Aöf Stratejik Yönetim -2- Ders Notları (5-8 Ünite)

tremendous

Forum Yöneticisi
Katılım
11 Ara 2012
Mesajlar
1,781
Tepkime puanı
8
Puanları
0
Bölüm:
MEZUN
Şehir:
İstanbul
Aöf Stratejik Yönetim -2- Ders Notları (5-8 Ünite)

5.Ünite

STRATEJİLERİN UYGULANMASI: KAYNAK DAĞILIMI
· STRATEJİ UYGULAMA:
Örgütsel ve stratejik planların geliştirilmesi ve uygulamaya dönüştürülmesini ifade etmektedir.
Örgütsel yapı, örgüt kültürü, motivasyon, işe bağlılık, örgütsel davranış gibi pek çok soyut faktörün yönetilmesini kapsar.

· STRATEJİ UYGULAMA MODELİ VE DEĞİŞKENLERİ:
Kaynak dağılımı
Yapılar ve sistemler
Yeterlilikler ve personel
Liderlik ve kültür
Performans değerlendirme ve ödül sistemleri

· KAYNAK DAĞILIMI:
Örgütte mali, insan gücü, teknoloji ve üst yönetimle ilgili tüm kaynaklarla ilgili bir kavramdır.
Örgütte bulunan hangi birime ne kadar kaynak ayrılacağına ve hangi kadrolara sahip olacaklarına ilişkin kararlar kaynak dağılımı ile ilgili konulardır.
Kaynak dağılımı kararları özellikle uygulanan strateji ve amaçlarla ilişkilidir.
Kaynak dağılımı işletmelerde genellikle işletme ve sermaye bütçeleme ya da proje finansmanı ile sağlanır.
Kaynakların işletmedeki dağılımı belirlenirken aşağıda ifade edilen yöntemlerle tahmin yapılabilir:
Maliyet fayda analizi
Geri ödeme süresi analizi
İskonto edilmiş nakit akış analizi
Sermaye gereksinimleri analizi
Sermaye yapısı analizi
Kaynak dağılım dendiğinde sadece mali kaynakların örgüt içerisinde dağılımı değil, işletmenin sahip olduğu tüm kaynakların dağılımı anlaşılmalıdır.
Kaynak yönetiminde dikkate alınması gereken önemli bir etkenin uzun dönemli kaynakların idare edilmesi üzerinde etkili olan enflasyon etkisi olduğu söylenebilir.
Kaynak dağılımında etkili olan en önemli unsur dışsal ya da çevresel faktörlerdir.

ÖRGÜTSEL YAPI:

Görev paylaştırılması, yetki alanı ve sorumluluklar arasında olan ilişkiyi ifade eder.
Örgütsel yapıyı görev ve sorumlulukların çalışanlar arasında paylaştırılması belirler.

BASİT YAPI:

Bu yapı özellikle az sayıda personel istihdam eden, küçük ve genellikle işletme sahibi tarafından idare edilen ve tüm geribildirimlerin işletme sahibine yapıldığı örgütlerde uygulanmaktadır.

FONSKİYONEL YAPI:

Küçük işletmeler için en uygun yapı olan fonksiyonel yapıda görev ve sorumluluklar, üretim, finans, pazarlama ve yönetim gibi fonksiyonel alanlarda gruplandırılmıştır.

BÖLGESEL VEYA SBU İŞLETME BİRİMİ:

Çok sayıda ürüne sahip ve çeşitli pazarlarda faaliyet gösteren büyük örgütler için uygun örgütsel yapıdır.

MATRİKS YAPI:

Matriks yapılanmada ürün, bölge ve tamamlayıcı hatları kesen ikili ve üçlü raporlama düzenlemeleri bulunur.
Özellikle küresel ve büyük işletmeler için uygun olan bu yapılanmada proje yönetici ve fonksiyonel yönetici olmak üzere iki tür yönetici bulunur.
Bir fonksiyonel çalışan her iki yöneticiye de bağlı olarak faaliyet göstermek zorundadır.
Bu sebeple, matriks yapılanmada iki otorite hattından kaynaklanan anlaşmazlıklar ve çatışmalar yaşanabilir.
Fakat bununla birlikte matriks yapı koordinasyon ve örgüt için uyum ve esnekliğin sağlanmasında önemli avantajlara da sahiptir.


ÖGRÜTSEL VE YÖNETSEL SİSTEMLER:

Bu tür sistemler aşağıdaki gibi sıralanabilir.

YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ:

Yönetime finans, pazarlama, üretim gibi konularda bilgi temin eden bilgisayar tabanlı bilgi sistemleridir.
Bu tür sistemler özellikle karar verme, planlama ve kontrol gibi işlevler için gerekli bilgileri doğru ve zamanında sağlamak üzere kurulan sistemlerdir.

KARAR DESTEK SİSTEMLERİ:

Karar verenin karar vermesine yardımcı olan sistemlerdir.
Bu sistemler yöneticiye karar verme aşamasında çok sayıda seçenek sağlayabilir.
Bu sistemleri karar vericinin vereceği karar ile ilgili etkinliğini artırmak amacını taşır.

ÜST YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ:

Örgüt içi ve dışı bilgiler ile ilgili olarak üst yönetime bilgi veren sistemlerdir.
Üst yönetim bilgi kaynakları genellikte toplantı, rapor, telefon görüşmeleri ve çeşitli aktivitelerden oluşur.
Üst yönetim bilgi sisteminin karar destek sisteminin bir unsuru olduğu söylenebilir.

AKTİF ÖĞRENME

Yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynakların stratejik programlara dağılımı ve stratejileri destekleyecek uygun örgütsel yapılar ile yeterliliklerin geliştirilmesini kapsayan stratejik yönetim süreci aşamasına STRATEJİK UYGULAMAdenir.

Stratejik uygulama modeli değişkenleri:
KAYNAK DAĞILIMI
YAPILAR VE SİSTEMLER
YETERLİLİKLER VE PERSONEL
LİDERLİK VE KÜLTÜR

Örgütte mali, insan, teknoloji ve üst yönetimle ilgili her türlü kaynakla ilgili olan strateji uygulama modeli değişkenlerineKAYNAK DAĞILIMI denir.

Stratejilerin uygulanmasında oldukça önemli bir role sahip olan ve bir örgüt içerisinde mevcut olan yetki alanını ve sorumluluk ilişkilerini ifade eden kavrama ÖRGÜTSEL YAPI denir.

Az sayıda personele sahip, küçük, sahibi tarafından yönetilen ve çoğunlukla herkesin işletme sahibine bildirimde bulunduğu örgütsel yapı BASİT YAPI denir.
Matriks örgüt yapıları ile ilgili olarak doğru ifadeler:
BÜYÜK, KARMAŞIK VE KÜRESEL İŞLETMELERDE BÜYÜK ORANLA KULLANILIR.
FONKSİYONEL ALAN YÖNETİCİLERİ, İŞLETME BİRİMİ YÖNETİCİLERİ VE BÖLGESEL ALAN YÖNETİCİLERİ BİR ARADA ÇALIŞABİLİRLER.

İKİLİ BAĞLILIKTAN DOĞAN ANLAŞMAZLIKLARA KARŞI HASSASTIR.
KOORDİNASYONU ARTIRIRKEN AYNI ZAMANDA ESNEKLİK VE UYUM SAĞLAMAYI GELİŞTİRİR
SORUNLARIN KAYNAĞINI TESPİT ETMEK GÜÇ OLABİLİR
Bilgisayar tabanlı yönetim, pazarlama, üretim, muhasebe ve finans gibi işletme işlevleri için bilgi sağlayan sistemlereYÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ denir.

Çalışanların seçilen stratejilere uygun beceri geliştirmesinde etkili yaklaşıma STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİSİdenir.
Strateji uygulama modeli değişkenlerinden birisi KAYNAK DAĞILIMIDIR.
Kaynak dağılımı ile doğru ifadeler:

KAYNAK DAĞILIMINA DAİR ÖNEMLİ BİR SORUN UZUN DÖNEMLİ PROGRAMLAR ÜZERİNDEKİ ENFLASYON ETKİSİDİR.
KAYNAK DAĞILIMI SADECE MALİ KAYNAKLARIN YETERLİLİĞİ DEĞİL, İŞLETME İÇİNDE YER ALAN TÜM KAYNLARIN YETERLİLİĞİ VE DAĞILIMI GÖZ ÖNÜNE ALINMALIDIR.


KAYNAK DAĞILIMI KARARLARI UYGULANMAKTA OLAN STRATEJİLER VE AMAÇLARLA İLİNTİLİDİR.
KAYNAK DAĞILIMINDA DIŞSAL FAKTÖRLER ÖNEMLİ ROL OYNAR.
KAYNAK DAĞILIMINDA HİSSEDARLARIN ETKİSİ, DAHA FAZLA KAR PAYI ÖDEMEYE SEBEP OLABİLİR.
Strateji uygulamak için gerekli harcamanın hesaplanması ve gereken kaynak türlerinin tam tahminin yapılmasında kullanılacaklar:
MALİYET – FAYDA ANALİZİ
GERİ ÖDEME SÜRESİ ANALİZİ
SERMAYE YAPISI ANALİZİ
İSKONTO EDİLMİŞ NAKIŞ AKIŞI ANALİZİ
Küçük işletmeler için en uygun olan ve görev sorumluluklarının üretim, finans, pazarlama ve yönetim gibi alanlar tarafından gruplandırıldığı örgütsel yapıya FONKSİYONEL YAPI denir.
İşletmede faaliyet gösteren bölümde ürün, bölgesel ve tamamlayıcı hatları kesen ikili veya bazen üçlü raporlama düzenlemelerinin bulunduğu örgütsel yapıya MATRİKS YAPI denir.
Yönetim faaliyetlerinde karar alma işlevine yardımcı olmak üzere geliştirilmiş olan sistemler KARAR DESTEK SİSTEMLERİDİR.
Üst yönetim bilgi sistemlerinde karar vericilerin algılamaları birikimleri ve deneyimleri ÖZNEL KAYNAKLAR OLARAKnitelendirilir.
Temelinde çalışanların edinilmesi, eğitilmesi ve destelenmesi yatan strateji uygulama modeli değişkeni YETERLİLİKLER VE PERSONELDİR.
Yöneticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynakların stratejik programlara dağılımı ve stratejik planların desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile yeterliliklerin geliştirilmesini kapsar tanımı STRATEİ UYGULAMADIR.
Bir işletmede tamamıyla farklı stratejilerin uygulanması işletmede STRATEJİK LİDERLİK VE KURUM KÜLTÜRÜNDE DEĞİŞİKLİKLER ile mümkündür.
Stratejik değişimde anahtar noktası olan noktalar:
ZAMAN
ÜST YÖNETİMİN İLGİSİ
MALİ YATIRIM
İNSAN KAYNAKLARI YATIRIMI
Stratejide, beklenen performanstan uzaklaşmalar erken fark edilir ve böylece planlanan stratejinin hızla düzeltilmesine yardım edilmesi STRATEJİNİN KONTROL ALTINA ALINMASIYLA olur.
Herhangi bir dağılım yapmadan önce yapılması gereken en önemli unsur DAĞILIM DEĞERLENDİRMESİNİ YAPILMASI.
Stratejik programların uygulanması için bir süre gereklidir. Bu programlar için gereli süre 3 – 5 YILDIR.
Kaynak dağılımı kararları stratejik uygulamada UYGULANMAKTA OLAN STRATEJİLER VE AMAÇLARLA ilgilidir.
Görevlerin farklılaştırılması veya bölünmesi, benzer görevlerin gruplanması ve örgütsel hedefleri başaracak görevlerin koordine edilmesinden meydana gelen gelişim tanımı YAPISAL GELİŞİMDİR.
Az sayıda personele sahip küçük sahibi tarafından yönetilen ve çoğunlukla herkesin sahibine bildirimde bulunduğu küçük işletme yapısına BASİT YAPI denir.
Çeşitli pazarlama, üretim finans ve muhasebe bilgisi temin eden bilgisayar tabanlı bilgi sistemleri YÖNETİM BİLGİ SİSTEMİDİR.

6.ÜNİTE


STRATEJİK DEĞERLENDİRME VE KONTROL
· STRATEJİ DEĞERLENDİRME:
Bir işletmenin belirlediği stratejilerin sebeplerinin incelenmesi, sonuçlarının gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici bir takım eylemelerin uygulanması sürecine stratejik değerlendirme denir.
Etkin bir stratejik değerlendirmenin temel taşı, yeterli ve zamanında yapılan geribildirimdir.
STRATEJİK DEĞERLENDİRMEDE RUMELT’İN ÖLÇÜTLERİ:
TUTARLILIK:
Bir strateji tutarsız amaç ve hedefler sunmamalıdır.
UYUM:
Bir strateji dış çevre oluşan her türlü değişikliğe cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.
UYGULANABİLİRLİK:
Bir strateji mevcut kaynaklara aşırı yüklenmemeli ve de çözülemeyen alt problemlere neden olmamalıdır.
FAYDA:
Bir strateji işletmenin faaliyet alanı ile ilgili rekabetçi bir avantaj geliştirmelidir.
Rekabetçi faydalar aşağıda sıralanan alanlardaki üstünlükler sonucu oluşur.
Kaynaklar
Beceriler
Konum
STRATEJİ DEĞERLENDİRİLME SÜRECİ:
Strateji değerlendirme çerçevesi
Stratejilerin esaslarının incelenmesi
Örgüt performansının ölçülmesi
Düzeltici eylemlerin uygulanması
STRATEJİK ESASLARIN İNCELENMESİ:
Stratejik esasların incelenmesinde iki matris kullanılmaktadır. Bunlar:
IFE MATRİSİ:
Strateji esaslarının incelenmesinde, örgütteki yönetim, pazarlama, finansman, üretim ve AR-GE’nin güçlü ve zayıf yanları üzerindeki değişikliklere odaklanan matristir.
EFE MATİSİ:
Strateji esaslarının incelenmesinde bir işletmenin stratejilerini içinde bulunan çevredeki önemli fırsatlara ve tehditlere karşı ne kadar etkili olduğunu gösteren matristir.
ÖRGÜT PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ:
Beklenen sonuçlarla gerçekleşen sonuçların karşılaştırılmasını, varsa daha önceden yapılmış olan planlardan sapmayı, bireysel performansın incelenmesini ve değerlendirilmesini ve belirlenen amaç ve hedefler doğrultusunda gerçekleşen süreci incelemeyi kapsayan faaliyettir.
STRATEJİK DEĞERLENDİRMEDE FAYDALI OLAN ÖNEMLİ STRATEJİK ORANLAR:
Yatırım getirisi
Özsermaye getirisi
Kar marjı
Pazar payı
Borç – özsermaye oranı
Hisse başı kazançlar
Satış büyümesi
Aktif büyümesi
DÜZELTİCİ EYLEMLERİN UYGULANMASI:
Stratejik değerlendirme sürecinin son faaliyetidir ve değerlendirme süreci sonucunda işletmenin gelecekte daha başarılı olabilmesi için neler yapması gerektiğine yönelik faaliyetleri kapsar.
Düzeltici eylemlerin uygulanması mevcut stratejilerin bırakılacağı ya da yenilerinin oluşturulması gerektiği anlamına gelmez.
Düzeltici eylemlere bir işletmenin kendi sektöründeki rekabetçi konumunu güçlendirilmesi olarak bakılabilir.

KURUMSAL KARNE:
Önemli bir stratejik değerlendirme yöntemidir.
İşletmenin stratejilerinin 4 farklı boyutta değerlendirilmesini sağlar. Temel boyutları şöyledir:
Finansal performans
Müşteri bilgisi
İşletme içi işlemler
Öğrenme ile büyüme
İŞLETME STRATEJİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ İÇİN 6 ANAHTAR ÖĞE:
Müşteriler
Yöneticiler / çalışanlar
Faaliyetler / işlemler
Toplumsal / sosyal sorumluluk
İş ahlakı / doğal çevre
Finans

Bir işletmenin belirlediği stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçların gerçekleşen sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici eylemlerin uygulanması sürecine STRATEJİK DEĞERLENDİRME denir.
Etkin stratejik değerlendirmenin temel taşı YETERLİ VE ZAMANINDA VERİLEN GERİ BİLDİRİM
Stratejilerin değerlendirilmesinde Rumelt’in ölçütleri:
Tutarlılık
Uyum
Uygulanabilirlik
Fayda
Rumelt’in stratejik değerlendirme için geliştirdiği ve büyük oranda iç değerlendirmeye dayanan ölçütleri TUTARLILIK VE UYGULANABİLİRLİK
Strateji değerlendirme süreci ile ilgi ifadeler:
STRATEJİ DEĞERLENDİRME DAHA ÇOK DEVAM EDEN BİR DURUMDA GERÇEKLEŞTİRİLMELİDİR.
STRATEJİ DEĞERLENDİRİLMESİ BEKLENTİ VE VARSAYIMLARIN YÖNETİM YÖNÜNDEN SORGULANMASINI BAŞLATMALIDIR.
STRATEJİ DEĞERLENDİRME HEDEFLER İLE DEĞERLERİN GÖZDEN GEÇİRİLMESİNİ SAĞLAMALIDIR.
STRATEJİ DEĞERLENDİRME ALTERNATİF ÜRETİM İLE DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİNİ OLUŞTURULMASINDA YARATICILIĞI TEŞVİK ETMELİDİR.
STRATEJİ DEĞERLENDİRMESİ HER ÖLÇÜDE VE TÜRDE ÖRGÜT İÇİN GEÇERLİDİR.
Strateji esaslarının incelenmesinde örgütteki yönetim, pazarlama, finansman, üretim ve AR-Ge nin güçlü ve zayıf yanları üzerindeki değişikliklere odaklanan matris IFE MATİSİDİR.
Beklenen sonuçlarla geçerli sonuçların karşılaştırılmasını, planlardan sapmayı, bireysel performansın değerlendirilmesini ve belirlenen hedefler doğrultusunda gerçekleşen süreci incelemeyi kapsayan faaliyet ÖRGÜTSEL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİDİR.
Bir işletmenin gelecekte daha iyi bir durumda olabilmesi için değişiklikler yapmasını sağlayan strateji değerlendirme faaliyetineDÜZELTİCİ EYLEMLERİN UYGULANMASI denir.
Strateji değerleme sürecinin bir unsuru olan düzeltici eylemlerin uygulanması ile ifadeler:
İŞLETMENİN DEĞİŞİKLİKLER YAPARAK GELECEKTE DAHA İYİ BİR DURUMDA OLMASINI SAĞLAYAN FALİYETTİR.
BİR İŞLETMENİN GELECEKTE DAHA İYİ BİR DURUMDA OLABİLMESİ İÇİN DEĞİŞİKLİKLER YAPMASINI SAĞLAYAN BİR FALİYETTİR.
DÜZELTİCİ EYLEMLERİN UYGULANMASI ÇALIŞANLARIN VE YÖNETİCİLERİN ENDİŞELERİNİ ARTIRABİLİR.
DÜZELTİCİ EYLEMLER BİR ÖRGÜTÜN KENDİ TEMEL SEKTÖRÜNDEKİ REKABETÇİ KONUMUNU GÜÇLENDİRMESİDİR.
Önemli bir strateji değerlendirme taktiği olan ve işletmenin stratejilerini finansal performans, müşteri bilgisi, işletme içi işlemler ve öğrenme ile büyüme olmak üzere 4 farklı açıdan değerlendiren yöntem KURUMSAL KARNEDİR.


Etkin stratejik değerlendirme sisteminin özellikleri:
STRATEJİ DEĞERLENDİRME FAALİYETLERİ DENGELİ OLMALIDIR
STRATEJİ DEĞERLENDİRME FAALİYETLERİ ANLAMLI OLMALIDIR.
YÖNETİCİLERE KONTROL ETTİKLERİ GÖREVLER HAKKINDA FAYDALI BİLGİLER TEMİN ETMELİDİR.
STRATEJİ DEĞERLENDİRME KARMAŞIK VE ÇOK KISITLAYICI DEĞİL BASİT OLMALIDIR.
TEK BİR İDEAL STRATEJİ DEĞERLENDİRME SİSTEMİ YOKTUR.
Strateji değerlendirme sürecinde belirli anahtar olayların beklendiği gibi meydana gelmesi durumunda yürürlüğe konabilecek alternatif planlara OLASI DURUMLAR PLANI denir.
Ölçütler arasındaki çakışma derecesini belirlemek üzere yapılan değerlendirmeler ve sonuçların ilgili kişilere aktarılma süreciDENETİMDİR.
Mintzberg, stratejik planlamayı ORTAYA ÇIKAN BİR SÜREÇ olarak adlandırmaktadır.
Stratejilerin değerlendirilmesinde strateji uzmanlarının bireysel eğitimlerle birlikte çalışanların eğilimlerini inceleme ihtiyacıUYUM ÖLÇÜTÜ olarak tanımlanır.
Strateji değerlemesi için özellikle faydalı olan önemli finansal oranlar:
YATIRIM GETİRİSİ
PAZAR PAYI
KAR MARJI
BORÇ – ÖZSERMAYA ORANI
Rumelt’in stratejik değerlendirme için geliştirdiği ve büyük oranda dış değerlendirmeye dayanan ölçütleri UYUM VE FAYDADIR.
Bir stratejik ne mevcut kaynaklara aşırı yüklenmeli ne de çözülemeyen alt sorunlar oluşturmalıdır ifadesi Rumelt’in stratejik değerlendirilme ölçütlerinden UYGULANABİLİRLİK ile ifade edilir.
Strateji esaslarının incelenmesinde bir işletmenin stratejilerinin önemli fırsatlara ve tehditere karşı ne kadar etkili olduğunu gösteren matris EFE MATRİSİDİR.
Kurumsal karnenin boyutları:
FİNANSAL PERFORMANS
MÜŞTERİ BİLGİSİ
İŞLETME İÇİ İŞLEMLER
ÖĞRENME İLE BÜYÜME
Kurumsal karne ile işletme stratejileri değerlendirilirken değerlendirilen 6 anahtar öğelerden bazıları:
MÜŞTERİLER
YÖNETİCİLER / ÇALIŞANLAR
TOPLUM / SOSYAL SORUMLULUK
İŞ AHLAKI / DOĞAL ÇEVRE
Birçok örgüt uygulama için seçilmeyen alternatif stratejileri ayırır. Uygulama için seçilmeyen alternatif stratejiler OLASI DURUMLAR PLANINDA kullanılır.
Stratejik yönetim sürecinde işletmeler için neyin en iyi olacağına karar veren kişiler STRATEJİ UZMANLARIDIR.
Stratejik yönetim sürecinde tamamen açık şeffaf olmak gerekliliğinin sebepleri:
GİZLİLİK BİRÇOK MÜKEMMEL FİKİRDEN MAHRUM BIRAKIR.
KATILIM VE AÇIKLIK İŞLETME İÇİNDE ANLAYIŞ, BAĞLILIK VE İLETİŞİMİ ARTIRIR.
GİZLİLİK OTOKRASİYİ, AÇIKLIK DEMOKRASİYİ GELİŞTİRİR.
YATIRIMCILAR, ALACAKLILAR VE DİĞER MENFAAT SAHİPLERİ İŞLETMENİN NE YAPTIĞINI BİLEBİLİRLER.
Bir işletmenin stratejisinin altında yatan nedenlerin incelenmesi ve öngörülen sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılmasıSTRATEJİK DEĞERLENDİRME ile ilgilidir.
Bir stratejinin işletmenin seçtiği faaliyet alanında rekabet bir avantaj oluşturması, Rumelt’in stratejik değerlendirme ölçütlerindenFAYDA ile ilgilidir.
Rekabetçi faydalar üç alandaki üstünlük sonucu oluşur. Bu üç alan KAYNAKLAR, BECERİLER, KONUM
Stratejinin esaslarının incelenmesi amacıyla geliştirilen iki matris EFE MATRİSİ VE IFE MATRİSİDİR.
Strateji değerlendirmesi için faydalı olabilecek finansal oranlar:
SATIŞ BÜYÜMESİ
AKTİF BÜYÜMESİ
HİİSE BAŞI KAZANÇLAR
BORÇ – ÖZ SERMAYA ORANI
stratejilerin değerlendirilmesinde kullanılan Rumelt’in ölçütleri TUTARLILIK, UYUM, UYGULANABİLİRLİK, FAYDA
işletme stratejileri değerlendirilirken kullanılan 6 anahtar öğeden birisi MÜŞTERİLERDİR.


bir işletmenin stratejisinin nedenlerin incelenmesi, sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması ve düzeltici eylemlerin uygulanması tanımı STRATEJİK DEĞERLENDİRMEdir.
Bir strateji TUTARSIZ HEDEFLER VE KURALLARI savunmalıdır.
Rekabetçi faydalar normalde 3 alandaki üstünlük sonucu oluşur. Bu 3 unsur KAYNAKLAR, BECERİLER, ZAMAN
Strateji değerlendirilmesi HER ÖLÇÜDE VE TÜRDEKİ ÖRGÜTLER için geçerlidir.
Martrisi örgütteki yönetimin, pazarlamanın, finansmanın, muhasebenin, üretimin, Ar-ge’nin ve yönetim bilgi sistemlerinin güçlü ve zayıf yanları üzerindeki değişikliklere odaklanması gereken matris IFE MATRİSİDİR.
Beklenen sonuçlarla geçerli sonuçların karşılaştırılmasını, planlardan sapmayı, bireysel performansın değerlendirilmesini ve belirlenen hedefler doğrultusunda gerçekleşen süreci incelemeyi kapsayan strateji değerleme faaliyetine ÖRGÜT PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ denir.
Örgütte finansal sorunlara sebep olan unsurlar:
ÖRGÜTÜN PAZARLAMA BÖLÜMÜNE PARA HARCAMASI
ÖRGÜTÜN FİNANS, MUHASEBE BÖLÜMÜNE PARA HARCAMASI
ÖRGÜTÜN AR-GE BÖLÜMÜNE PARA HARCAMASI
ÖRGÜTÜN YÖNETİM SİSTEMLERİNE PARA HARCAMASI
İç güçleri aktifleştirme, önemli dış fırsatlardan yararlanma dış tehditleri önleme, azaltma ve içteki zayıflıkları düzeltme için örgütü daha iyi bir konuma yerleştirmeye DÜZELTİCİ EYLEMLER denir.
İşletme için neyin iyi olduğuna karar veren kişiler STRATEJİ UZMANLARIDIR.

7.ÜNİTE


STRATEJİK YÖNETİM VE KURUMSAL YÖNETİŞİM
· KURUMSAL YÖNETİŞİM:
İşletmenin söz sahipleri ile hak sahipleri arasındaki ilişkileri düzenleyerek var olan çatışmaları da önleme ihtiyacından doğup gelişen kavramdır.
Kurumsal seviyedeki faaliyet ve kararla ilgili olan bu kavram sıklıkla üst yönetimi ya da kurallara dayalı işletme yönetimi olarak adlandırılır.
· KURUMSAL YÖNETİŞİM ÖNE ÇIKARAN GELİŞMELER:
Şirket skandalları
Finansal krizler
Küreselleşme
Özelleştirme
· KURUMSAL YÖNETİŞİMİN TEORİK ALYAPISI:
VEKALET TEORİSİ:
Vekillerin (işletme yöneticilerinin) asillerin (işletme sahiplerinin) amaç ve faydaları doğrultusunda hareket etmesi sorunu ile geliştirilmiş olan bir teoridir.
Bu teori ile ilgili olarak geliştirilmiş 3 önemli kavram vardır.
Bu teorideki vekalet ilişkisi, vekalet verenin bir sözleşmeyle kendi adına bazı hizmetleri yerine getirmesi için bir vekili görevlendirmesi olarak görülebilir.·
Yönetsel fırsatçılık, yöneticilerin açgözlü bir şekilde kendi çıkarları yönünde hareket etmesi anlamına gelir.·
Vekalet maliyetleri, kurumsal yönetişimin asil ve vekil arasında olması gereken uyumu tam olarak sağlayamamasından dolayı asillerin katlanmak durumunda olduğu motivasyon, gözetim ve teşvik maliyetleridir.·
PAYDAŞ TEORİ:
Paydaş, bir işletmenin faaliyetlerinin devam edebilmesi için her türlü kişi ya da kurum olarak tanımlanabilir.
Diğer bir ifade ile bir işletmenin faaliyetlerini etkileyen ve faaliyetlerinden etkilenen kişi ya da kurumlardır.
Paydaş teorinin temel varsayımlarından birisi hissedarların işletmenin önemli paydaşları olduğu ancak diğer paydaşları da üzerinde durması gerektiği üzerinedir.
İki tür paydaş grubu vardır.
· BİRİNCİL PAYDAŞLAR:
Pay sahipleri,
Çalışanlar
Tedarikçiler
Tüketiciler
Müşteriler
· İKİNCİL PAYDAŞLAR:
Rakipler, düzenleyici ve denetleyici resmi kurumlar
Toplum
· KURUMSAL YÖNETİŞİM MEKANİZMALARI:
İçsel ve dışsal yönetişim mekanizmaları olarak 2 ye ayrılmaktadır.
İÇSEL KURUMSAL YÖNETİŞİM MEKANİZMALARI:
Yönetim kurulu
Ortaklık yapısı
Yöneticilerin ücreti
Yatırımcı ilişkileri
En iyi uygulama kodları
DIŞSAL KURUMSAL YÖNETİŞİM MEKANİZMALARI:
Satın alma tehditleri
Yönetici piyasası
Ürün piyasası
Aktif hissedarlık
Yasal sistem


· KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELLERİ:
TEKİL KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ:
Özellikle ABD ve İngiletere’de geçerlidir.
Bu modelde işletmelerin temel amacının, pay sahipleri çıkarları doğrultusunda hareket etmek olduğu kabul edilir.
İKİLİ KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ:
Fransa, Almanya ve Hollanda gibi Kıta Avrupası ülkelerinde geçerlidir.
Bu modelde hem işletme çalışanları hem de pay sahipleri önemli paydaşlardır.
ÇOĞULCU KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİ:
Bu model özellikle Japonya’da geçerlidir.
Bu modelde en önemli paydaş çalışanlardır.
· KURUMSAL YÖNETİŞİM İLKELERİ:
ADİL DAVRANMA:
İşletmenin tüm hak sahiplerine eşit bir şekilde davranması anlamına gelmektedir.
ŞEFFAFLIK:
Şeffaflık paydaşlar arası bilgi asimetrisini önler
HESAP VERİLEBİLİRLİK:
Hesap verilebilirlik faaliyet sonrası ile ilgili kurumsal yönetişim ilkesidir.
SORUMLULUK:
Bu ilkeye göre, işletmenin tüm paydaşların haklarının korunması gerektirir.

Kurumsal yönetişimi en iyi ÜST YÖNETİMİN YÖNETİMİ ifade etmektedir.
Kurumsal yönetişim işletmelerdeki KURUMSAL SEVİYEDEKİ faaliyet ve kararlarla ilgilidir.
İşletme bünyesinde yönetim görevini yürütenler işletme adına karar verme yetkisi olan yöneticilerdir. Bu kişiler SÖZ SAHİBİolarak nitelendirilebilir.
Kurumsal yönetişim felsefesinin özellikleri:
İŞLETME YÖNETİMİNDE KURALLAR HAKİMDİR.
İŞLETMEDE BAĞIMSIZ YÖNETİM VE DENETİM İLKERİ HAKİMDİR.
İŞLETME SAHİBİ VE YÖNETİCİLERİ İŞLETMEYE VE PAYDAŞLARA KARŞI DOĞRUDAN SORUMLUDUR.
İŞLETME SAHİBİ VE YÖNETİCİLERİ İŞLETME FAALİYETLERİNİ ŞEFFAFLIKLA YÜRÜTMEK ZORUNDADIR.
İŞLETME GENELİNDE GÜÇLER AYRILIĞI İLKESİ GEÇERLİDİR.
Kurumsal yönetişim kavramının ortaya çıkışı ve benimsenişi 1990LI YILLARDA gerçekleşmiştir.
Kurumsal yönetişimi ortaya çıkaran gelişmeler:
ŞİRKET SKANDALLARI
FİNANSAL KRİZLER
KÜRESELLEŞME
ÖZELLEŞTİRME
Kurumsal yönetişimin amaçları:
YATIRIMCI HAKLARININ KORUNMASI
ŞEFFAFLIĞIN SAĞLANMASI
VEKALET MALİYETLERİNİN AZALTILMASI
PAYDAŞLARA KARŞI HESAP VERME SORUMLULUĞUNUN TESİSİ
HİSSEDARLARA ADİL VE EŞİT DAVRANMA
Üst düzey yöneticilerin sahip olması gereken ve tüm işletmeyi bir bütün olarak görebilme ve değerlendirmeler yapabilme becerisi KAVRAMSAL YETENEKTİR.
Kurumsal yönetişimin teorik alt yapısını oluşturan iki teori VEKALET TEORİSİ - PAYDAŞ TEORİ
Vekalet verenin bir sözleşme yoluyla bazı hizmetleri kendi adına yerine getirmesi için bir vekili görevlendirmesine VEKALET İLİŞKİSİ denir.
İşletmenin amaçlarına ulaşmasında işletmenin faaliyetlerinden etkilenen veya bu faaliyetleri etkileyebilen tüm birey veya bireylere PAYDAŞ denir.
İşletmenin etkileşim içinde olduğu birincil paydaşlar:
PAY SAHİPLERİ - ÇALIŞANLAR – TEDARİKÇİLER – TÜKETİCİLER


İçsel kurumsal yönetişim mekanizmaları:
YÖNETİM KURULU
ORTALIK YAPISI
YÖNETİCİLERİN ÜCRETİ
EN İYİ UYGULAMA KODLARI
Yönetim kurulunun bağlılığı ve sorumluluğu İŞLETME SAHİPLERİNE / HİSSEDARLARINA yöneliktir.
İki kademeli yönetim kurullarında yönetim kurulu, temsil gücü ve yetkisini DENETİM KURULU ile paylaşır.
Ulusal veya uluslararası düzeyde yayınlanmış, kurumsal yönetişimin yasal çevresini tamamlayan uygulamalar EN İYİ UYGULAMA KODLARIDIR.
İşletmelerin hisse senetlerine yatırım yapan hissedarların porföylerindeki düşük performans gösteren işletmelere odaklanarak onlara performans düzeyinin gelişmesi adına baskı yapmaları AKTİF HİSSEDARLIK olarak adlandırılır.
Kurumsal yönetişime ilişkin uygulamaların ülkeden ülkeye farklılık göstermesinin altında yatan nedenler:
MÜLKİYET HAKLARI
FİNANSAL SİSTEM
İŞ GÜCÜNÜN TEMSİL HAKKI
SENDİKAL HAKLAR
ABD ve İngiltere’de geçerli olan ve işletmenin temel amacının pay sahiplerinin çıkarları doğrultusunda faaliyet göstermek olduğu kurumsal yönetişim modeli TEKİL KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİDİR.
En önemli paydaş grubunun çalışanlar olduğu ve karlılığın temel hedef olarak görülmediği kurumsal yönetişim modeliÇOĞULCU KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİDİR.
Genel kabul görmüş kurumsal yönetişim ilkeleri:
ADİL DAVRANMA
ŞEFFAFLIK
HESAP VERİLEBİLİRLİK
SORUMLULUK
İşletmelerin tüm paydaşların haklarını korunmasını sağlayan kurumsal yönetişim ilkesi SORUMLULUKTUR.
OECD’nin kurumsal yönetim ilkelerinin ana başlıkları:
HİSSEDARLARIN HAKLARI VE ÖNEMLİ GÖREVLERİ
HİSSEDARLARIN ADİL MUAMELE GÖRMESİ
KAMUYA AÇIKLAMA YAPMA VE ŞEFFAFLIK
KURUMSAL YÖNETİMDE PAYDAŞLARIN ROLÜ
Sermaye piyasası kurulunun (SPK) kurumsal yönetim ilkelerinin ana başlıkları:
PAY SAHİPLERİ
KAMUYU AYDINLATMA VE ŞEFFAFLIK
MENFAAT SAHİPLERİ
YÖNETİM KURULU
İşletmenin söz sahipleri ile hak sahipleri arasındaki ilişkileri düzenleme ve çatışmaları önleme ihtiyacından doğup gelişen kavram KURUMSAL YÖNETİŞİMDİR.
üKurumsal yönetişim mekanizmalarının tam olarak asil vekil uyumunu sağlayamamasından dolayı asillerin katlanmak zorunda kaldıkları teşvik, gözetim, motivasyon maliyetleri ile diğer bireysel kayıplar arasındaki kavram VEKALET MALİYETLERİDİR.
İşletmelerin etkileşim içinde olduğu ikincil paydaşlar
RAKİPLER
DÜZENLEYİCİ RESMİ KURUMLAR
DENETLEYİ RESMİ KURUMLAR
TOPLUM
Dışsal kurumsal yönetişim mekanizmaları:
SATIN ALMA TEHDİLERİ
ÜRÜN PİYASASI
YASAL SİSTEM
YÖNETİCİ PİYASASI
Yönetim kurulunun işletmenin günlük faaliyetleri içerisinde yer almayan ve işletme ile herhangi bir ilişkisi olmayan bireyler şeklinde tanımlanan üyelerine DIŞARIDAN ÜYELER denir.


Fransa, Hollanda, Almanya gibi kıta Avrupası ülkelerinde geçerli olan ve işletmenin önemli paydaşları olarak hem çalışanlara hem de pay sahiplerine önem veren kurumsal yönetişim modeli İKİLİ KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİDİR.
İşletmenin tüm hak sahiplerine eşit şekilde davranmasını öngören kurumsal yönetişim ilkesi ADİL DAVRANMADIR.
Ahlak norm ve kurallarının iş hayatından uygulanması İŞ ETİĞİ ile ifade edilir.
Kurumsal yönetişim KURUMSAL STRATEJİLER ile daha yakından ilişkili bir kavramdır.
Kurumsal yönetişimin 1990 lı yıllarda önem kazanmasında etkili olan nedeneler:
ÖZELLEŞTİRME
FİNANSAL KRİZLER
ŞİRKET SKANDALLARI
KÜRESELLEŞME
İşletmenin amaçlarına ulaşması sürecinde işletme faaliyetlerinden etkilenen veya bu faaliyetleri etkileyebilen tüm birey veya bireyler PAYDAŞ olarak nitelendirilmektedir.
İşletmenin günlük faaliyetlerinde yer almayan fakat işletme ile ilişki içinde olan yönetim kurulu üyelerine İLİŞKİLİ DIŞARIDAN ÜYELER denir.
Dışsal kurumsal yönetişim mekanizmaları arasında yer alanlar:
SATIN ALMA TEHDİTLERİ
YÖNETİM PİYASASI
ÜRÜN PİYASASI
AKTİF HİSSEDARLIK
Kendi arasında önceklendirilmiş belirli bir paydaş grubunun çıkarlarının tatmin edilmesinin amaçlandığı kurumsal yönetişim modeli ÇOĞULCU KURUMSAL YÖNETİŞİM MODELİDİR.
Ahlak norm ve kurallarının iş hayatındaki yansıması olarak tanımlanabilen kavram İŞ ETİĞİDİR.
Temel kurumsal yönetişim ilkesi faaliyet sonuçlarına ilişkin bir denetim mekanizması şeklinde çalışmaya HESAP VERİLEBİLİRLİK denir.
Paydaşlar arası bilgi asimetrisi oluşmasını engellediği düşünülen temel kurumsal yönetişim ilkesi ŞEFFAFLIKTIR.
Sermaye piyasası kurulu (spk) kurumsal yönetim ilkelerinin ana başlıkları:
KAMUYU AYDINLATMA VE ŞEFFAFLIK
PAY SAHİPLERİ
YÖNETİM KURULU
MENFAAT SAHİPLERİ
ÜNİTE 8

STRATEJİ, SOSYAL SORUMLULUK VE İŞLETME ETİĞİ
· SOSYAL SORUMLULUK:
İşletmenin verdiği kararlarda dış çevre unsurlarını dikkate alması ya da işletmenin faaliyetlerinin sonuçlarından etkilenen bireylere, kurumlara ve çevreye hesap vermesi gerekliliğidir.
· SOSYAL SORUMLULUK SINIRLILIKLARI:
YASALARA UYGUNLUK:
Herhangi bir sosyal faaliyetin yasalara uygun olup olmadığı kararı işletme üst yönetimi tarafından alınır.
MALİYET:
Her sosyal faaliyet beraberinde maliyetleri de birlikte getirir. Her sosyal faaliyetin katlanılması gereken bir maliyeti vardır.
ETKİNLİK:
İşletmenin yürütmüş olduğu sosyal faaliyetler işletmenin etkinliğini sınırlandırabilir ya da piyasadaki rekabet avantajını etkileyebilir.
FAALİYET ALANI:
Bazı sosyal problemlerin karmaşıklığı ve büyüklüğü işletmelerin birlikte hareket etmesini zorunlu kılar.
KARMAŞIKLIK:
Karmaşık sosyal problemlerde işletmeler tek başına bu problemlere çözüm bulamayabilirler.
· SOSYAL SORUMLULUK ALANLARI:
DOĞAL YAŞAMI KORUMA SORUMLULUĞU:
Doğal kaynakların verimli kullanımı, enerji tasarrufu, atıl yönetimi ve kirliliği azaltıcı politikaları kapsar.
TÜKETİCİLERE OLAN SORUMLULUK:
Güvenli ürünlerin üretilmesi, güvenli depolanması ve müşterilere ulaştırılmasını kapsar.
ÇALIŞANLARIN REFAHINA YÖNELİK SORUMLULUK:
Adil ücret, güvenli çalışma koşulları ve personelin kişisel gelişimi için olanaklar yaratması gibi konuları kapsar.
YEREL, ÜLKE VE HÜKÜMET KURUMLARINA YÖNELİK SORUMLULUKLAR:
Bu düzeydeki kurumların uyguladıkları yaptırımların yerine getirilmesini içerir.
İŞLETMELERİN FAALİYET GÖSTERDİĞİ BÖLGEDEKİ KAMUOYU YA DA TOPLUMA OLAN SORUMLULUK:
Kamuoyu güvenliğini sürdürmek ve çevreyi koruma faaliyetlerini içerir.
MEDYAYA OLAN SORUMLULUK:
Kamuoyu refahı ile ilgili konularda işbirlikçi olmayı kapsar.
· İŞLETMELERDE SORUMLULUK STRATEJİLERİNİN OLUŞTURULMASI:
Stratejik sosyal konuların tahmin edilmesi
Sosyal sorumluluk için organize etme
Sosyal sorumluluk stratejisi
Sosyal sorumlulukla ilgili yasal düzenlemeler
· PAYDAŞLARIN BEKLENTİLERİNE CEVAP VERME STRATEJİLERİ:
AKTİF OLMAYAN STRATEJİ:
Bazı yöneticiler uyguladıkları politikaları yalnızca çevreden baskı, direnç ve eleştiriler geldiğinde değiştirmek isterler.
TEPKİSEL STRATEJİ:
Bu stratejide işletmede meydana gelen önemli bir değişimin ardından bu beklenmeyen değişime direnç gösterilir.
PROAKTİF STRATEJİ:
Bu stratejiyi takip eden işletmelerde işletmeler çevrelerindeki değişimlere uyum sağlamak zorunda olduklarının bilinci ile bu değişimlere nadiren direnç gösterirler.
ETKİLEŞİMLİ STRATEJİ:
Bu strateji de işletmedeki çevredeki değişimlerin bir parçası olmayı başarmaktır.
Yapılan araştırmalar aktif olmayan, tepkisel ve proaktif stratejilerin kısa dönemli başarılar getirirken, etkileşimli stratejilerin uzun dönemli başarılar getirdiğini göstermektedir.

· İŞLETME ETİĞİ:
İşletmelerde neyin doğru neyin yanlış olduğunu gösterir.
Etik stratejilerin oluşturulmasında işletmenin makro çevresi analiz edilmelidir.
SOSYAL SEGMENT:
Yaşam biçimleri, demografik özellikler, sosyal değerler bu kapsamda nitelenebilir.
EKONOMİK SEGMENT:
İşsizlik, faiz oranları, ihracat gibi ekonomik özellikler bu başlık altında nitelenebilir.
POLİTİK SEGMENT:
Politik karar süreçleri ile toplumdaki önemli politik ilişkiler bu segmente girer.
TEKNOLOJİK SEGMENT:
Yeni ürünler, bilimsel faaliyetler ve temel bilimdeki ilerlemeler bu segmentin önemli konularıdır.
· ÇEVRE ANALİZİ:
Sosyal sorumluluk ve etik konularla ilgili yürütülecek olan çevre analizi şu faaliyetlere odaklanır.
EĞİTİM ANALİZİ
SONUÇLARIN ANALİZİ
PAYDAŞ ANALİZİ
· ETİK STRATEJİLERDE BİR MODEL:
Etik strateji sürecinin 3 aşaması bulunmaktadır.
POLİTİKA AŞAMASI
ÖĞRENME AŞAMASI
ORGANİZASYONEL KARARLILIK AŞAMASI
· ORGANİZASYON YAPISI VE YÖNETİMİ:
Bir işletmenin en önemli organizasyon bileşenleri şunlardır:
YÖNETİM KURULU
İŞLETME ÜST YÖNETİCİSİ
ÜST YÖNETİM
FAALİYET BİRİMLERİ
ÖDÜLLENDİRME VE DEĞERLENDİRME
KAMUOYUNU BİLGİLENDİRME

Bir işletmenin ekonomik ve hukuki şartlara, işletme içi ve dışı grupların beklentilerine ve etiğine uygun çalışma stratejisi gütmesine SOSYAL SORUMLULUK denir.
İşletmelerin çeşitli sosyal paydaşlara karşı geniş bir sorumluluk taşıdığı görüşü ile ters düşen ifade SOSYAL PROGRAMLAR İŞLETMELER İÇİN MALİYETLİDİR VE REKABET YETENEĞİNİ OLUMSUZ ETKİLER
Sosyal sorumluluk faaliyetlerinin sınırladıkları:
YASALARA UYGUNLUK
MALİYET
ETKİNLİK
FAALİYET ALANI
KARMAŞIKLIK
Enerji tasarrufu, kirliliğin yaymayı sınırlandırma ve atık yönetimi gibi konular DOĞAL YAŞAMI KORUMA SORUMLULUĞUalanına girmektedir.
Paydaşların beklentilerine cevap verme stratejileri:
AKTİF OLMAYAN STRATEJİ
TEPKİSEL STRATEJİ
PROAKTİF STRATEJİ
ETKİLEŞİMLİ STRATEJİ
İşletmelerin medya ilişkileri, çeşitli gruplarla ilişkiler ve hükümete lobi faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere kurulduğu birimKAMUOYU İLİŞKİLERİDİR.
Demografik yaşam biçimleri ve toplumun değerleriyle ilgili bilgi SOSYAL SEGMENTE girmektedir.
Etik strateji sürecinin üç aşaması POLİTİKA – ÖĞRENME – ORGANİZASYONEL KARARLILIKTIR.


MERYEM GÜNGÖR’E TEŞEKKÜR EDERİZ. EMEĞİNE SAĞLIK.

 

aksubatur

Yeni Üye
Katılım
2 Mar 2016
Mesajlar
1
Tepkime puanı
0
Puanları
0
Bölüm:
İşletme
Şehir:
İstanbul
teşekkürler :)
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst