Çatışma ve Stres Yönetimi 3.Ünite Özeti

AOFDESTEK

ADMİN
Yönetici
Admin
Katılım
9 Şub 2011
Mesajlar
6,041
Tepkime puanı
25
Puanları
48
Bölüm:
İşletme
Şehir:
Bursa
Çatışma ve Stres Yönetimi 3.Ünite Özeti

ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Çatışmanın varlığının yanında, çatışmanın nasıl yönetileceği de oldukça önemlidir. Çatışma yönetimi, yöneticilerin bazı durumlarda çatışmayı artırması, bazı durumlarda çatışmayı çözmesi amacıyla sergiledikleri strateji ve tekniklerdir. Çatışma süreci, zihinsel ve psikolojik enerji kullanımını içerir. Etkin bir çatışma yönetiminin taşıması gereken kriterler !unlardır: 1. Duygusal çatışmayı azaltmalıdır. 2. Stratejik konularda orta derecede bir bilişsel çatışmaya ulaşılmalı ve bu çatışma düzeyi korunmalıdır. 3. Bireyler, ortamın özelliklerine göre hangi çatışma yönetim stilini seçmeleri ve kullanmaları gerektiğini bilmelidir . Çatışma yönetiminde kullanılan tekniklerin doğru bir şekilde seçilmesi çok önemlidir; çünkü çatışmanın olumlu mu yoksa olumsuz mu sonuçlar doğuracağını belirleyen bu yöntemlerdir. Doğru yöntemlerin belirlenmesi için de öncelikle “çatışma analizi” yapılması gerekir. Çatışma analizinin yapılması, çatışmanın çözülmesi mi yoksa çatışmanın teşvik edilmesi mi gerektiğine karar verilmesini sağlayacaktır

Çatışmanın Teşvik Edilmesini Gerektiren Koşullar:
"# grupları, durağanlıktan memnundurlar; gruplar arasında uzlaşmaya çok çabuk ulaşılmaktadır; gruplar, geleneksel fikirlere çok başlıdır, bunları değiştirmeye çok istekli değildirler; rekabet edebilmek için örgütün değişmesi gereklidir.
Çatışmanın Çözümünü Gerektiren Koşullar:
Çatışma, zarar vermeye başlamıştır; çok fazla zaman ve enerji kaybına neden olmaktadır; örgüt amaçlarından uzaklaşılmaya bağlanmıştır. olmayan çatışma, örgüt araç gereçlerine, ürünlerine zarar vermeye, çalışanların birbirlerine şiddet uygulamaya varacak davranışlar sergilenmesine neden olur. Çatışmadan çekilme veya çatışmayı bastırma ise bir örgütte düşük çatışma olduğunun göstergesidir. Sorunları görmezlikten gelme, her ne pahasına olursa olsun ortama uyum göstermek, ortak noktalar olmasa da varmış gibi davranmak, tartışma yaratacak durumlardan kaçınmak örgüte zarar getirecektir. Çatışmanın Teşvik Edilmesinde Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
Yöneticiler tarafından çatışmayı teşvik etmek için kullanılabilecek yöntemler şu şekilde özetlenebilir:
1. İletişimi Kontrol Etmek: Verileri veya bilgileri saklamak yanında belirsiz, net olmayan bilgiler yaymak da taraflar arasında hızlı bir şekilde çatışma doğmasına neden olabilir.
2. Örgüt Yapısını Değiştirmek: Örgüt büyüklüğü, performans ve ödül dağılımı, örgüt yapısına ilişkin özellikler potansiyel çatışma kaynaklarıdır. Çatışmayı teşvik etmek için birimlerin sayısı arttırılabilir; birim sayısı arttıkça bürokratik süreçler artar ve uzmanlaşmayla birlikte çatışma potansiyeli yükselir.

3. Liderlik Biçimini Değiştirmek: Çatışmayı teşvik etmek için kullanılabilecek bir diğer yöntem ise liderlik pozisyonuna fazla otoriter, kendine güveni düşük kimseleri getirmek olabilir .
4. İşlerin Yapılış Biçimini Değiştirmek: İşlerin uzun zamandır aynı şekilde yapıldığı örgütlerde değişime gitmek ve işin yapılış şeklini veya prosedürünü değiştirmek de çatışmayı teşvik edebilir.
5. Farklı Bireyleri İşe Almak ya da Görev Yerlerini Değiştirmek: Grup veya birim içinde bilişsel çatışmaları harekete geçirmek için mevcut çalışanlardan daha farklı düşünen, inançları, eğitimi, değerleri, deneyimleri ile onlardan farklılaşan yeni üyeleri grup veya birim içerisine dâhil etmek

6. Programlı Bir Şekilde Çatışma Yaratmak: Bilinçli ve sistematik bir şekilde çatışma yaratılır. Yönetici, gerçek fikir ve duygularını içermeyen ama sırf karşıt, zıt olan görüşleri sanki kendi fikirleriymiş gibi dile getirir. Programlı bir şekilde çatışma yaratmanın iki yolu vardır: Şeytanın Avukatlığını Yapmak ve Diyalektik Tartışma. Şeytanın avukatlığını yapacak bir kişi seçilir; bu kişinin diğerlerinden farklı değerleri, normları, geçmişi, tutumları olmalıdır. Grup içinde fikir çatışmalarının artmasını sağlar, yenilik kapasitesini yükseltir. Diyalektik tartışmada ise bir soruna ilişkin birbirinden zıt olan çözüm yollarının tartışması yapılır. İki kişi veya grup, en son kararı verecek kişinin önünde tartışmalarını hazırlar ve sunarlar. Her iki tarafın da farklı görüşlerini ve varsayımlarını dinleyen kişi buna bağlı olarak en son kararı verir .
Çatışmanın Çözümünde Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
1. Üst Hedefler Oluşturmak: Bireysel çıkarların çakışması nedeniyle yaşanan çatışmalarda, ortak hedefler belirlemek işbirliği yaratır. Birbirleriyle çatışma yaşayan tarafların, sadece kendi kaynak ve enerjilerini kullanarak gerçekleştirmeleri mümkün olmayan, zorlayıcı problemlere dayanan üst hedefler belirlemek, taraflar arasındaki sosyal etkileşimi arttıracaktır
2. iletişimi Arttırmak: iletişim eksikliği çatışmanın en temel kaynaklarından birini oluşturmaktadır. iletişimi arttırmanın yollarından birisi rotasyondur. Farklı birimlerde veya gruplarda bireylerin görev almaları, onların birbirlerini daha yakından tanımasını sağlayacaktır.
3. Kaynakları Artırmak: Birimlerin ya da takımların hedeflerine ulaşmaları için ihtiyaç duydukları sermaye, makine, araç-gereç, fiziksel ve teknolojik donanım gibi kaynaklara gerektiği kadar ve zamanında sahip olması önemlidir.

4. Kural ve Rol Tanımlarını Açıklamak: Çatışmanın nedeni görev, yetki ve sorumlulukların belirsizliğinden kaynaklanıyorsa, bu çatışmaları en aza indirebilmek için çalışma prosedürlerinin ve görev tanımlarının yeniden gözden geçirilmesi, yazılı hale getirilmesi ve ilgili herkese duyurulması faydalı olacaktır. Çatışmanın nedeni, görevlerin bireylerin kişilik özellikleri veya yetenekleri ile uyuşmamasıysa ya da bireylerin iş yükünün çok fazla olmasıysa, bu tür rol çatışmalarını çözmek için rol analizlerinden faydalanılabilir. Rol analizini beş adımda gerçekleştirmek mümkündür:
• Rolün Amacını Ortaya Koymak: Rol sahibi ve rolle ilişkili diğer üyeler, rolün örgütün amaç ve hedefleriyle ne derece örtüştüğünü tartışırlar. • Rol Algısı: Rol sahibi, rolüyle ilgili yapması gerektiği faaliyetleri açıklar ve grup üyeleri bu faaliyetleri teker teker tartışarak ne kadar gerekli veya gereksiz olduğu üzerinde dururlar. Bazı faaliyetlerin çıkarılıp, bazı faaliyetlerin eklenmesi söz konusu olabilir. • Rol Sahibinin Beklentileri: Rol sahibi, grup üyelerinden beklentilerini açıklar ve grup üyeleri bu beklentilerin ne kadarını gerçekleştirebilecekleri yönünde karşılıklı bir anlaşmaya varmaya çalışırlar. • Rol Sahibinden Beklentiler: Her grup üyesi, rolün sahibinden neler beklediklerini, role ilişkin yükümlülüklerini açıklarlar. • Rol Profili: Rol profili ile ifade edilen, rol sahibinin tartışmaların ana noktalarını yazmasıdır. Bu rolün gerektirdikleri ve role ilişkin beklentiler ayrıntılı bir biçimde yazılır.

5. Çatışma Yönetimi Eğitimi Düzenlemek: Bireylere anlaşmazlıkların nasıl çözülebileceği yönünde eğitimler vermek, hem onların algısını olumlu yönde değiştirecek, hem de çatışmayı yönetme becerileri kazanmalarını sağlayacaktır . örgüt geliştirme teknikleri arasında yer alan birey veya grup amaçlı teknikler arasından seçmek mümkündür.
Bu tekniklerden bazıları şu şekildedir: • Duyarlılık Eğitimi: Duyarlılık eğitimi, insanların duygu ve davranışlarını analiz ederek, bireyler arası ilişkileri geliştirmeye çalışan bir eğitim tekniğidir. Örgüt üyeleri, hür ve açık bir ortamda bir araya gelerek, profesyonel bir davranış bilimcisinin yönetiminde birbirleriyle etkileşim süreçlerini tartışırlar. • Stres Yönetimi Eğitimi: Özellikle rol çatışması ve rol belirsizliği gibi birey düzeyli çatışmalar yanında, kişisel çekişmelere dayanan duygusal çatışmalar da bireyler üzerinde gerilime ve stres artışına neden olmaktadır. Bu bağlamda bireylere stresle mücadele etme yollarını öğreten stres yönetimi eğitimi, bireylere stresin nedenleri ve sonuçları hakkında bilgi verdikten sonra stresin sonuçlarını azaltacakları meditasyon, rahatlama egzersizleri gibi birtakım teknikler öğretir • Etkileşim Analizi: Bireylerin birbirleriyle ve çevreleriyle olan etkileşimlerini inceler. Konuşma, sözsüz iletişim, teknolojinin kullanımı, rutin işlem ve sorunların tanımlanması, çözüm kaynaklarının incelenmesi gibi insan faaliyetlerini araştırır .

Yapılan bir araştırma çalışanların her hafta ortalama 2.1 saatlerini işyerinde çatışmayla geçirdiğini göstermektedir. Aylık çalışma sürelerinin bir gününü çatışmayla ilgilenerek geçirmenin yaratacağı maddi ve manevi kayıpların miktarı oldukça fazladır.

6. Ortak Düşman Bulmak: Bir aile, grup ya da örgütün dışarıda bir düşmanının olması, bu birimlerin kendi içlerinde birbirlerine bağlanmasına ve uyumu artırmasına neden olmaktadır. Özellikle bölümler veya birimler arası çatışma söz konusu olduğunda, dışarıdan gelen bir tehdit veya düşmanın algılanması, çatışma yaşayan tarafların çabalarını birleştirmelerine ve işbirliği yapmalarına neden olmaktadır.

7. Otoriter Yönetim Biçimi Kullanmak: Bireyler, kendilerinden daha üst pozisyonda yer alan kişilerden gelen çözüm yollarını kabul ederler. Örgütlerde etkin olarak kullanılan bir yöntemdir, çünkü örgüt üyeleri üst pozisyonun otoritesini tanır ve kabul ederler.

8. Kişileri Değiştirmek: Tüm yöntem ve tedbirlere rağmen çatışma tüm olumsuz etkileriyle devam ediyorsa ve çatışma yaratan kişi veya kişiler biliniyorsa, bu kişilerin işten çıkartılması veya başka insanlarla etkileşimlerinin en az düzeyde olduğu başka yerlere transfer edilmeleri doğru bir yöntem olabilir.
9. Anket Uygulamak ve Sonuçları Paylaşmak: Çalışanların algı ve tutumlarını ölçen anketler yapmak, çatışmanın kaynaklarını ortaya çıkarmak açısından faydalı olabilir.

10. Destekleyici İlişkiler Oluşturmak: Çalışanlar arasında ve yöneticiler-çalışanlar arasında işbirliğinin olması, karşılıklı yardımlaşma ve güven ilişkisinin yerleşmesi çatışmanın yaratacağı olumsuz sonuçları ortadan kaldırmaktadır.

BiREYLER ARASI ÇATIŞMA YÖNETİM STİLLER!
Bireyler arası çatışma yönetim stilleri, bireylerin çatışmayı yönetmek için verdikleri tepkileri veya davranışları ifade etmektedir. Çatışma yönetiminde kullanılan bireysel stiller temelde üç yaklaşım üzerine kuruludur. Bu yaklaşımlar, kazan-kazan yaklaşımı, kaybet-kazan yaklaşımı ve kaybet-kaybet yaklaşımıdır. Kazan-kazan yaklaşımı, çatışmada yer alan her iki tarafın da amaç ve isteklerine ulaştığı durumları ifade eder; kaybet-kazan yaklaşımı ise çatışmada bir tarafın amaç ve isteklerine ulaşırken, diğer tarafın amaç ve isteklerine ulaşamadığı durumları ifade eder. kaybet-kaybet yaklaşımında ise amaç ve isteklerine ulaşmayı başaran hiçbir çatışma tarafı söz konusu değildir. Bu yaklaşımlar çerçevesinde bireysel çatışma yönetim stillerini rekabet, uyum, işbirliği, kaçınma ve uzlağma olmak üzere beş çeşide ayırmak mümkündür .

Bireysel çatışma yönetim stilleri:
1) Rekabet: Çatışma içinde olan taraf, diğer tarafın üzerindeki etkisini hiç düşünmeden, sadece kendi çıkar ve isteklerine ulaşmak için çabalar. Diğer tarafın kaybetmesi pahasına, kazanmak için mücadele eder Kazanmak için verdiği mücadelede her türlü güç kaynaklarını hiç düşünmeden kullanır

2) Uzlaşma: Orta derecede hem iddiacı hem de işbirlikçi olan bu stilde, her iki taraf da çatışma yaratan durumu çözmek için birtakım fedakârlıklarda bulunurlar. Bir anlamda al-ver ilişkisidir; orta noktada buluşulur.

3) İşbirliği: Yüksek derecede iddiacı ve işbirlikçi olan bu stil, kazan-kazan yaklaşımını benimser. Her iki taraf da çatışma yaratan sorunu açık ve detaylı bir şekilde tartıştıktan sonra, her ikisinin de memnun olacağı bir çözümde anlaşırlar . Çatışmaya temel oluşturan konuların uzun dönem gerektiren, stratejik veya karmaşık konular olması durumunda, bu stili kullanmak daha doğru olacaktır.

İşbirliği ve uzlaşma birbirinden farklı çatışma yönetim stilleridir. Uzlaşma, işbirliğinin başarılı olmadığı durumlarda kullanılan ve çatışmaya geçici çözümler bulan bir yönetim stilidir. İşbirliği stili kullanılmadan doğrudan uzlaşmanın kullanılmaması gerekir.
4) Uyum: İşbirlikçi, fakat iddiacı olmayan bu stil, kendi çıkar ve isteklerinden vazgeçerek, diğer tarafın amaçlarına ulaşmasını sağlamaktadır. Kaybet-kazan yaklaşımını benimseyen uyum stili, taraflar arasında birlik duygusunun oluşumunu sağlamaktadır; böylece çatışma yaratan farklılıklar yerine benzerlikler üzerine odaklanılır.

5) Kaçınma: Düşük derecede iddiacı ve işbirlikçi olan bu stilde, çatışma yaratan durum karşısında birey tarafsız kalmayı, çatışma yokmuş gibi davranmayı, çatışmayı göz ardı etmeyi tercih eder. Pasif bir stildir; bireyin çatışma yaratan duruma karşı gösterdiği aktif bir eylem ya da tepki söz konusudeğildir.

Çatışma Yönetim Stili Uygun Koşullar Uygun Olmayan Koşullar İşbirliği ( kitaptaki tabloya bakılacak)
Çatışmaya ilişkin kesin sonuçlar doğuran ve birbirinin tam zıttı olan işbirlikçi ve rekabetçi stiller, çatışmaya geçici çözümler bulmamaları ve temel stiller olmaları açısından diğer stillerden ayrışmaktadırlar. Çatışmanın işbirlikçi mi yoksa rekabetçi stillerle mi yönetildiği, çatışmanın sonuçlarını doğrudan etkilemektedir. İşbirliği, çatışma yaşanan tarafla bir araya gelerek, sorunları birlikte çözmeye çalışırken; rekabetçi stiller, çatışma yaşanan tarafa karşı durarak ve onların istek ve çıkarlarını dikkate almadan sadece kendi istek ve çıkarlarına ulaşmak için çözüm arar

İşbirlikçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları
1. Etkin İletişim: İşbirliğine dayalı ilişkiler geliştirmek ve mevcut çatışmaları işbirlikçi stillerle yönetmek, birimler içerisinde etkin bir iletişimin oluşmasını sağlar.
2. Artan İş Tatmini: Tarafların birbirleriyle sorunları yapıcı bir şekilde çözmeye çalışmaları, birbirlerine yardımcı olmaları aralarında güven ve işbirliğini geliştirerek, bireylerin yaptıkları işi daha çok sevmelerini sağlayacaktır.

3. Artan İş Performansı: Yapılması gereken işin, görevin veya alınması gereken kararın başarısı için tarafların bilgilerini, kaynaklarını, becerilerini paylaşması gerekiyorsa, çatışma yönetiminde işbirlikçi stillerin benimsenmesi, verimliliğin, performansın ve kalitenin artmasını beraberinde getirecektir .

Rekabetçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları
Kazan-kaybet yaklaşımını temel alan rekabetçi çatışma yönetim stilleri örgüt içerisindeki ilişkilere ciddi zararlar verebilir. Bu sonuçlar şu şekilde özetlenebilir:
1. Bozulan İletişim: Çatışmayı yönetmek için rekabet stili kullanıldığında, taraflar birbirlerinden bilgi saklayacak ve birbirlerine yanlış bilgi verecektir. Dürüst ve adil olmayan bir iletişim sürecinin olması, tarafların birbirlerine olan güven duygularının zarar görmesine yol açacaktır.
2. Olumsuz Çalışma Ortamı: Rekabet içinde olan taraflar, birbirlerine yardım etmeyecek ve birbirlerinin amaçlarına ulaşmalarını engellemeye çalışacaklardır. Birbirlerine karşı olumsuz tutumlar ve duygular besleyen tarafların çalışma ilişkileri de zamanla kötüleşecektir.
3. Etik Dışı Davranışlar: Zorlayıcı taktikler kullanmak, rekabet stilinin en yaygın özelliklerinden biridir. Bencilce davranan ve sadece kendi çıkarlarını düşünen taraf, diğer taraf üzerinde psikolojik yıldırma veya fiziksel tehdit ya da şiddet uygulayarak, çatışmayı kazanmak isteyecektir.

GÜÇ TEMELLERİ VE ÇATIŞMA YÖNETİM STİLLERİ
Güç temelleri başkalarının davranış ve tutumlarını kontrol ederken hangi güç kaynaklarından faydalanıldığını göstermektedir. Beş çeşit güç temeli vardır. Bunlar:
1. Ödüllendirici Güç: Bu güç, değerli ödül veya kaynakları kontrol etme yeteneği üzerine kuruludur. Bireylerin değerli gördükleri ödülleri dağıtan kimse, bu bireyler üzerinde güç kullanabilir.
2. Zorlayıcı Güç: Tehdit ve korku ile bireylerin istenilen davranışları sergilememesi sonucunda cezalandırılması anlamına gelen zorlayıcı güç, kaynakları elinde bulundurmaya bağlıdır ve çok katı ve tutarsız kullanıldığında etkisini kaybedebilir.
3. Yasal Güç: Yasal güç, bireyin formel pozisyonundan, statüsünden veya derecesinden kaynaklanır. Bireyler, kendilerinden daha yüksek bir statüye sahip kişilerin istediklerini yapma eğilimi içerisindedirler.
4. Uzmanlık Gücü: Bilgi ve beceriye dayalı olan uzmanlık gücü, özellikle kimsenin sahip olmadığı veya çok az kimsenin sahip olduğu bir bilgi olduğunda çok daha etkilidir. Bu güce sahip olan kimsenin istediklerini yapma ve tavsiyelerini dinleme eğilimi oldukça yüksektir.
5. Özdeşlik Gücü: Bu gücün kaynağı kişilik özellikleridir. Bir bireyde, diğer kişinin beğendiği, çekici bulduğu özellikler varsa ve onun gibi olmaya çalışıyor, ona saygı duyuyorsa, söz konusu bireyin taşıdığı güç özdeşlik gücüdür
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst