyetler geliştikçe, işletme merkezi stratejik olarak düşünmekte, davranmakta ve kaynakları global şartlarda dağıtmakta zorlanabilir.


Böylece uluslararası bölüm cezalandırılır. Bu nedenle bütün araştırma geliştirme çabaları ulusal tabanlı olacak ve yeni ürünler uluslararası pazarda rağbet görmeyecektir


3- GLOBAL YAPI DÜZENLEMELERİ


Uluslararası işletmeler uluslararası fırsat ve tehlikelere bağlı olarak; kaynaklarını elde etmede ve dağıtmada global düzenlemelerini dikkate almaya başlamışlardır. Bu uluslararası görüş, yönetim stratejisinde önemli değişiklikleri belirtir ve örgütsel yapıda değişikliği destekler. Global yapılar; ürün, bölge ve fonksiyonel olmak üzere üç türdür.


A) Global Ürün Bölümü
Global ürün bölümü; ülkedeki bölümlere, ürün grupları için, dünya çapında sorumluluk verilen bir yapısal düzenlenmedir. Ürün bölümünden sorumlu yönetici, ürün hattında, global tabanlı
yetkiye sahiptir. Bu yönetici ayrıca ürün hattına ilişkin fonksiyonel desteğe de sahiptir.


Örneğin; ürün bölümüyle ilişkisi olan bütün pazarlama ve finans işlemlerinin kontrolü bu yöneticidedir.
Global ürün bölümleri kar merkezleri olarak faaliyet gösterir. Faaliyetlerinde önemli ölçüde bağımsız olmalarının yanı sıra, global ürün bölüm yöneticileri, önemli kararları almada tam yetkiye sahiptir.


Yararları Sakıncaları

• Firmanın, geniş müşteri portföyü varsa ürünü müşteriye göre üretmek önem kazanır.

• Global ürün düzenlemesi çeşitliliği yönetmeye yardım eder.

• Yöresel ihtiyaçları karşılanmasıdır. Eğer birçok coğrafik bölgenin kendilerine gereken ürün tanımlamaları varsa global ürün bölümü yapısı çok önemlidir.


• pazarlama, üretim ve finansın global temelde ürüne göre koordine edilebilmesidir. Firma ayrıca ürün bölümü yapısını, ülkesinde ürünün olgunluk aşamasının gelişmesinde ya da
üçüncü dünya ülkelerindeki pazarlarında kullanır. Örnek; renkli TV ya da VGR olabilir.


Global ürün bölümü yapısının diğer üstünlükleri;

• Global tabanda ürünü geliştirmek, önem kazandırmak

• Müşteri ile üretim bölümünde çalışanlarla doğrudan iletişim kurabilme kolaylığı,

• Dünya standartlarındaki müşterilere sunulacak ürünleri araştırıp geliştirilme olanağı,

• Üretim hattında çalışanlardan yöneticilere kadar herkesin teknik ve pazarlama görüşlerini belirtmelerine izin verilmesi.


• Faaliyetleri ve çalışanları her bölümde çoğaltma ihtiyacı ortaya çıkar.

• İkincisi; bölüm yöneticilerinin, ürünleri için önceki coğrafik başarılarını sürdürmek istemeleri, uzun dönemde daha iyi potansiyele sahip diğer alanları ihmal etmeleri, ürünlerini ve uzun
dönemli hedefleri etkileyecektir.


• Birçok bölüm yöneticisi uluslararası pazardan daha çok yerel pazarda çalışmayı istemektedir. Çünkü yerel pazarda daha çok deneyimlidirler ve yerel pazar, uluslararası pazardan daha
kolaydır.


B) Global Bölge Ürünü
Bu yapıda global faaliyetler ürün tabanlı değil ‘’coğrafi alan tabanlıdır’’.
Örneğin; uluslararası işletmeler uluslararası faaliyetlerini iki gruba ayırır. Yurtiçi ve yabancı; Bu yaklaşım şirket stratejisinde büyük değişiklikleri gerektirir. Çünkü uluslararası faaliyetler yurtiçi
faaliyetlerle aynı düzeye konulmaktadır.

İşletme için Avrupa ve Asya’daki faaliyetleri Kuzey Amerika’daki faaliyetleri kadar önemli hale gelir.


Bu düzenleme altında, global bölüm yöneticileri kendilerine verilen coğrafik alandaki tüm işletme faaliyetlerinden sorumludur. Baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyeleri, global bölümlerin bütün işlerde uyumlu çalışabilme stratejisini oluşturmaktan sorumludurlar.

Örneğin; bir bölgede bulunan kaynakların diğer bölgeye naklinde baş yönetici ve üst yönetimin diğer üyelerine ihtiyaç vardır.


Bu global bölge bölümü yapısı, çoğunlukla gelişmiş işletmelerde, limitli üretim hattı olan şirketlerde kullanılır. Bu üretim hatları coğrafik alan yüzünden değişiklik gösterir. Otomobil,
içecek, kozmetik, yiyecek ve ilaç üreten işletmeler, bu yapıyı tercih ederler. Örn; Avrupa’da çok talebi olan bir ürünün ABD’de talebi olmaması ya da Fransa’da sunulan ürün tipinin İngiltere’de
satılandan farklı olması gibi, çamaşır makinelerinde Fransızların üstten kapaklı, İngilizlerin önden kapaklı çamaşır makinelerini tercih etmeleri gibi.


Coğrafik yapı, bölüm yöneticisine yerel pazarı tanımasında yardım eder ve çevresel değişikliklerde çabuk karar vermesine yardımcı olur. Buna en güzel örnek yiyecek sektörüdür,


ABD’de alkolsüz içecekler Kuzey Afrika’dakilerden daha az şekerlidir. Bu yüzden bu iki yerde farklı olması gereklidir. Benzer olarak, insanlar sindirimi kolay çorbayı tercih ederken, Fransa’da çorbalar çok baharatlıdır. Türkiye, İtalya, İspanya ve Portekiz’de insanlar koyu ve acı kahve tercih ederken Amerika’da orta ve şekerli tercih ederler. Global bölge bölüm yapısındaki en önemli sakınca coğrafik alanlarda ortak yiyeceklere rastlamaktır.
Örneğin; eğer ürün dünya çapında satılıyorsa birkaç bölüm bu satıştan sorumludur. Bu merkezleşme ve kontrol eksikliğidir.
Fakat bu maliyetlerin yükselmesine ve çabaların bölge bölge çoğalmasına yol açabilir. İkinci sakınca araştırma ve geliştirme çabalarının çoğunlukla bölge bölümleri tarafından dikkate alınmamasıdır. Çünkü onlar gelişmiş ürünleri satmaktadırlar.
Onların odaklandıkları yeni teknolojiyle uzun dönemde pazarda kazandıracak ürünler değil, şu anda kazandıran ve dünya çapında pazarlanan ürünlerdir.


C) Global Fonksiyonel Bölüm

Global fonksiyonel bölüm, dünya çapında, temel olarak fonksiyonel, ikinci olarak ürünsel faaliyetleri düzenler.
Bu yaklaşım petrol ve madencilik sektöründe uygulanmaz.

Yararları Sakıncaları

• Fonksiyonel alanda uzmanlığı vurgular.
• Sıkı merkezi kontrol sağlar.
• Yöneticilere dayanır. • Üretim ve pazarlama koordinasyonu zordur.
• Çok çeşitli ürün üretimini yönetmek zor olabilir. Çünkü üretim ve pazarlama iki ayrı bölüme ayrılmıştır.
• Bir tek baş yönetici kardan sorumlu tutulur.


Sonuç olarak, global fonksiyonel süreç; yapısı, üretim süreçleri, sıkı merkezi koordinasyon ve kontrol gerektiren firmalar ile ürünlerini, hammaddelerini bir coğrafik bölgeden diğerlerine
taşıyan firmalar için gereklidir.


4- KARMA ÖRGÜT YAPILARI

Bazı şirketler, ne global ürün, ne global bölge, ne de global yaklaşımı tatminkar bulurlar. Onlar, üçünün birleşimi olan karma örgüt yapısını tercih ederler. Örneğin; eğer şirket, global bölge
yaklaşımını kullanıyorsa fonksiyonel yönetim komiteleri, değişik coğrafik bölümlere yardım ve destek sağlar. Eğer firma, global fonksiyonel yaklaşımı uyguluyorsa ürün komiteleri, işlerin
koordinasyonundan sorumludur. Başka bir örnekteyse; örgüt yöneticilerinin iki ya da daha fazla yöneticiye sahip oldukları matriks yapıyı tercih etmeleridir. Bu yaklaşımda uluslararası işletme, coğrafik ve ürün hattını, matriks yapıyı kullanarak koordine etmektedir.


Karma örgüt yapısının birçok yararları vardır, Özellikle örgütün ihtiyaçlarını, en iyi biçimde karşılayacak, özel tasarım türünü yaratmasına izin verir. Buna rağmen, bazı sakıncaları da
vardır. En önemlisi, matriks yapıda personeli koordine etmek, herkesi aynı amaç altında çalışmaya yönlendirmek zordur, karışıklık yüksektir. Birçok grup kendi kendine iş yapar. Bu yüzden uluslararası işletmelerin birçoğu yapıyı kullanmaz. Basit yapılara yönelirler.


GELENEKSEL OLMAYAN ÖRGÜTSEL YAKLAIMLAR

1- Şirket Birleştirmelerinde ( Ele Geçirme ) Örgütsel Yaklaşımlar
Uluslararası işletmelerin son zamanlardaki örgütsel yaklaşımı ele geçirmedir. Uluslar arası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmekte; ama tüm şirketi satın almamaktadır.
Örneğin; Almanya’nın elektronik deyi Siemens, İngilizlerin Nixford bilgisayar şirketini alarak Siemens’i Avrupa’nın en büyük bilgisayar yapımcısı yaptı. Ford Motor, İngiltere’nin Aston Martin Lagonda şirketinin % 75’ine, Brezilya’nın Autolitina şirketinin % 49’una ve Japon Mazda şirketinin %25’ine sahip olmuştur.


2- Ortak Girişimcilikte Örgütsel Yaklaşımlar


Bütün ortak girişimler, her ortağa, kendi işlerinin daha etkin ve verimli olabilmesine katkıda bulunabilmesi için, çok dikkatli oluşturulmuş bir yapıyı gerektirir. Ortak girişimciliğin yapısını
geliştirmede diğer önemli amaç, ortakların farklı değerlerini, yönetim tarzlarını ve örgütsel tercihlerini etkili bir şekilde birbirine kaynaştırmalarına yardım etmektedir.


Kore’nin en büyük uluslararası işletmesi Samsung buna örnektir. şirket ağır yatırımlar, satınalmalar ve baskın pazarlar uğraşmaktadır. Samsung hafıza çipinde çok iyidir; ama teknolojide
yurt dışında iyi olması için stratejik birleşme yapmak zorundadır. Bu yüzden şirket Motorola ile anlaşma yapmıştır.


3- Keiretsu İçin örgütsel Düzenlemeler

Birbiriyle yakın işbirliği ve çalışma içinde olan, büyük ve dikey olarak birleşmiş şirketler grubu Keiretsu’dur. Bu yapı Matriks yapı değildir. En iyi örneklerden biri Mitsubishi’dir. Keiretsu,
birbirlerine yetki yoluyla bağlanmayıp, uzun dönemli iş anlaşmaları, sosyal bağlantılar (birbirlerinin okul arkadaşı olmaları) gibi bağlarla bağlanmış 28 çekirdek üyeden oluşmaktadır.


3 önemli firma vardır: Bir ticaret firması olan Mitsubishi Corp, Keiretsu’nun işlemlerini finanse eden Mitsuhishi Bankası ve dünya çapında imalatçı olan Mitsubishi Ağır Sanayisidir.


YAN İRKET YÖNETİM KURULUNUN KULLANILMASI

Örgütlenme yönetim kurulundan başlar. Bu kurul şirketin geleceğinden, bunun yanında, diğer yöneticilerin yönetim kumlunca belirlenen bütün politika ve amaçlar doğrultusunda faaliyetleri yönetmelerini sağlamaktan sorumludur.
irketlerde uluslararası işlere yönelme çoğaldıkça yan şirket yönetim kurulunun, global faaliyetlere yol göstermede yardımcı ve yararlı olduğu görülmüştür. Yan kuruluş yönetim kumlu
yan şirketin aşırı faaliyetlerini gözetlemektedir. Bu yeni düzenlemenin kullanılmasının bazı nedenleri vardır. En önemlisi uluslararası işletmelerin faaliyet gösterdiği dış çevre, son derece
karmaşık hale gelmiş, çabuk karar alma büyük önem kazanmıştır. Bu ihtiyaca hızla cevap verebilmek için yan kuruluşlara, bulundukları yerde daha çok yetki verilmesi gerekmektedir.
Ama bunun yanında ana şirket, yan kuruluşun, aşırı özerk bir duruma gelmediğinden de emin olmalıdır. Yan şirket yönetim kurulu kullanan uluslararası işletmelerin dört önemli görev alanı
belirlenmiştir.


• Yerel yönetime tavsiyede bulunma
• Ünitelere yerel şartlara alışmalarında yardım etme,
• Stratejik planlamaya yardım etme
• Yan şirketin etik konulardaki uygulamalarına nezaret etmektir.
ABD, Kanada, Japonya ve Avrupa’da bu konu üzerine yapılan araştırma sonuçları, Japon ve İsveçlilerin yan şirket yönetim kurullarına Avrupa ve ABD’lilerden daha çok önem verdiğini
göstermektedir.


ULUSLAR ARASI İLETMELERİN ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLERİ

Uluslararası işletmelerin örgüt yapıları benzer olmasına rağmen, işleri yapma yöntemleri aynı değildir. Bu farklılıklar strateji, işveren tutumları ve yöresel koşullardan kaynaklanır. Örgütsel özellikler biçimsellik, uzmanlık ve merkezleşmedir.


1-Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde tanımlanmış yapıların ve sistemlerin kullanılmasıdır. Örneğin; Kore’li çalışanların, ABD’li çalışanlardan daha farklı oldukları ortaya çıkmıştır. Koreli çalışanların, işlerinin çok katı ve belli beklentileri olduğunu bildiklerinden, daha iyi performans verdikleri görülmüştür. Japon örgütler ABD örgütlere göre daha biçimseldir.


Tayvan’da bulunan Japon ve ABD’li firmaların biçimselliği;
objektif ve sübjektif olarak ikiye ayırdıkları görülmüştür.
Tarafsız biçimlendirme, çalışanlara verilen belli sayıdaki belgeden
oluşmaktadır; bunlar örgütsel yapı, iş tanımları, iş kuralları, iş akış şeması ve programıdır.

Sübjektif biçimsellik ise işlerin yaptırılmasında belirlenmemiş amaçları, biçimsel olmayan kontrolleri ve kültürel değerleri kapsar.
Global rekabette rekabetçi üstünlüklere ulaşmak için gerekli yaklaşımlar;


• İç bilgi ağı, uluslararası yan kuruluşlarla kurulmalıdır.
• Dış bilgi ağı, dünyadaki diğer firmalarla kurulmalıdır. Bu ağların önemli olmasının nedeni, her yerin değişik amaçları olmasıdır

2-Uzmanlık; Bir örgütsel özellik olarak uzmanlık, kişilerin özel ve tanımlanmış görevleridir.

Yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılır.

• Yatay Uzmanlık; kişilere belli işlevleri yerine getirebilmeleri için verilmiş işlerdir. Pazarlama, eğitim, müşteri hizmetleri vB) alanlardaki işler gibi.


• Dikey Uzmanlık; kişilerin performanstan hep beraber sorumlu oldukları grup ve bölümlere verilen işlerdir.


3-Merkezleşme; Merkezleşme, önemli kararların üst yönetim tarafından alındığı bir yönetim sistemidir. Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri yerel çevre ve örgütün amaçlarına
bağlıdır. Birçok ABD firması merkezleşmemeye gitmektedir.