Aöf Stratejik Yönetim 2 Dersi 1.Ünite Ders Notları

tremendous

Forum Yöneticisi
Katılım
11 Ara 2012
Mesajlar
1,781
Tepkime puanı
8
Puanları
0
Bölüm:
MEZUN
Şehir:
İstanbul
Aöf Stratejik Yönetim 2 Dersi 1.Ünite Ders Notları

ÜNİTE 1 ÜST YÖNETİM STRATEJİLERİ

İşletmeler faaliyette bulundukları dış çevrede oluşan fırsat ve tehditlere yönelik durum analizlerini yaptıktan sonra işletme analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zayıf yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matrise (Swot) birleştirilir.
SWOT matrisi ile işletmenin faaliyet alanında dış çevresel gelişmeler ve bunlara karşı işletmenin yararlanabileceği güçlü yön leri veya geliştirmesi gerekli zayıf yönleri belirlenmiştir.

Stratejik Yönetim Sürecinde SWOT analizinden sonra işletme üst yöneticileri, kurumlarının kuruluş ve varoluş nedeni olan misyon ve gelecekte olmayı düşledikleri vizyonunu yeniden gözden geçirirler. Halihazır, var olan kurum misyon ve vizyonu duru m ve koşullara göre , gerekir ise düzeltilir, değiştirilir.
Misyon ve vizyonun gözden geçirilerek durum ve koşullara uygun bir şekilde yeniden belirlenmesinden sonra işletme üst yönetimi, artık stratejilerini , yani işletmelerini arzuladıkları sonuca eriştirecek ‘’yol’’ larını belirleme aşamasına gelmiş olur.
İşlet me ü st y ö n eti min in b u a şamad a;
*İşletmenin gelecekteki yaşamını sürdürebilmek için ürün, Pazar ve süreçler itibarıyla hangi faaliyet alanlarına girmesi, odaklaşması veya vazgeçmesi gerektiği konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adlandırılır.
*Ayrıca sektöründe kendisine, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, kazandırabilecek faaliyet ve uygulamaların neler olabileceği konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adlandırılır.

Üst Yönetim Stratejileri:
İşletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen , gelecekte değerini artıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir.
TEMEL STRATEJİLER: İşletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumu koruma amacı ile belirlenen ve ayrı ayrı art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir.
İşletmenin faaliyet alanında rekabet üstünlüğünü sürdürerek yaşamını devam ettirmesi için bazı konularda karar vermesi
gereklidir.
İşletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan , temel strateji olarak adlandırdığımız, aşağıdaki stratejilerden, işletme üst yönetiminde de yararlanılmaktadır.
Büyüme Stratejileri: İşletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanımını değiştirerek veya faaliyetlerin hızını değiştirerek uygulanan ‘’jenerik-genel’’ stratejilerden biri olan büyüme stratejileri, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanırlar. Büyüme stratejileri işletmenin gelişimini çağrıştıran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algılanan bir stratejidir.
Küçülme Stratejileri: Büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, işletme mevcut işlerinden bazılarını veya tamamını geçici veya süresiz olarak terk ederek uygular. Bu stratejiler içinde bulunan çevresel koşullara uyum sağlamak açısından işletmenin gelecekte yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve paydaşlar nezdinde bu stratejiler olumsuz çağrışımlara neden olabilmektedir.
Durağan Stratejiler: İşletmeler bazı durumlarda mevcut işlerini ve faaliyet alanlarını olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Pazarın büyümediği ve dolayısı ile işletmeler için geçekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen bu alanda işletmenin faaliyetini devam ettirmesi uygun bir davranış olabilir. Böyle bir durumda işletme faaliyet veya iş alanına ‘’mevc ut durumunu koruma amacı ile durağan stratejiler olarak tanımlayabileceğimiz stratejik uygulamaları gerçekleştirir.
Karma Stratejiler: Bu tür stratejiler aslında kendine özgü tanımı olmayan ama yukarıda bahsedilen çeşitli temel stratejilerin, aynı
anda veya art arda uygulanması ile oluşan stratejilerdir. İşletme bazı iş kollarında faaliyetlerini terk ederken ;(küçülme) , farklı iş kollarında yeni açılımlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumları tanımlamaktadırlar.
Her yönetim düzeyinde uygulanan yukarıdaki temel stratejilerin, işletmenin üst yönetimini tarafından işletmenin bütünü açısından ele alınarak uygulanması olan kurumsal stratejilerden çeşitlendirme ve çekilme stratejileri aşağıda kapsamlı olarak
incelenecektir.
KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEŞİTLENDİERME STRATEJİSİ
Çeşitlendirme Stratejisi, İşletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerlerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidi r. Doğal olarak, bu tür strateji, sahip olunan bazı temel işletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluşturan durum belirleme matrislerinde ki yer alan çevresel fırsatlardan yararlanmak amacı taşır. Çeşitlendirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklı boyu ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu bağlamda üst yönetim stratejisini uygulayan işletmeleri çeşitlendirme boyut ve ölçeği açısından aşağıdaki gibi sınıflayabiliriz.
*Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Tek işte Yoğunlaşan İşletmeler’’
Bazı işletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip oldukları esas temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin %100 ünü aynı işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandırılır. İşletmeler arasında %95 den fazlasını bu esas t emel işten sağlayan ama farklı işlerinden de en fazla %5 e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamış olma larına rağmen tek işte yoğunlaşan sınıfında yer alırlar.
*Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Esas işte Ağırlıklı İşletmeler’’
Birden fazla farklı iş kalanlarında faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin %70 -95 ini tek işten elde ediyorlar ise başka bir deyişle esas işten farklı diğer işlerin elde ettikleri gelirler %5-25 /arasında ise bu takdirde esas iş ağırlıklı işletmeler olarak tanımlanır.
*Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan İşletmeler
Birden fazla işi bulunan veya farklı faaliyet alanlarında çalışan işletmelerden esas işlerin sağlanan gelirleri %70 den daha düşük ise başka bir deyimle esas işten farklı olan diğer işlerinden sağladıkları gelirler in toplamı %70 den daha fazla ise bu işle tmeler yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler olarak adlandırılırlar. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulanmasında da iki yaklaşım olabilmektedir.
-İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi : Tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiçbir benzerlik bulunmamakta ve işler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir.
-Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri: Düşük , orta veya yüksek derecede düzeyde çeşitlendirme stratejileri, işletmeler tarafından bağımlı ve bağımsız olarak uygulanabilmektedir.
Bağımsız çeşitlendirme stratejisi, Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını sadece kendi kaynakları ve yeteneklerine dayanarak başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapılıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme stratejisi uygulaması söz konusu olur.
Bağımlı çeşitlendirme stratejisi, Yine çeşitli derece ve düzeyde uygulanan çeşitlendirme stratejisi, başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin iş birliği içerisinde kullanımı ile ve/veya onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi halinde bağımlı çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. İşletmeler arası ortak girişimler , birleşme ve satın almalar gibi uygulamalar bağımlı çeşitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden bazılarıdır.
KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEKİLME STRATEJİSİ
Çekilme Stratejisi: İşletmenin mevcut iş ve faaliyetlerinin bir kısmı veya tamamının terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sağlama amacı ile tasarruflar yapılarak gerçekleştirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri arasında tasarruf stratejisi, kısmi tasfiye stratejisi ve tam tasfiye stratejileri yer almaktadır.
Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam taşıdığında, toplum ve paydaşlar nazarında olumsuz çağrışımlar oluşt uran bir strateji olarak kabul edilir. Gerek iş yaşamında olumsuz koşullar gösterdiği zamanlarda gerekse yeni açılımlara kaynak yaratmak maksadı ile başvurulan çekilme stratejileri 3 şekilde uygulanabilmektedir.
*Tasarruf Stratejileri: İşletmeler için bulunduğu olumsuz çevre koşulları nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek , zayıflamış bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirmek maksadı ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulundukları kaynakların kullanımında kısıtlamalar yapabilmekte, bazı faaliyetlerini ve süreçlerini azaltarak işletme içi verimliliği düzeltme ve/veya güçlendirme amacı ile tasarruf sağlamaya çalışmaktadır. Bu tür maksada uygun ve bir bağlamda kaynak ve varlıkların kullanımı ve yararlanmasında kısıtlama ve tasarruf öngören küçülme stratejiler tasarruf stratejisi olarak adlandırılmaktadır.
*Kısmi Tasfiye Stratejisi: Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farklı olarak, işletmelerin maksatlı olarak mevcut iş ve
faaliyetlerinden bazılarını sürekli olarak terk etmesi vazgeçmesi veya durdurmasıdır. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kısmen tasfiyesi ve terk edilmesidir. Bu bağlamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin başarılı olmadığı durumlarda veya verimsiz ve gelecekte değer yaratması mümkün görülmeyen mevcut bir iş alanını süresiz olarak terk etme niyeti ile başvurulduğu söylenebilir.
*Tam Tasfiye Stratejisi: Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarında tüm faaliyetlerini durudurlar ve kaynak ve varlıklarını sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup işletmenin yaşamını devam ettirme
amacına yönelik olduğu söylenemez. Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü şahıs işletmelerin zorlaması sonucunda amaçlanmadan oluşan bir stratejidir.
Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejisi
-Bağımsız Çekilme Stratejisi: Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapılıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme stratejisi uygulaması söz konusu olur.
-Bağımlı Çekilme Stratejisi: Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte
onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi halinde bağımlı çekilme stratejisinden söz etmiş oluruz.
KURUMSAL STRATEJİLERİNİN SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNİKLER:
Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, iliş kili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında bağımsız veya bağımlı olarak uygulandıkları stratejiler sonucu oluşturdukları, iş birimlerinden oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalırlar.
İşletmenin iş birimlerinden oluşan portföy yönetiminde amaç şudur: Gelecekte, sahip bulunan iş birimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar itibarıyla;
*Hangilerinde büyümeliler *Hangilerinden çekilmeliler *Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler.
Burada dikkat edilmesi gerekli husus şudur, işletmenin portföyünde bulunan yönettiği ve kontrol edilebildiği bağlı iş birimle ri arasında hangisi gelecekte daha fazla nakit akışını sağlayabilecek ve kendi varlık değerini , dolayısı ile de bağlı bulunduğu ana işletmenin portföy varlık değerini artırabilecektir? Bu durumda olan bağlı iş birimleri ana işletme için cazip ve gelişimine
büyümesine katkıda bulunulması ve destek olunması gereken işletmelerdir. Gelecekte nakit akışı yaratma potansiyeli
bulunmayan işletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilmeli ve ya belki de radikal bir karar olarak o iş birimi tasfi ye
edilmelidir. İş birimleri portföy yönetiminin temel esası budur.
Aşağıda değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmenin bu bağlı iş birimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullanılan por tföy analiz tekniklerinden 3 adedi açıklanacaktır.
*Boston Danışma Grubu (BDG) İş birimleri Portföy Yönetim Matrisi:
Uluslararası iş dünyasında saygın yönetim danışmanlığı alanında faaliyette bulunan Boston Danışma Grubu değişik düzeyde çeşitlendirme stratejileri sonuncunda kendine bağlı değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmelerin bu bağlı iş birimlerini yönetebilmesi için bir matris geliştirmiştir. Bu bağlamda bir işletmenin temel amacı gelecekte nakit akışı yaratma potansiyel dir. İşletmenin gelecekte nakit akışı yaratabilme potansiyelinde önemli 2 unsur bulunmaktadır.
*İş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı
*İş biriminin faaliyette bulunduğu sektördeki göreceli Pazar payı olduğu belirlenmiştir.
Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yaratılmıştır.
Matrisin dikey ekseni ,iş biriminin faaliyette bulunduğu sektörün büyüme hızını göstermektedir. Dikey ekseninin orta noktası için çeşitli ölçüler kullanılmaktadır. En çok kullanılan ölçütler arasında ülke/ bölge ekonomisi veya sektörel büyüme hızı gelmekt edir. Dolayısıyla seçilen ölçüte göre yapılan hesaplamada dikey eksen orta noktası farklı oranlar olarak belirlenebilir. Ancak genellikle dikey eksenin orta noktası %10 olarak kabul edilmektedir. Kullanılan formül ise
Pazar Büyüme Hızı = (Cari yıl satışları – Geçmiş yıl satışları / Geçmiş yıl satışları
Dikey eksenin orta noktasının üzeri yüksek Pazar büyüme hızını gösteren alan alt kısmı ise düşük Pazar büyüme hızını gösteren alan olarak tanımlanır.
Matrisin yatay ekseni, iş biriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktası, iş biriminin esas rakibi ile satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafında bulunan alan iş biriminin rakiplerine göre daha yü ksek Pazar payına sahip bulunduğunu gösterir. Orta noktanın sağ tarafı ise iş biriminin Pazar payının esas rakibine göre daha az olduğu alandır. İş biriminin göreceli Pazar payı aşağıdaki şekilde hesaplanır
GPP= İş biriminin satışları (veya Pazar payı) / Esas rakibin satışları (veya Pazar payı)
Göreceli Pazar payı (GPP) iş birimi ile rakibinin satış veya Pazar payının oranlaması ile bulunduğundan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu bağlamda eksenin orta noktası 1x olarak işaretlenir. İş biriminin satışları 100.000 TL, rakibinin ise 50.000 TL ise GPP = 2X olarak orta noktanın sol tarafındaki alanda ölçeğe göre yerleşir, Aynı şekilde iş biriminin satışları 60.000 TL ,rakibinin satışları 100.000 ise GPP=0,6X olarak eksenin sağ tarafındaki alanda yine ölçeğe göre yerleştirilir.
DİKE Y v e YA TA Y ek sen l erin in o rta n o kt ala rın ın 4 ala n a b ö lün d ü ğü mat riste, ala n lar aşağıd ak i şekild e a d lan d ırı lm ıştır.
*Yıldızlar Alanı: Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı yüksektir. bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği çok büyük bir olasılıktır. Bu nedenle bu alanda yer alan işle tmeler aynı şekilde yıldızlar olarak adlandırılır. Yıldız işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’büyüme’’dir.
*sorunlular Alanı: Bu alan dikey eksenin alt yatay eksenin de sağ tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli Pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi olası değildir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de ay nı şekilde sorunlular olarak adlandırılır. Sorunlu işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’küçülme’’ dir
*Nakit Depoları Alanı: Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol tarafındaki alandır. Yani bu alanda iş birimlerinin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı düşüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar payı yüksektir. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte pazarlarının büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği açık olarak söylenemez Ancak göreceli Pazar payının yüksek olması nedeni ile hali hazırda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler alanın adını taşırlar ve nakit depoları olarak adlandırılırlar. Bu alanda yer alan işle tmeler için temel stratejilerden ‘’durağan’’ stratejisi önerilir.
*Belirsizler Alanı: Bu alan dikey eksenin üst , yatay eksenin de sağ tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı yüksek ancak rakibine göre göreceli Pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi yapılacak yatırımlara ve yönetim kalitesine bağlıdır. Eğer rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise iş biriminin göreceli Pazar payı yükseleceğinden sol taraftaki yıldızlar alanına geçiş yapabilirler. Rakiplerinden üstün bir performans gösteremezler ise göreceli Pazar payı aynı kalacağından aynı alanda kalabilirler.
Burada bir noktayı belirtmek istiyoruz. Yukarıda ‘’Yıldızlar, Sorunlular, Nakit Depoları Belirsizler’’ olarak adlandırılan matrisin yaratıcısı BOSTON DANIŞMA GRUBU tarafından orijinal olarak ‘’Yıldızlar, Köpekler, Nakit İnekleri Soru İşaretleri’’ olarak adlandırılmıştır.
*HOFER İŞ Birimleri Portföy Yönetim Matrisi
Hofer matrisi BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olarak tanımlanabilir. BDG Matrisinde iş birimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde etkili olan iki unsur olan ‘’pazar büyüme hızı ‘’ ve ‘’göreceli Pazar payı’’ incelenerek analizin yapı ldığı
açıklamıştır. HOFET analizinde ise iş birimlerinin faaliyette bulundukları pazardaki ‘’göreceli rekabet durumu’’ ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yapılmaktadır.
HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde iş biriminin ‘’sektörel yaşam evresi’’ yer almaktadır. Bu evreler dikey eksende üsten alta doğru gelişim- büyüme-toparlanma-olgunluk-düşüş olarak ayrılmıştır. Yatay eksen ise iş birimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir şekilde, soldan sağa doğru güçlü-orta-zayıf olarak ayrılmıştır.
Dolayısıyla HOSFER matrisinde, dikey eksendeki beş ‘’sektörel yaşam evresi’’ ile yatay eksendeki üç ‘’pazardaki rekabet durumu’’nun oluşturduğu on beş alan yer almaktadır. Bu alanlarda, konumlarına göre yer alan iş birimleri , yine portföydeki sermaye büyüklüğüne göre çizilmiştir, ayrıca içinde toplam pazardaki paylarını gösteren üçgenleri de barındıran, daireler olarak gösterilmektedir.
Bu analizde, matrisin üst sol tarafında yakın alanlarda yer alan iş birimleri
için ‘’büyüme’’ temel stratejileri, alt sağ tarafına yakın iş birimleri için
‘’küçülme’’ temel stratejileri genellikle önerilmektedir.
HOSFER analizinin özelliği, incelemeleri, BDG de olduğu gibi sadece 2 unsura dayandırmayıp Sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamaları ile ele alıp daha kapsamlı bir analiz yöntemi sunmasıdır.
*Yönlendirici Politika Matrisi: Ana işletmenin portföyünde bağlı iş birimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlı iş birimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ilişkili çok sayıda ölçüt dikkate alınarak belirlenir.
YPM , en kapsamlı portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktadır. Dikey eksen, iş birimlerinin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre halihazır ’’rekabet durumunu’’ göstermektedir. Yatay eksen ise iş birimlerinin faaliyette bulunduğu ‘’sektörün / pazarın çekiciliğini’’ göstermektedir. Bu yönü ile bir bağlamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekniğidir. YPM analizinde matrisin halihazır ‘’rekabet durumunu’’ gösteren dikey ekseni üstten alta doğru ‘’zayıf -orta- güçlü’’ olarak ayrılmıştır. Faaliyette bulunulan sektör pazarın çekiciliğini gösteren yatay eksen ise soldan sağa doğru düşük düzeyde çekici –orta düzeyde çekisi olarak bölünmüştür. Dolayısı ile matrisin bu bölümler ile 9 alana ayrılmıştır. Sol üst bölgedeki
3 alanda yer alan iş birimleri nakit motorları olarak adlandırılmıştır. Bu alandaki iş birimleri için, düşük çekicilikte bir pazarda Faaliyette bulunmaları ve zayıf rekabet durumları nedeni ile temel stratejilerden ‘’küçülme’’ stratejileri önerilmektedir. Sağ alt bölgedeki 3 alanda yer alan iş birimleri büyüme motorlarıdır. Bu iş birimleri için yüksek çekicilikteki pazarları ve güçlü rekabet durumları nedeni ile büyüme stratejileri önerilmektedir. Sağ üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan ise durağan stratejiler için uygun alanlardır. Bu alandaki iş birimleri gelir sağlama olasılıkları bulunmasına rağmen büyüme gerçekleştirmeleri pek mümkün olmadıkları için gelir motorları olarak adlandırılmaktadır.
YPM d e R eka b et Du ru mu n u b elirle med e d ikk at e a lınması g ereken ,
*Pazardaki Konum *Göreceli Karlılık Durumu *İşlevsel becerileri (Üretim, dağıtım, pazarlama ,teknik ,vs)
Gibi unsurlar rakiplerin aynı unsurları ile birlikte ele alınmakta ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matrisinde iş biriminin konumlandırılması yapılmaktadır.
Ay n ı Şekild e Sektö rü n / Pa za rı n ç ekiciliğin in b elir le me sin d e;
*Pazarın büyüme durumu *Pazarın Karlılığı *Pazara Giriş Zorluluğu *İkame ürünlerin tehdit oluşturma derecesi
*Tedarikçilerin tehdit oluşturma derecesi *Müşterilerin tehdit oluşturma derecesi
Gibi unsurlar ele alınmakta ve yine önem ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matriste iş biriminin ilgili eksende konumlandırılması yapılmaktadır.
İŞ Birimleri Portföy Yönetim Matris Analizinde Dikkat Edilecek Hususlar: Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlanırken aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gereklidir.
*Matrisler üzerinde yer alan iş birimlerinin konumlandırılmaları, değiştirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde iş birimlerinin konumları değişebilir.
*Matris alanlarını belirleyen çizgilerin sınırlayıcı değil, belirleyici olduğunu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibarıy la ‘’yıldızlar veya nakit deposu’’ olarak konumlandırılmış bir iş birimi için önerilen strateji yerine farklı stratejik seçenekl er de gözden geçirilebilir.
*YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yapılırken yararlanılacak ölçütlerin doğru ve uygun nitelikte, ve ayrıca yeterli sayıda olmasına dikkat etmek gerekir.
*Matris yönetim teknikleri işletmelerin stratejik seçim ve kararlarında yararlı olan tekniklerdir. Ancak stratejik düşünce si stemi içinde yer alan diğer faktörleri, yaratıcı beyinlerin ürettiği alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak ka rarlar alınmasına üst yönetimi yanlış yollara sevk edebilir.
 

WaRRioR

Yeni Üye
Katılım
27 Mar 2016
Mesajlar
1
Tepkime puanı
0
Puanları
0
Böyle paylaşımlar yaptığınız için teşekkür ederim. Çok faydalı
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst