Sponsorlu Bağlantılar


Aöf Uluslararası İşletmecilik Dersi 7.Ünite Ders Notları



Uluslararası İşletmelerde Örgüt Kültürü
Örgüt kültürüne ilişkin farklı ve değişik tanımlar yapılabilir. Ancak bu tanımların hemen hemen hepsinde örgüt üyeleri tarafından paylaşılan maddi ve manevi kültürel öğelerin vurgulandığını görmekteyiz.
Örgü Kültürünü Etkileyen İç Çevre Unsurları; örgüt kültü örgüt kültürünün oluşumunu, türünü, gücünü en fazla etkileyen iç çevre unsurları; üretim konusu, faaliyet alanı, yöneticiler, yönetim biçimi, işletme sahipleri, alt kültürler,üretim tipi ve teknolojisi olarak sıralanabilir.

Örgüt Kültürünü Etkileyen Dış Çevre Unsurları

Örgüt kültürünü etkileyen dış çevre unsurları toplumun kültürü, devlet yapısı, tüketiciler, rakip işletmeler olarak sıralanabilir.

ULUSLARARASI iŞLETMELER VE KÜLTÜR İLİŞKİSİ
Kültürel uyumun hareket noktası, içinde yaşanılacak yeni kültürün sertlik derecesidir.
Sertlik derecesi, kişinin kendi ülkesinin sahip olduğu kültürel değerler, iletişim biçimleri ve iş yapış şekilleriyle yeni kültürel çevre arasındaki farkın derecesidir. Örneğin; örgütsel kültürü etkileyecek kültürel farklılıklar üzerine duran Luthans ve Hodgetts’e göre ABD, Japon ve Arap ülkelerindeki öncelikli kültürel değerler aşağıdaki gibi özetlenebilir.

ABD : Özgürlük , Bağımsızlık ,Kendine güven ,Eşitlik ,Bireycilik ,Rekabet ,Verimlilik ,Zaman ,Doğrudan olma ,Açıklık

JAPONYA:Aitlik ,Grup uyumu ,Ortaklaşmacılık,Yaşlılık Kıdem,Grup anlaşması ,İş birliği ,Kalite ,Sabır,Dolaylı olma ,Arada kalma

ARAP ÜLKELERİ :Aile güvenliği ,Aile uyumu ,Anne baba yol göstericiliği ,Yaşlılık ,Otorite ,Uzlaşmak ,Bağlılık ,Sabır ,Dolaylı olma ,Konukseverlik

ULUSLARARASI İŞLETMELER VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

Yerel işleyişe sahip işletmelerle, uluslararası işletmeler arasındaki temel iki fark; coğrafi yayılım ve çok
kültürlülüktür.

ULUSLARARASI iŞLETMELER VE ULUSAL KÜLTÜR
Uluslararası işletmelerin, gittikleri ülkede karşılaşabilecekleri çevresel faktörler şunlardır:
• Ulusal ekonomik koşullar; makro ekonomik faktörler, hükümetin ekonomi politikaları;
• Yasal sistem;
• Endüstri kuralları; ödemeler ve aynı endüstrideki benzer işletmelerin koşulları;
• Ulusal kültür.

ULUSLARARASI İŞLETMELERDE FARKLILIKLARIN YÖNETİMİ
Farklılıkların yönetimi: Örgüt içindeki bireysel farklılıkları, işletme için rekabet avantajı yaratmak amacıyla yönetmeyi öngören yaklaşımdır. Farklılıkların yönetimi yaklaşımının, ortaya çıkmasında etkili olan diğer faktörler: kadınların iş yaşamında daha çok yer elde etmeye başlaması, yaşlı ve genç çalışanların iş yapma yöntemleri arasındaki farklılaşmalar, fiziksel ve zihinsel engelleri olan insanların çalışma yaşamıyla bütünleştirilmesi, endüstrileşme nedeniyle oluşan göç dalgalarının yarattığı kültürel farklılıklar vb. konular çalışma yaşamında farklılıklar üzerinde düşünmeyi gerekli kılmaktadır.

Farklılıkların yönetimini; ayrım gözetmeksizin tüm insanlara, istihdam ve örgüt içindeki çalışma koşullarında eşit fırsat imkânı sağlamayı öngören, örgüt içindeki tüm çalışanların sahip oldukları farklılıklara saygı duyulan, değer verilen ve bu farklılıklardan, örgüt performansını artıracak ve örgüte rekabetçi üstünlük kazandıracak biçimde yararlanılan bir örgüt atmosferi yaratma amacı güden yönetsel bir anlayıştır.

KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN ULUSLARARASI İŞLETMELER İÇİN POTANSİYEL ÜSTÜNLÜKLERİ
Örneğin; White, çok kültürlü örgütlerin avantajlarını şöyle özetlemiştir: ilk olarak bu tür örgütlerin rekabetçi avantaj elde edebileceklerini ve en kaliteli insan kaynaklarına sahip olacaklar belirtmiştir. İkinci olarak çok kültürlü örgütlerin dünya pazarlarını anlamada ve bu pazarlara girebilmede daha avantajlı konumda olabileceklerini belirtmiştir. Bu tür örgütlerin, farklı kültürlerden insanları bünyesinde barındırmakla kalmayıp, farklı kültürlerden müşterilere de sahip olabileceklerini ifade etmiştir. Üçüncü olarak, çok kültürlü organizasyonlar daha ileri düzeyde yaratıcılık ve yenilikçilik özellikleri gösterebilecekleridir. Dördüncü olarak çok kültürlü örgütler, daha iyi problem çözme yeteneği sergilemektedirler. Beşinci olarak, çok kültürlü örgütler değişime daha çabuk adapte olabilmekte ve örgütsel esnekliğe sahip olabilmektedirler çok kültürlü ekiplerle çalışmanın üstünlükleri:
• İmaj Artışı
• Yurt içi ve dışında yeni müşteri kitlesine ve yeni pazarlara ulaşma
• Müşteri odaklı çalışma
• Cironun artması
• Çalışma atmosferinin düzelmesi:
• Verimliliğin artması
• Personel bulmanın kolaylaşması:
• Ön yargıların azalması:

KÜLTÜREL FARKLILIKLARIN ULUSLARARASI iŞLETMELER İÇİN POTANSİYEL SINIRLILIKLARI
Kaynaşma eksikliği” “basmakalıp önyargılar iletişim ve uzlaşma bütünleşme eksikliği çok kültürlü takımlarda yaşanan en büyük sorunlardan birinin farklı kültürlerden gelen bireylerin karşılıklı olarak önyargılı olmaları ve bunu takım ortamına taşımalarıdır. Kültürel farklılıkların yaratabileceği sorunlar:
• İletişim çatışmaları,
• Anlam belirsizlikleri,
• Kültürel çatışma,
• Bütünleşme konusunda yaşanan sorunlar,
• Yanlış ve eksik haberleşme,
• Tek bir karar etrafında toplanmayı ve uzlaşmayı zorlaştırma,
• Spesifik faaliyetlerde uzlaşma sorunları,
• İş hayatına ait maliyetlerin artması.

ULUSLARARASI iŞLETMELERDE FARKLI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ TİPLERİ
Uluslararası işletmelerin örgüt kültürünü belirlemekte, özellikle önemli görülebilecek, üç örgütsel işlev söz
konusudur:
(1) Çalışanlar ve işletme arasındaki genel ilişkiler,
(2) yöneticiler ve altında çalışanların görevlerini tanımlayan idarenin hiyerarşik sistemi,
(3) çalışanların uluslararası işletmenin amacı, geleceği, hedefleri ve kendi konumları hakkındaki genel görüşleridir. Trompenaars, 4 farklı örgüt kültürü tanımlamaktadır: Aile kültürü, Eyfel kulesi kültürü, güdümlü füze kültürü, kuluçka makinesi örgüt kültürleri.

Aile Kültürü

Hiyerarşi ve bireyin uyumu üzerinde güçlü bir vurgu yapmaktadır. Güç odaklı ve liderinin çalışanlarına her şeyin en iyisini bilen koruyucu bir ebeveyn tarzında yaklaştığı aile tipi bir çevredir. Trompenaars bu tür örgüt kültürünün Türkiye, Pakistan, Venezüella, Çin, Hong Kong ve Singapur gibi ülkelerde yaygın olduğunu öne sürmektedir. Aile kültüründe çalışanlar, birbirlerine gelenek, görenek ve yakın arkadaşlık ilişkileriyle bağlanmıştır. Bu kültür, sezgiye ve deneyime dayalı bilgiyi rasyonel bilgiden daha çok vurgulanmasını içermektedir. Bireyin gelişimi, onun doğru göreve getirilmesi ve kullanılmasından daha önceliklidir.

Eyfel Kulesi Kültürü
Eyfel kulesi kültürü, hiyerarşi ve göreve uyum üzerinde güçlü bir vurgu yapan bir örgüt kültürüdür. Bu örgüt kültüründe, işler açık bir şekilde tanımlanmış, çalışanlar kendilerinden ne yapmalarının beklendiğini bilmekte ve her şey üstten koordine edilmektedir. Bu kültürde, ilişkiler sınırlı, statüler işle bağlantılıdır. Eyfel kulesi kültürü, çoğunlukla Almanya, Danimarka ve Hollanda gibi kuzey Avrupa ülkelerinde görülmektedir

Güdümlü Füze Kültürü
Eşitlik ve göreve uyuma vurgusu yapmaktadır. Bu örgüt kültürü, proje grupları ve takımları tarafından yerine getirilen işlerin uyumuna odaklanmaktadır. Güdümlü füze örgüt kültürünün üyelerinin öğrenme ve değişme tarzları hem aile kültüründe hem de Eyfel kulesi kültüründen oldukça farklıdır. Füze yapısı belli bir hedefe odaklandığı ve gelişmeleri ölçmede, doğrudan geri bildirim imkânı olduğu için, “sibernetik” olarak adlandırılabilir. Güdümlü füze kültürlerinde, performans değerlendirmesi yalnızca yöneticiden ziyade takım üyeleri ve çalışanlar tarafından gerçekleştirilir. Bu şekilde yönetici, takım üyeleri ve çalışanların tamamının değerlendirme sürecine katılması, işletmelerde popüler hale gelen “360 derece geri bildirim” olarak adlandırılmaktadır. Güdümlü füze örgüt kültürü, Amerika ve İngiltere’nin ulusal kültürüne tam olarak uymaktadır. Güdümlü füze kültürlerinde güdüleme, parayla ve çıkarla değil, içsel olarak gerçekleşme eğilimindedir.

Kuluçka Makinesi Kültürü
Trompenaars’ın tanımladığı dördüncü örgüt kültürü, eşitlik ve bireysel yönelime güçlü bir şekilde vurgu yapan, kuluçka makinesi kültürüdür. Bu kültür, büyük ölçüde bireylerin işletme içindeki amaçlarını gerçekleştirmelerinin üzerinde durarak, işletmelerin varoluş düşüncesinin ikinci planda kaldığı bir örgüt kültürüdür. Bu kültür, işletmelerin görevinin, çalışanlarının kendini ifade etmesi ve kendini gerçekleştirmesi için bir kuluçka makinesi gibi çalışması gerektiği varsayımına dayanmaktadır; bu yüzden bu kültür, biçimsel yapıya çok düşük düzeyde sahiptir. Bu kültürler genellikle Kaliforniya ve İskoçya’da Silikon vadilerinde iş yapmaya başlayan uluslararası işletmelerde sıklıkla kullanılmaktadır. İşin doğasına yönelik olarak içinde geliştiği ve büyüdüğü bir çalışma ortamı yaratır. Kuluçka kültüründe değişim hızlı ve kendiliğindendir. Kuluçka makinesi kültüründe temel hareket noktası görevi yerine getirmektir.

ULUSLARARASI iŞLETMELER VE FARKLI KÜLTÜREL DEĞERLER
Hofste’ de ülkeleri karşılaştırmada dört tane kültürel değer boyutu belirlemiştir:
(1) Güç mesafesi,
(2) Belirsizlikten kaçınma,
(3) Bireycilik,
(4) Erillik.

Güç Mesafesi (Power Distance)
Güç mesafesi, gücün dağılımındaki farklılıkla eşitsizliklerin, üyeler tarafından benimsenme ve kabul edilme derecesini göstermektedir. Hofstede’ye göre tüm toplumlarda eşitsizlik vardır. Fakat birisi diğerine kıyaslandığında eşitsizliğe karşı daha toleranslı olabilir. Eşitsizliğe daha toleranslı olan ülkede, güç mesafesi düşüktür ancak, eşitsizliğe daha az toleranslı ülkelerdeyse güç mesafesi yüksektir. Örneğin; Malezya, Filipinler, Meksika, Japonya ve Venezüella gibi ülkelerde güç mesafesi yüksekken ABD, Avusturya ve Danimarka’da güç mesafesi düşüktür.

Belirsizlikten Kaçınma (Uncertainity Avodiance)
Bir toplum ve kültür içinde yer alan üyelerin, belirsiz durumlardan ne ölçüde kaçındığını ve sakındığını ifade etmektedir. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu; Japonya, Portekiz; Yunanistan, Rusya gibi ülkelerde sıkı kurallarla insanların sıkı sıkıya uydukları prosedürler söz konusudur. Bu gibi ülkelerde iş değiştirme oranı düşükken belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu ABD, Hong-Kong, İngiltere, Danimarka gibi ülkelerde iş değiştirme hızları daha yüksek olduğu belirtilmektedir.

Bireycilik-Toplumculuk (Individuality)
Bireycilik; görece olarak gruptan bağımsız olma, özgürlük, özerklik, uzaklık gibi kavramlarla açıklanırken
toplumculuk; gruba bağımsızlık, güven, grup içi uyum gibi kavramlarla tanımlanmaktadır. Bireyciliğin ödüllendirildiği Amerika, Büyük Britanya ve Avustralya’da demokrasi, girişimcilik ve başları oldukça fazla düzeyde desteklenmektedir ve bireyle işletmeler arasındaki ilişki, duygusal açıdan bağımsız bir ilişkidir. Pakistan ve Panama gibi bireyciliğin düşük olduğu toplumlardaysa toplumculuk egemendir ve işletmeye duygusal bağlılık, grup kararlarına güçlü bir inanç ve sosyal kontrol söz konusudur. Türkiye, Japon, Malezya gibi ülkeler genel olarak toplulukçu kültürler olarak, ABD, Hollanda gibi ülkeler bireyci kültürler olarak değerlendirilmektedirler.

Eril Yaklaşım ve Dişil Yaklaşım (Masculinity)
Kültürün toplumdaki cinsiyetlere yüklediği rolleri ifade etmektedir. Eril özellikli toplumlarda güç, başarı, para, servet, tanınmak, büyümek, mücadele etmek, kazanmak, değişim, yükselme tutkusu gibi konular ön plandadır. Dişil toplumlardaysa arkadaşlık, iş güvenliği, merhametli ve nazik davranış, başkalarını düşünmek, insan ve insanlar arası ilişkilere önem vermek ön plandadır. Türkiye Hofsted’nin sınırlandırmasında; İran, Tayland, Tayvan, Brezilya, İsrail, Fransa, İspanya, Peru, Şiili, Yugoslavya gibi ülkelerle birlikte dişil sınıflandırmada yer alırken kültürel açıdan Türkiye’ye benzemekle beraber Japonya, Yunanistan, Meksika gibi ülkeler eril grubunda değerlendirilmektedirler.

ÇOK KÜLTÜRLÜ TAKIMLAR
Küreselleşme, teknolojik gelişmeler, farklı kültürlerde iş yapmanın zorunlulukları, farklı kültürlerle artan etkileşimler, birlikte hareket etme gibi daha birçok faktör, çok kültürlü takımların oluşmasında, kullanılmasında ve yayılmasında önemli bir faktör olarak rol oynamaktadır.

ÇOK KÜLTÜRLÜ TAKIM OLUŞTURMANIN iLKELERİ
• Takım üyeleri, sadece etnik köken vb. kriterlere göre değil, görevle ilgili yeteneklerine göre oluşturulmalı.
• Takım üyeleri, farklılıkların farkına varmış olmalı, bu farklılarla birlikte iş yapmaya hazır olmalıdır.
İşletmenin belirleyeceği hedefler, kültürler arası farklılıkları daha iyi anlamayı, daha yüksek performansı üretmeyi ve anlayışı kolaylaştırmalıdır.
• Farklı kültürlerden üyelerin bir araya gelmesiyle oluşturulmuş takımın üyeleri, amaç ve görevler üzerinde karar verirken, homojen gruplara göre zorlanacakları için, takım lideri bu gruba
• Tüm takım üyeleri, bu sürece katılabilmeleri için, eşit güce sahip olmalıdırlar.
• Tüm üyelerin, birbirlerine karşılıklı saygı duymaları çok önemlidir.
• Hangi karar ya da düşüncenin “daha iyi” ya da “daha kötü” olduğu konusunda uzlaşmaya varılamaması halinde, yöneticiler, çok kültürlü takımların karar vermeyle sonuca ulaşma süreçleri boyunca, pozitif bir geribildirim ve yaklaşım sergilemelidir.

ULUSLARARASI İŞLETMELERİN ÖRGÜT YAPILARI
Uluslararası işletmelerin örgüt yapılarının özellikleri:
• Merkezileşme ve yetki dağıtımı arasında denge kurulması,
• Açık iletişim kanallarıyla kültürler arası bilgi akışının sağlanması,
• Kademe ve hiyerarşi basamaklarının azaltılması,
• Daha az hiyerarşik iletişim,
• Daha az denetim,
• Daha az prosedür,
• Düşük biçimselleşme düzeyi. Ayrıca, uluslararası işletmelerin örgüt yapılarında olması gereken özellikler esneklik,planlama, koordinasyon ve kontrol olarakta yer alır.

Güçlü Örgüt Kültürü
İşletme değerlerinin çalışanların çoğunluğu tarafından benimsendiği ve etkisinin işletmenin her noktasında hissedildiği örgüt kültürünü ifade eder. Örneğin Japon işletmeleri.

Zayıf Örgüt Kültürü

İşletme değerlerinin çalışanlar tarafından benimsenmemesidir.

Örgütsel İklim

Çalışanların çeşitli uygulamalara ve yöneticilerin davranışlarına ilişkin algılamalarından oluşan psikolojik çevredir.


Sınavlarda Hepinize Başarılar Diliyoruz..