Aöf Örgütsel Davranış Dersi 5. Ünite Ders Notları

AOFDESTEK

ADMİN
Yönetici
Admin
Katılım
9 Şub 2011
Mesajlar
6,041
Tepkime puanı
25
Puanları
48
Bölüm:
İşletme
Şehir:
Bursa
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

5.ÜNİTE


Örgütlerde Çatışma

İnsanların sosyal varlıklar olması, insanların olduğu her ortama da çatışmaların meydana gelmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Çatışmaların kaçınılmazlığı bu konunun sosyal bilimlerin çok farklı alanları tarafından inceleme konusu yapılması gereğini ortaya çıkartmıştır. Örgütsel bağlamda çatışmanın anlaşılabilmesi ise bireylerin aralarındaki uyuşmazlıkların, anlaşmazlıkların, tartışmaların açıklığa kavuşturulabilmesi için önemli bir gerekliliktir.

ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÇATIŞMAYA DEĞİŞİK BAKIŞ AÇILARI
En yalın hâliyle karşılık arayacak olursak, çatışma, karşı karşıya gelme, uyum içinde olmama, birbirinden farklı düşünme, zıtlaşma gibi çeşitli sözcüklerle ifade edilebilir. Çatışma kavramına örgütsel yaşam çerçevesinden baktığımızda kullanışlı olabilecek bir tanım şu şekilde dile getirilebilir: Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma denir.

Çatışmanın kritik iki ögesi tarafların birbirine bağımlı olması ve amaçlarının birbiriyle bağdaşmadığı algısıdır. Örgütlerde çatışmanın örgütün performansına etkisi uzun süredir çalışılan bir konu olmuştur. Özellikle 1970 öncesi araştırmalarda ve günümüzde bazı yöneticilerce çatışma, daima kötü ve örgütün işleyişine ket vuran (performansını düşüren) olumsuz bir durum olarak görülmüş ve görülmektedir Bu geleneksel görüş işlevsel olmayan çatışma olarak adlandırılmıştır ve bu bakış açısının doğal uzantısı olarak çatışma olabildiğince yok edilmeli veya en azından azaltılması için çaba sarf edilmelidir.

Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olası Etkileri
Öfke
Düşmanlık
Hayal kırıklığı
Stres
Suçluluk
Düşük iş tatmini
Utanç

Çatışmanın Davranışlar Üzerindeki Olası Etkileri
Güdülenme ve üretkenliğin azalması
Diğer taraftan kaçınma
Duygunun açığa vurulması
Tehditler
Psikolojik veya fiziksel saldırganlık
İstifa
Devamsızlık
Ön yargılı algılamalar
Kalıplı düşünme
Pozisyonuna sımsıkı sarılma
Diğerlerini kötüleme

Çatışmanın Kişiler arası İlişkiler Üzerindeki Olası Etkileri
Güvensizlik
Yanlış anlamalar
Diğerinin bakış açısını görememe
Diğer tarafın niyetlerini sorgulama
Başkalarına karşı tavır değiştirme
Güç miktarında değişme
İletişimin kalitesinde değişme
İletişim miktarında değişme

Çatışmaya klasik yaklaşım, 1970’lerden itibaren yerini, başlarda çok radikal görülen bir başka görüşe (davranışçıların görüşüne) bırakmıştır. İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, çatışmanın çok düşük veya çok yüksek düzeyde olması hâlinde olumsuz etkileri görülecek, ancak, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık, grup veya örgüt-dışı taraflarla çatışma hâlinde grup veya örgüt- içi kenetlenme artabilecektir

1990’lardan itibaren, bu sefer de etkileşimcilerin bakış açısı hakim olmaya başlamıştır. İşlevsel (yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviki içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir.

Örgütlerde hangi çatışmanın çözümlenmesi, hangisinin ise teşvik edilmesi gerektiği her zaman açık-seçik belli değildir. Etkileri yöneticilerce bir süre ve dikkatle gözlemlenmediği sürece de bunu belirlemek mümkün olmayabilir.
Üstelik belli bir çatışmanın hem olumlu hem de olumsuz etkileri olabilir. Ayrıca, çatışmanın hangi düzeye çekilmesiyle olumsuzluklarının azaltılıp olumlu yönlerinin görüleceği de net değildir. Dolayısıyla, yine bir gözlem/takip süresi belirleyerek gereğini yapacak kişiler yöneticilerdir. Bilinmesi gereken bir başka mesele de belli bir grup için olumlu etkiler yaratabilecek bir çatışma bir başka grup için olumsuz etkiler getirebilir. Örneğin, zor bir kalite sorununu çözmeye çalışan bir süreç analizi takımı, işini daha iyi yapabilmek için rutin işler yapan bir grup ile karşılaştırıldığında daha fazla çatışmaya gereksinim duyar.

ÇATIŞMANIN TÜRLERİ

Çatışmanın Geleneksel Sınıflaması:
Fikir Çatışması ve Duygusal Çatışma

Fikir çatışması, yapılacak işler, görevler, politikalar, yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır Bu tür bir çatışma sorun çözmede bir gerekliliktir, çünkü bu sayede fikirler; kanıtlar, mantık, eleştirel ve yenilikçi düşünceyle değerlendirmeye alınır. Bu çatışma, görev çatışması olarak da adlandırılmaktadır Bir sorunu beraberce çözmeye çalışırken etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin bazı veya tüm meseleler hakkında farklı duygular taşıdıklarını fark ettiklerinde ortaya çıkan çatışma duygusal çatışma olarak tanımlanmaktadır Bu duygular, düşmanlık ve güvensizliğe götüren kişisel saldırı ve eleştiriler ile ilintilidir. Kişilik çatışması, iğneleme, alay etme ve başkalarının fikirleriyle dalga geçme de duygusal çatışma yaratır. Bu çatışma, psikolojik çatışma ilişki çatışması (Jehn, 1997) ve kişilerarası çatışma (Eisenhardt vd, 1997) olarak da adlandırılmaktadır.

Fikir çatışması ile duygusal çatışma, çatışmanın geleneksel iki boyutunu ele almaktadır. Boyutlardan biri görev üzerindeki, diğeri ise kişiler arasındaki anlaşmazlıklardır. Geleneksel sınıflamaya eklenebilecek iki tür çatışma, dönüşen çatışma ve maskeli çatışmadır (Rahim, 2011: 20; Rahim ve Pelled, 1998’den alıntı). Dönüşen çatışma, Fikir çatışmasının yozlaşıp duygusal çatışmaya dönüşmesi için kullanılan bir tanımdır. Örneğin, bazı gruplarda tartışmalar, fikir çatışması olarak başlayıp zaman ilerledikçe çatışma iyice yoğunlaştığında kişisel saldırılara dönüşebilmektedir.Birbirleriyle duygusal çatışma içinde olan, ancak bunu fikir çatışması ile saklayan kişilerin anlaşmazlıkları için ise maskeli çatışma tanımı yapılmıştır.

Çatışmanın Diğer Türleri
Süreç Çatışması: İlk iki tür çatışmadan ayrışmış olarak, süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve kaynakların nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır

Amaç Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin varmak istedikleri nokta veya elde etmeyi arzuladıkları çıktı üzerinde uyum içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya amaç çatışması denmektedir.

Çıkar Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir misal durum zaten ahlaken de doğru kabul edilmemektedir.

Değer Çatışması: Etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup veya örgütlerin) belli meseleler üzerine taşıdıkları değerler veya ideolojilerinin farklılaşmasına değer çatışması denmektedir. Bu çatışmaya ideolojik çatışma da denmektedir.

Yapısal veya Kurumsal Çatışma: Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar veya kademeler arasındaki farklılaşmadan kaynaklanır. Yapısal veya kurumsal çatışma iki türlü olabilir: Yatay ve dikey. Örgütte aynı düzeyde bulunan birimler arası çatışmaya yatay çatışma denir. Satış ve üretim departmanları arasındaki çatışma bu tür bir çatışmaya verilebilecek en uygun örneklerdendir.

Gerçekçi ve Gerçekçi olmayan Çatışma: Gerçekçi çatışma görevler, işler, amaçlar, araçlar ve değerler gibi makul bir kapsama sahip konular çerçevesindeki uyuşmazlıkları anlatırken gerçekçi olmayan çatışma bir tarafın kendi gerilimini azaltma gereksinimiyle düşmanlığını, bilgisizliğini veya hatasını ifade etmesi sonucu ortaya çıkar.

İntikamcı Çatışma:
İntikamcı çatışmada sırf karşı tarafı cezalandırmak için çok uzatılan bir çatışma söz konusudur. Bu tür bir çatışmada taraflar, karşı tarafa ödettikleri maliyetleri kendi kazançları olarak görürler.

Yanlış Atıf taşıyan Çatışma: Yanlış atıf taşıyan çatışmada belli bir çatışmanın neden çıktığı konusunda taraflardan birinin oluşturduğu kanı yanlıştır. Örneğin, bir alt-düzey yönetici, kendi biriminin bütçesindeki kesintiyi üst düzey yönetim yaptığı hâlde bunu kendi amirinden bilebilir. Böyle bir durumda, amirine karşı pasif-saldırgan bir tavır içerisine girmeye yönelebilir ve amirini kızdırabilir. Sonuç olarak da amiriyle bir çatışma yaşamaya başlayabilir.

Yanlış Adrese yöneltilen Çatışma: Çatışan taraflar kendi hayal kırıklıklarını veya düşmanlıklarını, aslında çatışmanın tarafı olmayan birilerine yönelttikleri zaman ortaya çıkan çatışma türü yanlış adrese yöneltilen çatışma olarak adlandırılmaktadır.

ÇATIŞMANIN DÜZEYLERİ
Örgütsel çatışma öncelikle örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır.

Örgütler arası çatışma, isminden de anlaşılacağı üzere en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Verdiği siparişlerin teslim tarihleri üzerinde sıklıkla tedarikçisiyle çatışan bir imalat işletmesi buna örnek verilebilir.

Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma

İç-çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içerisinde rol kavramı ve rol çatışması

Kişiler arası Çatışma: Örgütün hiyerarşisi içinde aynı veya farklı düzeylerde bulunan en az iki çalışanın arasındaki çatışmaya kişiler arası çatışma denmektedir. Eğer çatışanlar farklı düzeylerde ise buna kısaca ast-üst çatışması denilmektedir. Bir satış temsilcisi ile bir müşteri arasındaki çatışma, kişiler arası çatışma için verilebilecek bir örnektir.

Grup-içi Çatışma: Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, yöntemler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup içi çatışma denir. Bu tür bir çatışma, üyeler arasında olabileceği gibi, lider ile üye(ler) arasında da yaşanabilir. Grubun gelişimsel sürecinin erken aşamalarında bu tür çatışmalar daha fazla görülür, çünkü başlarda kişiler arasında nelerin, kimler tarafından ve nasıl yapılacağı hakkında ciddi farklılaşmalar söz konusudur.

Gruplar arası Çatışma: Örgütteki iki veya daha fazla birim veya grup arasında yaşanan anlaşmazlıklar gruplar arası çatışma olarak adlandırılmaktadır. Bu tür bir çatışma üretim bölümü ile araştırma-geliştirme laboratuarı arasında yaşanabilir. Üretim bölümü, araştırma-geliştirme laboratuarının önerilerini çok uçuk-kaçık veya çok maliyetli bulabilir.

ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI
Örgütlerde çatışma, sıklıkla birbiriyle ilintili birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Çatışmayı etkili yönetebilmek için yöneticilerin öncelikle çatışmanın nelerden kaynaklandığını anlamaları ve inceleyebilmeleri önem taşımaktadır. Birçok çatışmaya kaynaklık eden nedenler beş alt başlıkta ele alınacaktır: Yapısal faktörler, iletişim faktörleri, bilişsel faktörler, bireysel özellikler ve taraflar arasındaki ilişkinin geçmişi.

Yapısal Faktörler

Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır.

Artan Uzmanlaşma
Uzmanlığın artması, örgüte birçok yarar sunmakla birlikte çatışma için de ortam yaratır. Örgütlerde uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere sıklıkla farklı bakış açılarıyla yaklaşırlar,hatta buna ek olarak zamana bakış açıları ve amaçları itibarıyla de çoğunlukla farklılaşmaktadırlar. Örneğin, bir araştırma-geliştirme birimi oldukça uzun vadeli bir bakış açısı taşır, çünkü yeni bir ürünü geliştirme ve o ürünü üretime hazırlama yıllar alacak bir süreçtir. Ancak, bir üretim birimi çok daha kısa vadeli (örneğin, birkaç haftalık) bir bakış açısıyla hareket etmektedir, çünkü belli bir siparişin üretimi için o kadar süre yetmektedir.

Karşılıklı Bağımlılık
Karşılıklı bağımlılık, sınırlı kaynaklar veya faaliyetlerin zamanlama ve sıralamasında koordinasyon gereğinden ortaya çıkabilir. Diyelim ki bir şirketin beş ortağının bilgisayarları yenilenmiş olsun ve her bir bilgisayarın kurulumu aşağı yukarı bir saat alıyor olsun ve bunları yapacak bir tek teknisyen olsun. Teknisyenin zamanını önce kimin bilgisayarının alacağı konusunda rekabet doğması ve bunun bir çatışmaya dönüşmesi olasıdır, çünkü kendisininkini önce yaptıran, bunu görece öneminin ve gücünün bir teyidi olarak görüyor olabilir. Dolayısıyla, sona kalmak hiç de istenecek bir şey olmayacaktır.

Fiziksel Ortam
Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma olasılığı vardır. Birbirine çok yakın çalışmak durumunda olan kişiler arasında da çatışma çıkabilir. Kişisel mahremiyetin veya kişisel alanın pek olmadığı kalabalık bir ortamda çalışmak stresli bir karşılıklı bağımlılık ortamı yaratmaktadır. Böyle bir ortamda çalışan herkes devamlı birbirinin gözü önündedir, yapılan konuşmalar hemen herkes tarafından rahatlıkla duyulabilmektedir. Ancak, böyle bir ortamda bireyler kendi davranışlarının başkaları üzerindeki etkilerinin her zaman farkında olamayabilirler ve bu da çatışma doğurabilir.

Merkeziyetçiliğe Karşı Merkezkaççılık
Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaççılık çatışmaya neden olabilir. Ancak, merkeziyetçi bir örgütte yaşanabilecek çatışma, merkezkaççılığın bulunduğu bir örgütteki çatışmadan farklıdır. Merkeziyetçilik, birimler arasında çatışmayı azaltabilir, çünkü birimler aynı merkeziyetçi sistemin şemsiyesi altında aynı amaçları ve aynı bakış açılarını paylaşmak durumundadır. Ancak, gerek bireyler gerekse birimler kendi çalışma koşulları üzerindeki denetimlerinin pek olmamasından hoşnutsuzluk duyup üstleri ile çatışabilirler. Bu tür bir çatışma, eleman istihdamı kararlarında ortaya çıkabilir. Merkezkaççılık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha fazla görülmektedir. Her ne kadar merkezkaççılık bir birimde-ki ast-üst çatışmasını azaltsa da birimler arası çatışmayı arttırma potansiyeli taşımaktadır. Bunun nedeni, belli bir birimde alınan ve o birimdeki uzmanlığın yanlı algılarına dayanan kararların başka birimlerde benzer şekilde alınan kararlarla çelişmesi durumudur

İletişim Faktörleri
Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır Zayıf iletişim, taraflar arasında yanlış anlamalara ve tarafların araya engeller koymaya yönelmelerine yol açarak çatışma ortamı oluşturabilir. Çok az iletişim, bir tarafın diğerinin niyeti, amaçları ve planları hakkında yeterince bilgi edinememesine neden olur; bu yetersiz bilgi koordinasyonu zorlaştırır, yanlış anlamalar olabilir, böylece de çatışmaya gidilebilir.

Bilişsel Faktörler
Belli inanışlar ve tutumlar çatışmaya yol açabilir. Bunlardan farklı beklentiler ve bir tarafın diğeri hakkındaki algıları bu kısımda ele alınacaktır.

Farklı Beklentiler
Kişiler bazen işleri, kariyerleri ve yönetsel eylemleri itibarıyla farklı beklentilere sahip olabilirler. Mesleki doğrularına uydukları hâlde yaptıkları yöneticilerce beğenilmeyen veya yetersiz bulunan profesyoneller ile yöneticilerin çatışması da bu durumda kaçınılmaz olur. Örneğin, bir şirketin yöneticileri verilecek vergiyi aşağıya çekmek arzusuyla muhasebeciden yıllık kazancın bir miktarını kayıtlara geçirmemesini isteyebilirler. Sonuç olarak, eğer farklılıklar çok büyük ise ve çatışma sürerse, profesyonellerin örgütten ayrılmaları dahi söz konusu olabilir.

Diğer Taraf Hakkındaki Algılar
Taraflardan biri diğerinin amaçlarını fazla büyük bulabilir veya bu amaçların kendi amaçlarını başarmasına engel olduğunu düşünebilir. Örneğin, Ayşe Ahmet’in ne pahasına olursa olsun terfi etmeyi aklına koyduğunu ve kendisini ciddi bir rakip olarak gördüğünü algılıyor olabilir. Bu algı, Ayşe’nin, daha önce Ahmet’e söylediği birtakım fikirleri Ahmet’in kendisine aitmiş gibi lanse etmesinden (çalmasından) veya üstlendiği birtakım faaliyetleri sabote etmesinden korkmasına yol açabilir. Böylesi korkular Ayşe’nin Ahmet ile ilişkisinin bozulmasına hatta ilişkinin bir çatış-maya dönüşmesine yol açabilir. Tarafları çatışmaya götürecek diğer algılar ise karşı tarafın niyetinin kötü olduğu, kendisine zarar vereceği, adaletsizlik yapacağı, dürüst olmadığı veya kendi isteklerine karşı olduğu algılarıdır

Bireysel Özellikler
Kişilik
A tipi kişilik ile çatışma arasında bir ilişki saptanmış, bu tür kişiliğe sahip yöneticilerin astlarıyla daha fazla çatıştığı bulgulanmıştır (Baron, 1989). A tipi kişiliğe sahip olan insanlar rekabetçi oldukları için, gerçekte öyle olmasa da başkalarının amaçlarının kendi amaçlarıyla çeliştiği algısını taşıma eğilimindedirler; dolayısıyla da çatışma içine girmeleri olasıdır.

Farklı Değerler
Kişilerin farklı, özellikle de birbiriyle çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında onları çatışmaya götürebilir (Akca ve Erigüç, 2006). Örneğin, yeni şeyler denemeyi seven, değişime açık olan birinin muhafazakâr ve güvenliği bir değer olarak ön planda tutan biriyle beraber çalışmasında, özellikle de bir sorunu çözmek üzere ortak karar almaları gerektiğinde, çatışmalar kaçınılmaz olacaktır.
Biri riskli de olsa daha önce denenmemiş yepyeni bir yöntemi desteklerken, diğeri daha önce yaşanmış benzer bir sorunu çözmek için kullanılan bir yöntemi destekleyebilir. Bu durumda her ikisinin de tam anlamıyla içine sinecek ortak bir karar almaları hiç de kolay olmayacaktır. Özellikle aile şirketlerinde üst-düzey yönetimde kuşak çatışması da bu başlık altında ele alınabilir çünkü kuşak çatışmasının temelinde yatan farklı kuşakların farklı değerler taşımasıdır.

Amaçlar
Bireysel amaçların belli yönleri, tarafları çatışmaya daha kolay götürebilir. Taraflardan birinin çok yüksek (ör. satış temsilcilerine çok yüksek satış hedefi koyan amir) veya çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının (ör. aynı pozisyona terfi etmeyi isteyen adaylar olma) olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse onları büyük olasılıkla çatışmaya taşıyacaktır.

İlişkinin Geçmişi

Taraflar arasında önceden bir ilişkinin olması hâlinde bu ilişkinin nasıl olduğu da gelecekte aralarında bir çatışmanın çıkması olasılığı ile çıkan çatışmanın niteliği konusunda bize bir şeyler söyleyebilmektedir. Geçmiş performans ile önceki etkileşimler iki önemli ilişki faktörü olarak ele alınabilir

Geçmiş Performans

Bireyler veya gruplar geçmiş performansları ile ilgili olumsuz geri bildirim aldıkları zaman bunu çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar. Böyle bir algılama oluştuğunda sıklıkla bireyler daha katı olurlar, sapkın grup üyeleri ve Fikirleri daha fazla denetim altında bulundurulur ve iletişim akışı sınırlandırılır
Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama olasılıkları yüksektir Önceki çatışma, sonraki
çatışmaların olasılığını değişik şekillerde etkileyebilir: Taraflar,
(a) sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler,
(b) büyük olasılıkla birbirlerine güvenmemektedirler,
(c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir döngü oluşturabilir.

ÇATIŞMANIN BÜYÜMESİ VE ÇATIŞMA TARZLARI
Çatışmanın Büyümesi
Büyümüş çatışmanın birtakım özellikleri vardır. Taktikler sertleşir, meselelerin sayısı artar. Ayrıca, taraflar çatışmaya kendilerini daha fazla kaptırırlar. Zamanla da amaçları kendileri için olumlu birtakım sonuçlar elde etmekten çıkıp diğer tarafa zarar vermeye dönüşür Aslında çatışmaların büyümesi olasılığını arttıran birtakım faktörler vardır.
• Taraflar arasındaki kültürel farklılıklar,
• Taraflar arasında geçmişte husumet olması,
• Taraflarda özgüven eksikliğinin olması,
• Taraflar arasındaki statü farklılıklarının belirsiz
• Tarafların birbiriyle güçlü bağlarının olması,
• Tarafların birbirleriyle özdeşleşememeleri,
• Bir veya her iki tarafın da diğer tarafı yenmek için çatışmayı tırmandırmayı amaçlamaları şeklinde sıralanabilir

Çatışma Tarzları
Hükmetme: Bu tarz, belli bir tarafın sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı olmadığı bir tarzdır. Dolayısıyla, böyle bir tarzın taraflardan biri tarafından kullanılmaya başlanmasıyla diğer taraf böyle bir tarzla başlamış olmasa bile kendini aynı tarzla cevap vermek durumunda hissedebilir ve çatışmanın sonucu kazan-kaybet veya kaybet-kazan şeklinde bitebilir.

Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur. Böyle bir tavırda ilişkiyi korumak önem taşımakta, dolayısıyla söz konusu taraf cömert ve fedakâr davranmaktadır.

Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri.Dolayısıyla, ne işbirliğine girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir. Böylesi kayıtsızlık içeren bir tarz, birçok nedenden ötürü ortaya çıkabilmektedir. Kaçınma tarzı, meseleler önemli görülmediğinde, ele alınması gereken daha önemli ve acil başka meselelerin olduğu düşünüldüğünde, amacın gerçekleştirilme şansı görülmediğinde ve çatışma taraflardan en az biri için ayıp veya yanlış olarak görüldüğünde kullanılabilmektedir.

Taviz verme: Bu tarzda, taraflar, başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım atmaktadırlar, bir başka deyişle, paylaşımda bulunmaktadırlar. Her iki taraf tam olmasa da bir ölçüde tatmini kabullenmektedir. Çatışmaya taraf olan kişi veya grup, meseleler önemli olduğu hâlde denetimi elinde tutmayı göze alamadığında, yeterliliği konusunda özgüven eksikliği hissettiğinde karmaşık meselelere geçici çözümler veya zaman baskısı altında uygun çözüm bulma gereksinimi duyduğunda, çözümsüzlüğe tek alternatif olduğun-da, amaçlar birbirine ters düştüğünde, ilişki önemli olmakla birlikte boyun eğmenin de kabullenilemeyeceği durumlarda taviz verme tarzını kullanabilmektedir.

Tümleştirme: Bu tarzda her iki tarafın da isteklerinin tamamen yerine getirilmesi arzusu vardır. Anlaşma samimiyetle aranmaktadır. Eğer tam anlamıyla bir anlaşma olamayacaksa ikincil amaç, en azından karşı tarafın refahının önemli ölçüde zarara uğratılmamasıdır. Meseleler taviz verilemeyecek kadar önemliyse, amaç farklı bakış açılarını birleştirmekse, çözümün hayata geçirilmesi için iki tarafın da benimsemesi gerekiyorsa, taraflar arasındaki ilişki önemliyse ve olumlu bir şekilde sürdürme arzusu varsa tümleştirme tarzı tercih edilebilmektedir.

ÇATIŞMANIN SONUÇLARI

Kaybet-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması hâlinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini elde edememiş durumdadır. Diyelim ki baskın bir ebeveyn, aslında konservatuarda tiyatro eğitimi almak isteyen çocuğunu ısrarla üniversite sınavı kurslarına gönderip üniversiteye giriş sınavında kazandığı bir mühendislik bölümüne yerleştirmiş olsun. Ancak, derslerinde bir türlü başarılı olamayan çocuğu okulu üç yıl sonunda terk ettiğinde ne ebeveyn ne de çocuğu bu durumda kazanmış olduklarını hissedebileceklerdir.

Kazan-kaybet veya kaybet-kazan: Çatışmanın bu tür çıktıları olması hâlinde de taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğerinin ise isteği yerine gelmemiştir. Böyle bir durum bazen kaçınılmazdır ve bir tarafın kazancının diğer tarafın kaybı demek olduğu bu tür durumlar “sıfır-toplam oyunu” olarak da nitelendirilir. Bu tür bir durum tipik olarak amaç çatışması sonunda yaşanır. Diyelim ki bir ticari fuarda stant alan bir şirketi temsilen iki birimden birer mühendis gönderilecek olsun.Birimlerden birinde yönetici kimi göndereceğini seçmeden önce gönüllü gidecek birilerinin olup olmadığını sorduğunda iki mühendis çıkmış olsun ve bir türlü aralarında anlaşamasınlar. Sonunda yönetici gönüllülerden birini seçtiğinde taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğeri ise elde edememiş olacaktır.

Taviz: Bu tür bir durum, tarafların istediklerini tam olarak veya hiç elde edemeyeceklerini anladıklarında varılabilecek bir çatışma sonucudur. Eğer tarafların ayrı ayrı istedikleri bölünebilecek şeyler ise ve karşılıklı taviz vererek istediklerinin hiç olmazsa bir kısmını elde edebileceklerine inanıyorlarsa çatışma bu şekilde bitebilir. Örneğin, işçi ücretlerine zam isteyen sendika ile işveren arasındaki çatışma karşılıklı tavizlerle sona erebilir. Sendika, temsil ettiği işçiler için işverenin Finansal kaynaklarından ciddi bir miktar ayırmasını talep etmekte işveren ise o kaynağı olabildi ince korumayı, hatta belki de işini genişletme, için kullanmayı tercih etmektedir.

Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur. Böyle sona eren bir çatışma, eğer tarafların geçmişi yoksa veya kötü bir geçmişi varsa aradaki ilişkiyi güçlendirmiş, gelecek için iyi niyet ve güven köprüleri inşa etmiş demektir.
Daha önce kaybet-kaybet için verdiğimiz örneğin tersi bir durum da pekâlâ söz konusu olabilir. Aslında mühendislik okumak isteyen çocuğunu, kendisindeki girişimci ruhu fark ederek, ısrarla işletmecilik okumaya yönlendiren ve sonunda çocuğuna boyun eğdiren bir veliyi ele alalım. İşletmecilik okumaya başladıktan sonra bu alanı çok seven ve hem okulunu başarıyla bitiren hem de çok iyi bir iş imkânı yakalayan çocuğu başta hiç istemediği bir şeyden memnun kalmış olacak, veli de çocuğuna ne kadar doğru bir yönlendirme vermiş olduğunu görerek mutlu olacaktır.

ÇATIŞMAYI YÖNETME
Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan basamaklardan geçmektedir:

1.
Çatışmanın bir analizini yapma: Çatışmanın öncelikle ne derece işlevsel olduğunu belirlemek önemlidir. Eğer olumlu birtakım etkileri olumsuz etkilerinden fazla ise o çatışma ile ilgili en fazla yapılabilecek şey olabildiğince takip etmektir (denetim altında bulundurmaktır), çünkü çatışmanın tırmanması olumsuz etkilerinin artması demek olacaktır.

2. Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme: Taraflar çatışmaya girdiklerinde verdikleri tepki her zaman üzerinde düşünülerek belli bir bilinçle verilemiyor olabilmektedir. Burada kastedilen, daha önce de ele alındığı gibi çatışmanın koşullarını dikkatle belirledikten sonra uygun düşebilecek tepkiyi vermeye yönelme gereğidir.

3. Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme: Çözümleme taktikleri çatışmanın istenen veya kaçınılmaz sonucuna göre belirlenmek durumundadır. Çatışmaları çözmek için kullanılabilecek birçok taktik vardır. Bu taktiklerin bazıları Taviz gibi başka bir sonuç elde etmek kaçınılmaz görünüyorsa onun için de başka taktikler söz konusu olacaktır.

4. Çözümleme tekniğini uygulama: Çatışma çok hassas ve çözümü uzmanlık gerektiren bir mesele olduğu için çatışma çözümleme tekniklerinin dikkatle ve özenle uygulanması önem taşımaktadır. Bu yüzden, sıklıkla daha deneyimli bir üçüncü tarafın çözümleme tekniğini hayata geçirmesi istenebilir. Çatışma çözümleyebilecek kişi bir psikolog, danışman veya İnsan Kaynakları uzmanı olabilir.

5. Takip etme:
Tıpkı tüm sorun-çözme durumlarında olduğu gibi, yöneticiler ve iş arkadaşları çatışmanın çözülüp çözülmediğinden emin olmak üzere takipçilik yapmak durumundadırlar.



Sınavlarda başarılar dileriz..
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst