Aöf Örgütsel Davranış Dersi 7. Ünite Ders Notları

AOFDESTEK

ADMİN
Yönetici
Admin
Katılım
9 Şub 2011
Mesajlar
6,041
Tepkime puanı
25
Puanları
48
Bölüm:
İşletme
Şehir:
Bursa
7.ÜNİTE

Örgütlerde Güç ve Politika

GÜÇ, YETKİ, POLİTİKA VE ETKİLEME KAVRAMLARININ BİRBİRİNDEN FARKLARI,
BİRBİRİYLE İLİŞKİLERİ

Örgütlere klasik yaklaşımda iş yaptırmanın temeli yetkidir. Dolayısıyla güç kavramından önce yetki kavramını ele almak yerinde olacaktır. Yetki, emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır. Bir başka ifadeyle yöneticilere, astlarının işlerini yapmalarını sağlamaları için sunulan bir etkileme hakkıdır. Ancak günümüzün yöneticilerine yetki yetmemektedir. Bunun en temel nedeni, yöneticinin başarısını belirleyen ancak emri altında olmayan kişiler ve örgütlerin olmasıdır. Bunlar; üstler, çalışma arkadaşları (diğer yöneticiler), tedarikçiler, müşteriler, rakipler, çeşitli kamu kurumları ve sendikalardır. Üstelik zaman zaman astlar amirlerinin yetkisine boyun eğmemekte, bir başka ifadeyle itaatsizlik de gösterebilmektedirler. İşte bu noktada güç kavramı önem kazanmaktadır. Yetkiyle karşılaştırarak basitçe tanımlamak gerekirse güç, başkalarını etkileme becerisidir

Gücü örgüt veya iş yaşamı içerisinde ele aldığımızda, politika önem taşıyan bir başka kavram olarak karşımıza çıkmaktadır çünkü bir kişinin istediği sonuçları elde etmek üzere güç kazanmak, gücünü kullanmak ve geliştirmek için giriştiği tüm faaliyetler (stratejiler, taktikler, oyunlar ve davranışlar) politika veya politik davranış olarak adlandırılmaktadır (Pfeffer, 1992: 14). İş yaşamında gösterilen her davranış tabii ki politik değildir. İnsanların genelde, belirsizlik veya seçenekler üzerinde anlaşmazlık olması hâlinde politik davrandıkları görülmektedir. Etkileme kavramına gelirsek, aslında bu kavram yukarıda sözü edilen tüm kavramların üst kavramı gibi düşünülebilir çünkü güç kazanma adına girişilen çeşitli faaliyetlerin oluşturduğu sürece etkileme denir. Etkili olmayı istemek, “sözü dinlenir” olmayı istemekle özdeştir.

Kişisel güç, kişinin kendisini ne kadar güçlü gördü- ğü ile ilgilidir. Daha açık bir ifadeyle kişi, kendisini başkalarıyla karşılaştırdığında daha az belirsizlik yaşıyorsa veya belirsizliklerini daha kolay, daha çabuk azaltabiliyorsa kendisini daha rahat ve güçlü hissedecektir. Güç ilişkisinin oldukça net bir şekilde gözlemlenebildiği tipik ilişkiler, ebeveynçocuk, karı-koca ve patron-çalışan ilişkileridir.

Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır:
1. Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir.
2. Güç ilişkisi hep tek yönlü işlemez.
3. Güç, el değiştirebilir
4. Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık seçik bir şekilde uygulanması gerekmez
5. İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan) kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur

ÖRGÜTLERDE GÜÇ MODELİ
Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin (ör. departmanın) ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.

ÖRGÜTLERDE GÜCÜN KAYNAKLARI
Güç, birçok kaynaktan ortaya çıkabilir ve daha önce de belirtildiği üzere, güç belli bir çalışanın, belli bir çalışan grubunun ve belli bir örgütsel birimin sahip olabileceği bir şeydir.

Bireysel Gücün Kaynakları
Bir örgütte çalışan bir bireyin gücü kendisinin örgütsel hiyerarşi içindeki yerinden kaynaklanabileceği gibi kişiliği, becerileri ve yeteneklerinden de kaynaklanabilmektedir.

Örgütsel Pozisyondan Kaynaklanan Güç
Bireysel gücün dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar; meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür.

Meşru güç,
belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir, bu gücü, gerek astının gerekse diğer çalışanların da kabullenmiş olduğu yetkisinden almaktadır.

Ödül gücü,
başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Yöneticiler ücret, terfi, izin, tatil ve görevlendirmeler gibi çeşitli örgütsel ödüllerin dağıtımı üzerinde kendilerine söz hakkı tanıyan bir resmî yetkiye sahiptirler. Bir örgütte verilebilecek ödüller, özellikle ücret artışı ve terfi gibi maddi ve dışsal ödüllerle sınırlı ise övgü, takdir ve ilgi çekici görevlendirmeler gibi içsel ödüller önem kazanmaktadır.

Zorlayıcı güç, başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır. Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa...!” diyen bir amir astına karşı zorlayıcı gücünü kullanmaktadır. Bu gücün varlığından söz edebilmek için güç sahibinin karşısındakini mutlaka cezalandırması veya ona açık seçik tehdit savurması gerekmez.
Hedef kişi, tehdidin varlığını algıladığı sürece üzerinde bu tür bir gücün varlığından söz edilebilir

Bilgi gücü, bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve bilgi üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür. Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin bilgi gücü daha yüksektir çünkü onlara diğer çalışanlara göre daha fazla bilgi akışı vardır. Ayrıca, İnsan Kaynakları ve Bilgi-İşlem birimlerinde çalışanlar da bu güç itibarıyla örnek olarak verilebilir çünkü örgütte çalışanların tümü hakkında tutulan kayıtlar, özel bilgiler ve aralarındaki elektronik haberleşmeler ellerinin altındadır.

Kişisel Güç
Bireysel güç, tamamen ve sadece kişinin içinde çalıştığı örgütün hiyerarşisi içinde nasıl konumlandığı ile açıklanamamaktadır. Özetle ‘yetki’ gücün bir parçasıdır. Kişinin kendisine has bazı nitelikleri, özellikleri gücünü oluşturmaya ciddi katkılar yapmaktadır. Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür.

A. Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır.

B. Özdeşlik gücü,
başkaları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan hoşlandıkları, onu sevdikleri ve/veya ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güç türüdür. Bu güç ilişkisini “Hatır için çiğ tavuk bile yenir” atasözü özetlemektedir. İnsanların sevgi, saygı, hatta hayranlık duydukları kişiler için yapmayacakları çok az şey vardır.

Özdeşlik gücü çoğunlukla ‘karizmatik liderlik’ ile ilintilendirilmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir kişiye neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak tanımlanmaktadır

ÖRGÜTLERDE GÜCÜN KOŞULLARI VE SONUÇLARI
Güç, ancak birtakım koşullar altında gelişebilen bir potansiyeldir. Daha önce de belirtildiği üzere, gücün ortaya çıkmasının koşulları kişinin veya bir grup insanın (ör. Bir departmanın) ikame edilemezliği, merkezîliği, takdir hakkı ve görünürlüğüdür.

İkame edilemezlik,
alternatiflerin azlığı veya olmamasıdır. Belli bir kişi veya grubun çok değerli bir kaynağı tekelinde bulundurması onları müthiş güçlü kılan bir durumdur. Tam tersine, kritik bir kaynağın temininde alternatifler arttıkça o kaynağı sağlayan belli bir kişi veya grubun gücü azalmaktadır. Örgütte önemli bir konuda uzmanlığı olan tek kişi sizseniz, o uzmanlığı paylaşan başka kişilerin olması durumuna göre çok daha güçlü olacaksınızdır.

Merkezîlik,
gücü elinde bulunduran kişinin başkaları ile arasındaki karşılıklı bağımlılığın doğası ve derecesini anlatan bir kavramdır. Diyelim ki hastalandınız ve işe gidemiyorsunuz. İşe gidemediğiniz gün bundan kimler ne kadar etkilenir?
Dolayısıyla sizin işinizin başında olmamanız veya işinizi yapmamanız ne kadar çok kişiyi ne kadar çok etkiliyorsa o kadar güçlüsünüz demektir.

Takdir hakkı,
belli bir kurala veya onaya başvurmadan karar verebilme özgürlüğüdür ve bu özgürlüğe sahip olmak örgütlerde gücü oluşturan bir başka koşuldur. Yöneticileri, özellikle de alt ve orta düzey yöneticileri göz önüne aldığımızda, her ne kadar astları üzerinde meşru, zorlayıcı ve ödül gücüne sahip olsalar da bu güçlerini kullanmakta çeşitli kurallarla sınırlandırılmış oldukları bir gerçektir. Ancak bir başka ifadeyle “insiyatif kullanma” örgüt kültüründen etkilendiği kadar kişinin kendisini ne kadar özgür hissettiğiyle de ilgilidir.

Görünürlük,
bir kişi veya bir grubun sahip olduğu güç potansiyelinin bilinirliği ile ilgili bir kavramdır. Bir işgören veya örgütsel birimin çeşitli kaynaklardan beslenen potansiyel gücü bilindiği ölçüde gerçek güce dönüşecektir. Görünürlüğü arttırmanın çeşitli pratik yolları vardır. İş yerinde tek kişilik bir ofiste çalışan birinin, zaman zaman ofisinden dışarı çıkıp çalışma ortamında sosyalleşmeye, örneğin, zaman zaman başkalarının ofislerine kısa sürelerle uğramaya, öğle yemeklerine yalnız çık-mamaya özen göstermesi yerinde bir tavır olacaktır.

Sosyal ilişki ağının önemi sıklıkla şu deyişle dile getirilir: “Ne bildiğin değil, kimi tanıdığın önemli.” Kurulan ilişkiler gücün artmasını üç şekilde sağlamaktadır: (1) Bir ilişki ağı birbirine güvenen kişilerden oluşur ve bu güven o ağda yeralan kişiler arasında bilgi akışını arttırır. Ne kadar çok ilişki ağı içinde yer alırsanız uzman gücünüz de o kadar fazla olur

GÜÇLENDİRME: GÜCÜN İŞGÖRENLERLE PAYLAŞILMASI
Güçlendirmenin temel amacı, kararların daha yetkin ellerden çıkmasını sağlamaktır Tanımlamak gerekirse, güçlendirme, örgütsel sorunları çözmekte inisiyatif alsınlar diye kişilere yetki, fırsat ve güdülenme vermektir.
Çalışanlara güç kazandırmak, örgütün kültüründe katılım, yenilikçilik, bilgiye erişim ve hesap verebilirliği besleyen değerlere sahip olunmasını gerektirmektedir.

Katılımlı yönetim,
basitçe, kararların sadece üst düzey yöneticilerce tek başlarına değil, daha alt düzey yöneticiler ve/veya astlarla birlikte alınmasını anlatır. Çalışanları güçlendirme uygulamalarında yaygın bir yaklaşım kaizen kavramı etrafında şekillenmektedir. Kaizen, “sürekli iyileştirme” anlamına gelen Japonca bir terimdir ve Toplam Kalite Yönetimi felsefesi içerisinde önemli bir kavramdır.

Kaizen ve “sadece yap” ilkelerini beş günlük bir uygulamalı eğitim programı içerisinde birleştirerek hayata geçiren bir şirket beş temel ilkeden hareket etmiştir:
(1) iş yapmayla ilgili alışılagelmiş sabit Fikirlerden kurtul;
(2) neden yapılamayacağından çok nasıl yapılabileceği üzerinde düşün;
(3) işe mevcut pratikleri sorgulamaktan başla;
(4) iyileştirmeleri yapmaya hemen başla ve
(5) hataları hemen düzelt.
Eğitimin sonunda iyileştirme uygulamaları ve elde edilen sonuçlar üzerine işgörenlerin yöneticilere sunuşlar yapmaları sağlanmıştır.

ÖRGÜTLERDE GRUPLARIN GÜCÜ

Kaynak-Bağımlılığı Modeli: Kritik Kaynakların Denetimi
Çeşitli altbirimler kaynaklar için çoğunlukla başka birimlere bağımlıdır. Bu bağımlılığı örnekleyelim: Migros, CarrefourSA gibi perakendeci mağazalarda satışa sunduğu malları hem üreten hem de geliştiren büyük bir işletme düşünelim. Satış departmanının elde ettiği finansal kaynak araştırma-geliştirme departmanının yeni ürünler geliştirmesini sağlar. Araştırma-geliştirme departmanı pazarlama departmanının sağlayacağı, müşterilerin nasıl ürünleri hangi miktarlarda ve hangi fiyata satın almakla ilgilenebilecekleri bilgisi olmaksızın ürün geliştirmede etkili olamayacaktır. Üretim departmanı da ürünleri zamanında üretebilmek için gerekli hammaddenin satın alma birimince tedarik edilmesine gereksinim duymaktadır. Satın alma birimi ise ham maddeyi finans departmanının onayladığı bir fiyattan temin etmek durumundadır. Dolayısıyla belli bir örgütsel altbirim bir diğerinin faaliyetleri için bel bağladığı kaynakları denetimi altında bulundurduğu ölçüde o birim üzerinde güce sahip olacaktır çünkü kendisine bağımlı olan birimin eylemlerini etkileyecektir.

Stratejik Koşullar Modeli: Bağımlılık Üzerinden Güç
Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir: Belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği. Başka birimlere gelecekte belli birtakım olayların gerçekleşme olasılığı bilgisini sağlayabilen bir birim belirsizliği azaltma yeteneğine sahip bir birim olarak güç kazanmaktadır. Piyasaların geleceği, gelecekteki yasal düzenlemeler, gereksinilen ham maddelerin gelecekte bulunabilirliği gibi konular üzerine öngörüler oluşturan departmanlar güçlerini belirsizliği azaltma yeteneklerinden alırlar. Daha spesifikk bir örnek olarak, birçok orta ve büyük ölçekli işletmede İnsan Kaynakları departmanlarının böyle bir yeteneğe sahip olduğu iddia edilebilir çünkü iş gücü piyasasını takip eder ve işletmede gerek duyulan çeşitli meslek grubundan insanların bulunabilirliği üzerine diğer departmanları bilgilendirirler. Belli bir örgütsel altbirimin belirsizliği azaltma yeteneği uzun vadede aynı kalamayabilir. Öngörüleri zaman içerisinde doğru çıkan departmanlar, güçlerini iyice arttırırlar. Öngörüleri doğru çıkmayan departmanlar ise güçlerini yitirirler çünkü neden oldukları olumsuzluğu bir daha yaşamak istemeyen diğer departmanlar alternatif bilgi kaynaklarına yönelirler. İkame edilemezliğe gelince, örgüt içerisinde önem taşıyan belli bir faaliyetin veya işlevin sadece belli bir altbirim tarafından yerine getirilmesi o birime güç kazandırmaktadır çünkü alternatifi yoktur. Örneğin, bir hastanede temizlikten sorumlu işçilere göre hemşireler daha güçlüdür çünkü hemşirelerin işlevini başka insanları n yüklenmesi hiç de kolay değildir. Halbuki temizlik işçisi bulmak ve çalıştırmak çok daha kolaydır.

ÖRGÜTLERDE POLİTİKA: GÜÇ KAZANMA VE ARTTIRMANIN YOLLARI

Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır:
1. Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur.
2. Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.
3. Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.
4. Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür.

Örgütsel davranış dinamiklerinin diğer yönlerinde olduğu gibi politika da basit bir süreç değildir. Politika, ilgili kişilerin yaş gruplarına göre değiştiği gibi, örgütten örgüte ve bir örgütsel altbirimden diğerine değişebilmektedir. Kapsamlı bir tanımla örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması hâlinde, bireyler veya gruplar tarafından, özçıkarlarını koruma veya arttı rma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır. Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır

1. Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır. Bu noktada petrol arama
şirketlerini örnek olarak verebiliriz. Ayrıca, yeni ve henüz çok fazla fark edilmemiş, dolayısıyla da talep edilmeyen
kaynakları edinmeyle ilgili olarak da politika ortaya çıkabilmektedir.

2. Kararlar: Muğlak, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin kararlara göre kişileri politik olmaya daha fazla yönlendiren kararlardır. Terfi kararları bu tür kararlara örnek olarak verilebilir.

3. Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlak ve karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır.

4. Teknoloji ve dış çevre:
Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır. Dış çevrenin çalkantılı olması da kişileri politikaya daha fazla iten bir koşuldur. “Arap Baharı” olarak adlandırılan dönemde, ülke yönetimi çok çalkantılı bir hâle gelmiş olan Libya, Mısır ve Suriye gibi ülkelerde faaliyet gösteren birtakım Türk şirketlerinin durumu bu noktada örnek olarak gösterilebilir.

5. Değişim: Yeniden örgütlenme veya planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir Örgütlerde politikanın, ilgili kişilerin yaşları gibi çeşitli koşullara göre değişebileceğini belirtmiştik. Politikanın temelde ne üzerinden yapılacağı, bir başka ifadeyle politika stratejisinin ne olabileceği üzerine yapılan bir sınıflama aşağıda verilmektedir.

1. Bilgi stratejisi: Lobicilik faaliyetleri, pozisyonunu haklı çıkaran araştırma ve çalışmaların raporları ve teknik raporlar gibi belgeler aracılığıyla karar vericileri bilgilendirme bilgi stratejisi kapsamında değerlendirilen eylemlerdir.

2. Finansal teşvik stratejisi: Karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller sunma. Örneğin, karar vericileri tüm masrafları karşılanan bir tatile gönderme veya geniş katılımlı bir toplantıda konuşma yaptırıp beklenmeyen bir ödemede bulunma finansal teşvik stratejisi kapsamına giren faaliyetlerdendir.

3. Destekçi oluşturma stratejisi:
Karar vericileri istenen yönde (dolaylı) etkileme amacıyla destekçi arama ve destekçilerinin karar vericinin dikkatini çekmesini sağlama. Örneğin, müşterilerini, astlarını, tedarikçileri ikna edip yanına alma, basın toplantısı düzenleme, gazetede haber yayınlatma gibi çeşitli halkla ilişkiler faaliyetleri destekçi oluşturma stratejisine örnek olarak verilebilir. DuBrin’in stratejilerinden bazıları ile başkaları tarafından önerilen stratejilerden özet bir liste oluşturulmuş ve listedeki her bir taktik ayrı ayrı ele alınmıştır:

• Güçlü kişilerle ittifak oluşturma:
Bir örgütte güç kazanmanın yollarından biri koalisyonlar oluşturmaktır. Etkililiği bariz bir koalisyon önemli departmanların üyeleri veya üstdüzey yönetimden birileri ile kurulabilir. Koalisyon oluşturmada kolaylıkla akla gelmeyen ancak aynı derecede etkili bir yaklaşım patronun veya amirin sekreteri, asistanı/yardımcısı veya güçlü kişiye yakın olan herhangi biriyle yakın ilişki kurmaktır.

• Ya bağrına bas ya da yok et:
Machiavelli’nin (1999) ilkelerinden biri olan bu strateji Anthony Jay’in (1967) yorumuyla şu şekilde ifade edilebilir:
“Satın alınan Firmaların kıdemli yöneticilerine ya kucak açmalı ve teşvik etmeli ya da kovmalı; çünkü kovulan yönetici güçsüzdür, ama kovulmayıp statüsü düşürülerek örgütte barındırılan yönetici gücenir, kin tutar ve öç almak için fırsat kollar

• Böl ve yönet: Çıkarlarını korumak veya daha fazla çıkar elde etmek amacıyla uygulanabilen bir başka strateji, oluşmuş veya oluşabilecek koalisyonları bozmak üzerine kuruludur. Örneğin, sınırlı bütçeden kendi departmanına daha fazla pay alma umuduyla iki departman yöneticisi arasına nifak sokup çatışmalarını sağlamak bu stratejiye örnek olarak verilebilir.

Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme:
Güce katkısı itibarıyla bilginin önemi daha önce güç kaynakları başlığı altında belirtilmişti. Politik kurnazlığı gelişmiş bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma; özetle, bilgiyi denetimi altında bulundurma konusuna dikkat etmesi ve bu konuda becerisinin gelişmiş olması beklenmelidir.

• Kendini göstermek: Bu strateji, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya görevde kişinin kendisini, gerekirse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir. Bir ürün, hizmet veya süreçte uygulamaya konulması çabuk ve kolay olabilecek birtakım küçük iyileştirme önerileri sunmak buna örnek olarak verilebilir.

• Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma:
Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerekirse de bunları hatırlatmak söz konusudur.

• Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme): Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir stratejidir.
Başkalarının iş birliği ve güvenini kazanmak amacıyla onların tepkisini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştı ra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır.

• Başkalarına saldırma ve onları suçlama: Ortada bir kabahat varsa, gücünü korumak adına sığınılan bir yaklaşım, bunu olabildiğince sahiplenmekten kaçınmaktır.

• Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarı çıkılmaz.”): Bir şey yolunda gidiyor görünürken onun iyileştirilmesini sağlamak çok zordur. Ancak o alanda bir sorunun çıkması ilgililerin dikkatini çeker ve meselenin halledilmesi (düzeltilmesi) yönünde güçlü bir istek doğurur. Diyelim ki bir grup esnaf olarak, trafiğin çok yoğunlaştığı ve üzerinde herhangi bir trafik ışığı ve yaya geçidi de bulunmayan uzunca bir yol üzerine belediyeden üst-geçit istediniz.

• Danışırken tedbiri elden bırakmama:
Bu strateji daha çok gücünü koruma ile ilgili bir stratejidir ve karar alırken danışılan, fikri alınan kişilere gücünün bir parçasını veriyor olma düşüncesinden beslenir

• Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma: Hangi kişi ve örgütsel altbirimlere hangi kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakları n onlar için taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur.

Sonuç olarak, politikanın örgütsel yaşamda yaratabileceği olumsuz etkileri azaltmaya yönelik olarak aşağıdaki ilkeler örgüt yönetimlerine yol gösterebilir:,
1. İletişim kanallarını açık tutun.
2. Etik ve politik olmayan davranışları gösteren rol modelleri olun.
3. Sadece kendi çıkarları için politik oyunlar oynayan kişilere karşı uyanık ve tedbirli olun.
4. Bireysel mahremiyeti koruyun.
5. Her zaman “Bu adil mi?” sorusunu sorun



Sınavlarda başarılar dileriz...
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst