Sağlik kurumlarinda kalite yönetimi

OMRSNS

Moderator
Katılım
24 Nis 2016
Mesajlar
2
Tepkime puanı
0
Puanları
0
Bölüm:
İşletme
Şehir:
Bursa
1.ünite
Kalitenin Tanımı:
En geniş anlamda kalite, ürün ya da hizmetin bir özelliğidir. Ürün ya da hizmeti değerlendiren kişinin
bakış açısı, bu özellik hakkındaki düşüncesini etkiler. Kalitenin evrensel olarak kabul edilen bir tanımı
bulunmamakla birlikte, çeşitli tanımların ortak ögeleri vardır:
• Kalite, müşteri beklentilerini karşılamayı veya aşmayı içerir.
• Kalite dinamiktir (yani, bugün kaliteli olarak görülen şey, yarın kaliteli bulunmayabilir).
• Kalite iyileştirilebilir

-Sağlık bakım profesyonelleri “öncelikle zarar verme” ilkesine göre
çalışmaktadır.
Sağlık hizmetlerinde kalitenin üç tanımına sıklıkla atıfta bulunulmaktadır. Bu tanımlar Donabedian,
Amerikan Tabipler Birliği ve ABD Tıp Enstitüsünün tanımlarıdır. Bu ünitede, bunlarla birlikte
Maxwell’in, Ovretveit’in tanımları ve endüstriyel kalite tanımı üzerinde durulmaktadır.

Donabedian’ın Tanımı
Sağlık hizmetlerinde kalite anlayışını şekillendiren bir lider olan Avedis Donabedian, yüksek kaliteli
hizmeti “hizmet sürecinin bütün kısımlarındaki beklenen kazançlar ve kayıplar dengesi hesaba katıldıktan sonra, hastanın iyilik halinin kapsamlı bir ölçüsünü en üst düzeye çıkarması beklenen hizmet” olarak tanımlamaktadır.
Donabedian’a göre, kalitenin birbiriyle yakından ilgili üç ögesi bulunmaktadır.

Birinci öge teknik hizmetin kalitesidir. Teknik performans, uygun hizmet stratejilerini belirlemede kullanılan bilgi ve yargı ile bu stratejileri uygulamadaki beceriye dayanır.

Kalitenin ikinci ögesi, hizmetle ilgili herkes arasındaki, fakat özellikle hasta ve sağlık hizmeti sunan
kişi arasındaki, kişiler arası ilişkinin iyiliğidir. Kişiler arası görüşme yoluyla,hasta teşhise varmak için gereken bilgiyi verir ve en uygun hizmet yöntemlerini seçmek için gerekentercihlerini bildirir.
Kişiler arası sürecin yönetimi, bireysel ve sosyal beklentileri ve standartları karşılamalıdır. Kişiler
arası ilişkide bulunması beklenen erdemler; mahremiyet (gizlilik), bilgilendirilmiş tercih, ilgi, empati,
dürüstlük ve davranış inceliğini içerir.
Kalitenin üçüncü ögesi, hizmetin rahatlık ve konfor sağlayan yönleridir . Bunlar, hizmetin
sunulduğu yerin istenen özellikleridir ve uygunluk, rahatlık, sessizlik, mahremiyet, konfor ve hatta estetik özellikleri içerir.

Kalitenin Özellikleri

Donabedian’a göre sağlık hizmetlerinde kalite, sağlık hizmetleri bilimi ve teknolojisi ile bu bilim ve
teknolojinin uygulanmasının ürünü olarak düşünülebilir. Bu ürün etkenlik, etkililik, verimlilik, optimallik,
kabul edilebilirlik, yasallık ve hakkaniyeti içeren çeşitli özelliklerle nitelendirilebilir. Tek tek
veya çeşitli kombinasyonlarıyla alındıklarında, bunlar kalitenin bir tanımını oluşturur ve bir şekilde
ölçüldüklerinde, kalitenin derecesini gösterir.

Etkenlik
Etkenlik , en uygun koşullar altında kullanıldığında, sağlık hizmetleri bilim ve teknolojisinin
sağlıkta iyileştirmeler meydana getirme yeteneğidir. “En uygun koşulları” belirlemek mümkün
olmadığında bunun yerine “belirli koşullar altında” terimi kullanılabilir.
Uygulamanın kalitesi değerlendirilirken etkenlik kontrol edilmez. Etkenlik araştırma, deneyim ve
profesyonel fikir birliğinin bir ürünü olarak bize önceden verilir. Alternatif hizmet stratejilerinin göreli
etkenliği, iyi kontrol edilmiş klinik araştırmalar ya da teknoloji değerlendirme yoluyla belirlenir. Klinik
yönetimin bilinen en etken stratejisi başarılabilecek olanın üst sınırını belirler; bu teknolojik sınırdır.
Etkililik
Etkililik , sağlıkta şimdi ulaşılabilir olan iyileştirmelere gerçekte ulaşma derecesidir
Verimlilik
Verimlilik, sağlıkta ulaşılabilir iyileştirmeleri azaltmaksızın hizmet maliyetini azaltma
yeteneğidir. Aşağıdaki eşitlikle ifade edilebilir:

Belirli bir maliyet ile sağlıkta daha fazla iyileştirme yapılırsa ya da aynı derecedeki iyileştirmeye daha
düşük bir maliyetle ulaşılırsa, verimlilik artar. Sağlık faydaları aynı kalmadıkça ya da iyileştirilmedikçe,
sadece maliyetin azaltılması, verimliliği göstermez. Eğer iki hizmet stratejisi eşit derecede etken ve etkili se, maliyeti daha az olan daha verimlidir.
Optimallik
Optimallik , sağlıktaki iyileştirmeleri, bu iyileştirmelerin maliyeti ile dengelemektir. Bu
tanım, sağlık hizmetlerinin maliyetleri ve faydaları arasında “en iyi” ya da “optimum” bir nokta
bulunduğu anlamına gelir. Eğri, bir noktaya kadar yükselip sonra düşmeye başlamaktadır. İlave faydalar ilave masrafları aştıkça, eğri yükselir. İlave faydalar, ilave masraflardan küçük olduğunda, eğri aşağıya doğru iner. Eğilme noktası “optimal etkili” hizmeti temsil eder.
Kabul Edilebilirlik
Kabul edilebilirlik , hastaların ve ailelerinin isteklerine, arzularına ve beklentilerine
uygunluk olarak tanımlanır. Kabul edilebilirliğin beş ögesi vardır: Erişilebilirlik, hasta-hizmet sunucusu
ilişkisi, hizmetin rahatlık ve konfor sağlayan yönleri, hastaların hizmetin etkileri, riskleri ve maliyeti ile
ilgili tercihleri ve hastaların adil ve hakkaniyetli olarak düşündükleri şeyler.

Erişilebilirlik, kişilerin hizmet almasının kolaylığı anlamına gelir. Hizmet kaynağından uzaklık,
ulaşımın maliyeti, hizmet kaynağının açık olduğu gün ve saatler, gelir, sağlık sigortasının bulunması,
hizmet almak isteyenlerin etnik ya da dini tercihleri gibi faktörlere dayanır.

Hasta-hizmet sunucusu ilişkisindeki iyiliği temsil eden bütün özellikleri listelemek kolay değildir.
Ancak, kişisel ilgi, empati, saygılı olma, zaman ayırmaya isteklilik, açıklamaya çaba sarf etmek, hastanın tercihlerine dikkat etmek, dürüstlük, doğru sözlülük ve iyi davranışlar, iyi hizmette gerekli ögelerdir. Hizmetin rahatlık ve konfor sağlayan yönleri, hizmetin verildiği çevre ve ortamın arzulanan
yönleridir. Uygunluk, gizlilik, konfor, dinlendiricilik, temizlik, uygun park yerinin bulunması, meşrubat
ve hafif yemeklerin bulunması gibi özellikleri içerir. Bu özellikler sağlık hizmeti alma deneyimini ya hoş
ve ödüllendirici ya da tatsız ve küçük düşürücü hale getirmeye katkıda bulunur.

Hizmetin kalitesine karar vermede hasta-hizmet sunucusu ilişkisi ve hizmetin rahatlık ve konfor
sağlayan yönlerine fazla güvenmenin bazı tehlikelerinden de bahsedilmelidir. Cazip koşullar ve hoş
“yatak başı davranışlarının” teknik hizmetteki yetersizlikleri gizleme veya onların yerine geçme
olasılığına karşı dikkatli olunmalıdır. Çünkü hastaların birincisini kolayca takdir etmesi ve bunlarla
çabucak memnun edilmesi beklenir. Fakat özellikle teknik hizmetlerin sonuçları, başarısı ya da
başarısızlığı geciktiğinde ve sorumluları belirsiz olduğunda, ikincisini anlamalarının ve takdir etmelerinin daha az olası olması beklenir.

Ayrıca, hasta-hizmet sunucusu ilişkisinin iyiliğini gösteren özellikleri önceden belirlemek zordur.
Çünkü hastaların beklentileri ve tercihleri çok büyük farklılıklar gösterir. Sadece hastaların istedikleri ya
da arzuladıklarının rehberlik etmesinde başka güçlükler de vardır. Bazı durumlarda hastalar kendileri için iyi olmayan, gereksiz veya sosyal bakımdan arzulanmayan tedavileri ya da prosedürleri isteyebilirler. Vicdanlı bir hizmet sunucusu doğru ve ahlaklı olandan vazgeçemez.

Yasallık
Yasallık , etik prensipler, değerler, normlar, yasalar ve düzenlemelerde ifade edilen sosyal
tercihlere uygunluk olarak tanımlanır. Kısaca sosyal kabul edilebilirlik olarak görülebilir.
Hakkaniyet
Hakkaniyet, bir toplumun üyeleri arasında sağlık hizmetlerinin ve faydalarının dağıtımında,
doğru ya da adil olanı belirleyen prensibe uygunluk olarak tanımlanır. Hakkaniyet, hizmeti bireyler için
kabul edilebilir ve sosyal olarak yasal hale getiren şeyin bir kısmıdır.
Genel bir kural olarak, amaç; yaş, cinsiyet, gelir, sosyal sınıf, etnik köken, oturulan yer
vb. ile nitelenen nüfus grupları arasında bu bakımlardan farklılıkları ortadan kaldırmaktır. Toplum,
hakkaniyeti sağlamak için, zaten ayrıcalıklı olan kişilerin istediklerinden daha az, böylece yoksunluk
içindeki diğerlerinin daha fazla hizmet almaları gerektiğine karar verebilir.
Maxwell’in Tanımı
Maxwell’e göre, kalitenin altı boyutu bulunmaktadır. Kaliteyi tanımlamaya yardım edecek sorular
şunlardır:
Etkililik
Verilen tedavi, teknik anlamda verilebilecek en iyi tedavi midir? Bunun kanıtı nedir? Tedavinin genel
olarak sonucu nedir?
Kabul Edilebilirlik
Bu tedavi/hizmet ne kadar sevecen ve saygılı olarak verilmektedir? Hastalar bunun hakkında ne
düşünüyor? Gözlemci bir üçüncü taraf onun hakkında ne düşünürdü (“en yakınlarım ve en sevdiğim
kişiler olsa ne hissederdim”)? Hizmet nasıl bir yerde sunuluyor? Mahremiyet ve gizlilik korunuyor mu?
Verimlilik
Belirli bir girdiden maksimum çıktı elde ediliyor mu ya da (tersine) belirli bir düzeydeki çıktı için
minimum girdi kullanılıyor mu? Birim maliyet, aynı tedavi/hizmetin başka yerlerdeki birim maliyeti ile
karşılaştırıldığında nasıl?
Erişilebilirlik
İnsanlar ihtiyaç duyduğunda bu tedaviyi/hizmeti alabiliyor mu? Hizmete belirlenebilir herhangi bir engel
var mı (örneğin, uzaklık, ödeme gücünün olmaması, bekleme listeleri ve bekleme süreleri) ya da hizmet
sunumu açıkça kesintiye uğruyor mu?
Hakkaniyet
Bu hasta ya da hasta grubu diğerlerine göre adil olarak tedavi ediliyor mu? Hakkaniyette belirlenebilir
başarısızlıklar var mı (örneğin, bazılarına kendi görüşlerine göre daha az iyi veya uygun davranılıyor
mu)?
Uygunluk
Bir bütün olarak toplumun ihtiyaçları ve istekleri hesaba katıldığında, hizmetlerin genel modeli ya da
dengesi yapılabilecek olanın en iyisi mi?
Ovretveit’in Tanımı
Ovretveit, sağlık hizmetlerinde kaliteyi “hizmete en çok ihtiyacı olanların ihtiyaçlarını, örgüte maliyeti en
az olacak şekilde ve daha yüksek otoriteler ve satın alıcılar tarafından belirlenen sınırlar ve direktifler
içerisinde, tamamen karşılamak” olarak tanımlamaktadır.
Ovretveit’e göre, sağlık hizmetlerinde kalitenin üç boyutu bulunmaktadır. Bunlar; müşteri kalitesi,
profesyonel kalite ve yönetim kalitesidir.
Müşteri Kalitesi
Müşterilerin (clients: hizmetten doğrudan yararlananlar) ve (varsa) onlara bakanların, hizmetin
kendilerine istedikleri ve bekledikleri şeyleri verme derecesi hakkındaki görüşleridir.
Profesyonel Kalite
Profesyonellere göre, değerlendirmelerin ve tedavilerin doğru şekilde yapılıp yapılmadığı ve gereken sonuçları üretip üretmediğidir.
Yönetim Kalitesi
Müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak hizmet sunum sürecinin, tekrarlama, hata ve israf olmaksızın, kaynakları en verimli şekilde kullanmak üzere tasarlanıp tasarlanmadığı, işletilip işletilmediğidir.
Amerikan Tabipler Birliğinin Tanımı
Amerikan Tabipler Birliği 1984 yılında yüksek kaliteli hizmeti şu şekilde tanımlamıştır: “Yaşam kalitesini ve/veya süresini iyileştirmeye veya sürdürmeye sürekli olarak katkıda bulunan hizmet”.

“yüksek kaliteli hizmet”:
1. Hastanın psikolojik durumunda, fiziksel fonksiyonunda, ruhsal ve zihinsel performansında ve
rahatlığında mümkün olan en kısa sürede optimal iyileşme sağlamalıdır.
2. Sağlık düzeyinin yükseltilmesine, hastalık ya da işgöremezliğin önlenmesine ve bu tür
durumların erken teşhisi ve tedavisine önem vermelidir.
3. Hizmetin başlamasında gereksiz gecikme, hizmette uygun olmayan kesilme, süreksizlik
veya gereğinden fazla uzama olmaksızın zamanında sunulmalıdır.
4. Hizmet sürecinde ve bu süreçle ilgili kararlarda, bilgilendirilmiş hastanın işbirliğini ve katılımını
sağlamaya çalışmalıdır.
5. Tıp biliminin kabul edilmiş prensiplerine ve uygun teknolojik ve profesyonel kaynakların
verimli kullanımına dayanmalıdır.
6. Hastalığın yaratabileceği strese, anksiyeteye ve hastanın tümüyle iyiliğine karşı duyarlı olarak
sunulmalıdır.
7. İstenen tedavi amacına ulaşmak için gereken teknoloji ve diğer sağlık bakım sistemi kaynaklarını verimli kullanmalıdır.
8. Hizmetin sürekliliğini ve aynı meslekten kişilerin değerlendirme yapabilmesini sağlamak için,
hastanın tıbbi kayıtlarında yeterince belgelenmiş olmalıdır.
ABD Tıp Enstitüsünün Tanımı
Sağlık hizmetlerinin kalitesi “bireylere ve topluma sunulan sağlık hizmetlerinin, arzulanan sağlık sonuçlarına ulaşma olasılığını artırma ve şimdiki profesyonel bilgiyle tutarlı olma derecesidir

ABD Tıp Enstitüsü 2001 yılında yayımlanan bir raporunda (Crossing the Quality Chasm: A New
Health System for the 21st Century) sağlık hizmetlerinde kalite kavramına daha fazla açıklık getirmiştir.
Söz konusu raporda ABD sağlık bakım sisteminde iyileştirilmesi gereken altı boyut belirlenmiştir. Aynı
zamanda kalitenin altı boyutu olarak da görülen bu boyutlar; güvenlik, etkililik, hasta merkezlilik,
zamanında, verimlilik ve adalettir:
1. Güvenlik: Hastalar yardım amacıyla verilen sağlık bakım hizmetinden zarar görmemelidir.
2. Etkililik: Fayda görebilecek herkese bilimsel bilgiye dayanan hizmet verilmeli; fayda görme
olasılığı olmayanlara hizmet vermekten kaçınılmalıdır. Başka bir deyişle, hizmetlerin gereksiz
ve yetersiz kullanımından kaçınılmalıdır.
3. Hasta Merkezlilik: Hastanın tercihlerine, ihtiyaçlarına ve değerlerine saygılı ve duyarlı olarak
hizmet verilmelidir. Hasta değerleri bütün klinik kararlara rehberlik etmelidir.
4. Zamanında: Hizmet alanların ve hizmet verenlerin bekleme süreleri kısaltılmalıdır. Zararlı olan
gecikmeler azaltılmalıdır.
5. Verimlilik: Donanım, araç-gereç, fikirler ve enerji dahil israftan kaçınılmalıdır. Kaynak israfı
azaltılmalıdır.
6. Adalet: Cinsiyet, etnik durum, coğrafik yerleşim ve sosyo-ekonomik durum gibi kişisel
özelliklere göre kalitesi değişmeyen hizmet verilmelidir

Sağlık Hizmetleri İyileştirme Enstitüsü başkanı Dr. Donald Berwick, diz protezi ameliyatı öncesinde bir hasta olarak hizmet sunucularından ne beklediğini açıklarken, bu tanımı tüketici terimleriyle şöyle ifade etmiştir:
• Beni öldürmeyin.
• Bana yardım edin ve bana zarar vermeyin.
• Beni çaresiz hissettirmeyin.
• Beni bekletmeyin.
• Kaynakları israf etmeyin – benim ya da başka herhangi birinin kaynaklarını.
Endüstriyel Kalite Tanımı
Endüstri alanındaki kalite uzmanları, kalitenin “müşterilerin ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamak
için, bir örgütün bütün üyeleri tarafından gösterilen sürekli bir çaba” olarak tanımlanmasını önermektedir.
***Kaliteli bir ürün ya da hizmet, beklentileri karşılayan veya aşan bir
ürün ya da hizmettir. Beklentiler değişebilir. Bu yüzden kalitenin sürekli olarak
iyileştirilmesi gerekmektedir.
ENDÜSTRİYEL KALİTENİN GELİŞİMİ
Endüstrideki çağdaş kalite hareketi, 1920’lerde Walter Shewhart, W. Edwards Deming ve Joseph Juran tarafından yapılan çalışmalara dayandırılabilir. Her biri kalite yönetimine kendi yorumunu getiren ve kalite düşünürleri olarak endüstride büyük ilgi gören Shewhart, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum ve Ishikawa’nın katkıları aşağıda açıklanmaktadır.
Shewhart
Yüzyıllar boyunca tek kalite yönetimi şekli “muayene” idi. Walter Shewhart’ın 1931 yılında yayımlanan “ Sanayi Ürünlerinin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü ” isimli kitabında muayene dikkatli bir
şekilde incelenmiştir. Felsefede büyük bir değişiklik olarak, Shewhart, bir şirketin çabalarının ürünlerdeki problemleri bulup çözmeye değil, çalışma süreçlerindeki problemleri bulup çözmeye yönlendirilmesi gerektiğini önermiştir. Ona göre, kaliteyi güvence altına almada ve iyileştirmede, üretim süreçlerinin uygun bir şekilde kontrolü, son noktadaki muayeneden çok daha verimlidir.
Amerikalı bir istatistik uzmanı olan Shewhart’ın en iyi bilinen katkıları, kontrol grafikleridir.
Grafikte
1. Adım:Bu ekibin en önemli başarıları neler olabilir.Hangi veri var eni gözlemlere gerek varmı?Gözlemlerin naıl kullanılacağına karar verin.
2. Tercihen küçük ölçekte karşılaştırılan kararlaştırılan terimi yada testi uygulayan.
3. Değişimin yada testin etkilerini gözlemleyin.
4. Sonuçları inceleyin ne öğrendik yada ne öngörebiliriz.
5. Artan bilgiyle birinci adımı tekrar edin
6. İkinci adımı ve sonraki adımları tekrlayıın.

Deming 1950’de bu döngüyü Japonlara tanıttığında Bell Laboratuvarlarındaki hocası Shewhart’ın onuruna bunu Shewhart döngüsü olarak adlandırmıştır.Fakat sonunda Japonlar buna Deming döngüsü demiştir.
Shewhart, üretim süreçlerinde “değişkenliğin” (varyasyon) anlaşılması ve kontrol altına alınması
konularında örneklem ve olasılık analizi gibi çeşitli istatistiki araçları sıradan insanların anlayabileceği
basitlik ve yalınlıkta tanımlamış ve örnekleyerek kullanılmasını kolaylaştırmıştır. Shewhart’ın
değişkenlik, örneklem, olasılık analizi konularında geliştirdiği teknik “kontrol grafikleri” olarak bilinir.

Deming
Dr. W. Edwards Deming, TKY’yi öneren kişilerin en iyi bilinenidir. 1950 yılında Japon Bilim Adamları
ve Mühendisleri Birliği tarafından önde gelen iş adamlarına konferans vermek üzere Japonya’ya davet edilmiştir. İş adamlarının amacı, savaş sonrası Japonya’yı yeniden imar etmek, dış pazarlara girmek ve düşük kaliteli ürünlerin kalitesini iyileştirmekti. Deming, Japonları kendi geliştirdiği yöntemleri uygulamaları durumunda, Japon kalitesinin dünyada en iyi olacağına inandırdı. İş adamları, Deming’in öğretilerini içten dinlediler ve uyguladılar; ve Japon kalitesi, verimliliği, rekabet gücü sürekli olarak iyileşti ve güçlendi. Deming, imparator Hirohito tarafından Japo ekonomisine yaptığı katkılar nedeniyle İkinci Derece Kutsal Hazine Madalya’sı ile ödüllendirildi. Her yıl Japonya’da kalite konusunda Deming ödülleri verilmektedir.
***Deming, iş yerinde kalite problemlerindeki sorumluluğun % 94’ünün
yöneticilere ait olduğunu belirtmiştir.
Deming’e göre, kalite “hiç son bulmayan bir sürekli iyileştirme döngüsü” olarak tanımlanmalıdır.
Deming’in modelinde kalite, gidilecek bir yer değil, yolculuktur. Bu modelin bir özelliği “Deming
zincirleme reaksiyonudur”. Sürecin iyileştirilmesi yoluyla kalitenin iyileştirilmesi; israf, yeniden çalışma,
gecikmeler ve ıskartalarda azalmaya yol açar. Sonuç olarak prodüktivite ve kalite artar.
Deming, kalite iyileştirme teknikleri hakkındaki inançlarını 14 maddede toplamıştır. Deming, bir
kalite kültürünün yaratılması için bu maddelerin uygulanması gerektiğine inanır. On dört madde şunlardır.
1. Sürekli iyileştirme ve geliştirme temel amaç olmalıdır.
3. Üretim sonu kalite kontrole son verilmelidir.
2. Yeni kalite felsefesi benimsenmelidir.
4. Tedarikçilerin sadece fiyata/maliyete dayalı olarak seçilmesine son verilmelidir.
5. Problemler tanımlanmalı ve sistemin sürekli olarak iyileştirilmesine çalışılmalıdır.
6. Çağdaş iş içinde veya işbaşı eğitim yöntemleri benimsenmelidir.
7. Öncelik, sayıdan kaliteye çevrilmelidir.
8. Korkuya son verilmelidir
9. Bölümler, birimler arasındaki duvar ve sınırlar kaldırılmalıdır.
10. Nasıl yapılacağına ilişkin destek sağlamadan üretkenliğin artırılmasını talep etmekten
vazgeçilmelidir.
11. Sayısal kotalara bağlanmış iş standartları terk edilmelidir.
12. Çalışanların yaptıkları işle övünmelerinin ve kendilerini işlerine adamalarının önündeki engeller
kaldırılmalıdır.
13. Eğitim ve kendini geliştirme anlayışı kurumsallaştırılmalıdır.
14. Üst yönetim bundan önce sayılan 13 maddede dile getirilen alanlardaki dönüşümü
gerçekleştirebilecek bir yönetim anlayışını benimsemelidir.
Feigenbaum
A. V. Feigenbaum 1950’li yıllarda General Elektrik Firması’nda kalite yöneticisi olarak çalışmıştır.
Çalışmalarını ve görüşlerini ilk kez 1957’de “Industrial Quality Control” dergisinde bir makalede
açıklamıştır. 1961 yılında bir kitabını “Toplam Kalite Kontrolü” adı ile yayımlayarak Toplam Kalite
Kontrolün isim babası olarak yönetim biliminde yerini almıştır. Dr. Feigenbaum bu kitabında Toplam Kalite Kontrolün tanımını “Bir organizasyonda değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve iyileştirme çabalarını, müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistemdir” şeklinde vermiştir. Feigenbaum, toplam kalite kontrol yanında kalite maliyetleri kavramının da öncüsüdür. Kaliteyi ilgilendiren maliyetleri işletim maliyetleri olarak dört bölümde toplamıştır:
• Önleme maliyetleri
• Değerleme maliyetleri
• Firma içi kalitesizlik maliyetleri
• Firma dışı kalitesizlik maliyetleri
Önleme Maliyetleri: Kusur, hata ve uygunsuzlukları önlemeye yönelik maliyetlerdir. Kaliteyi
planlama, kusurları tespit etme, hataların kaynağını araştırma maliyetlerini içine alır.
Değerleme Maliyetleri: Önceden belirlenen ve tespit edilen kalite seviyelerinin korunması ve
sürekliliği için ürün kalitesinin değerlendirilmesine yönelik maliyetlerdir.
Firma İçi Kalitesizlik Maliyetleri: İşletmenin kalite spesifikasyonlarına uymayan kusur, hurda, fire,
hasar, döküntülerin düzeltilemeyen fiziki uygunsuzluk maliyetlerini kapsar.
Firma Dışı Kalitesizlik Maliyetleri: Tamamen müşterinin memnuniyetsizliği ile ilgili maliyetlerdir.
Şikâyet maliyetleri (zaman ve moral maliyetleri), ürün ve hizmet kaybı maliyetleri, ürün değiştirme
maliyetleri, garanti maliyetleri, sorumluluktan kaynaklanan arıza maliyetleri ve müşteri kaybı
maliyetlerini kapsar.
JURAN
Juran, kaliteyi müşteriler tarafından tanımlanan “kullanıma uygunluk” olarak tanımlar. Yazılarında,
ara sıra meydana gelen ve kronik problemlerden bahseder. Ara sıra meydana gelen problemler, üretim kabul edilebilir standartların altına düştüğünde olur; kronik problemler, işyerinin doğasında vardır ve yönetimin müdahale etmesini gerektirir. Juran, kalite geliştirme çalışmaları ve bu çalışmaların yönetimi konusunda şu fikirlere sahiptir:
• Üst yönetim, kalitenin geliştirilmesinde etkin bir şekilde rol almalı ve bu tutumunu tüm
çalışanlara açıkça belli etmelidir.
• Kalite yönetimi üç farklı evreden meydana gelir:
• Karşılaşılan ani problemlerin çözümleri için İstatistiksel Proses Kontrolü kullanılmalıdır.
Bu faaliyetler, kalite performansının ölçümü, standartlarla karşılaştırılması ve fark üzerinde
çalışılması şeklindedir.
• İkinci evre, firmanın uzun süreden beri içinde bulunduğu kronik problemlerin çözümüdür.
Bu tip problemler sistemden kaynaklanır.
• Üçüncü evre ise, kalitenin, firmanın diğer tüm yıllık planları ile paralel bir şekilde ele
alınması sonucunda ortaya çıkan kalite planlarının oluşturulmasıdır.
Crosby
Philip B. Crosby, kalite öncüsü olarak ününü 1979 yılında kaleme aldığı, yayımlandığı yıl “best seller”
olan ve şimdiye kadar 1 milyondan fazla satmış olan “Kalite Bedavadır” adlı kitapla
yapmıştır. “Sıfır hata”, “ilk defa yaparken doğru yap” ve “beklentilere uygunluk” (önceden belirlenmiş
ürün standartlarına uygunluk) gibi toplam kalite literatüründe artık klişe haline gelmiş ve sloganlaşmış
ilke ve kurallar Crosby tarafından geliştirilmiştir.


tek performans standardı sıfır hatadır ve kalitenin maliyeti kalitenin tek ölçüsüdür.
Deming’e benzer şekilde Crosby’nin de kalite ve kalite yönetimi konusunda 14 aşamalı ilkeleri ve
önerileri vardır:
1. Yönetimin destek ve inancı. Kalite politikası geliştirme ve kalite ile ilgili tüm süreçlerde
yönetim başlatıcı, sürükleyici, yol gösterici ve destekleyici olmalıdır.
2. Kalite iyileştirme ekibi. Crosby’ye göre örgütsel gerçekler en üst düzey yönetici de dahil olmak
üzere kimsenin kalite konusuna tam zamanlı olarak vakit ayıramayacağını göstermektedir. Bu
durumda, işi “24 saat kalite” olan bir kalite iyileştirme ekibinin varlığına ihtiyaç vardır.
3. Kalite ölçümlemesi. Kalite arayışında ölçüm bir zorunluluktur. Gerçekleşmiş ve gerçekleşmesi
olası “beklentilere uygunsuzluk” durumları ve bunların düzeltilmesi konularında veri
üretilmelidir. Özellikle
israfın azaltılması ve kontrol altına alınmasında ölçümün büyük rolü vardır.
4. Kalitenin maliyeti. Crosby’nin tanımlamasıyla kalitenin maliyeti israf, hata ve defoların
düzeltilmesi, mal ve hizmetle sunulması gereken sigorta ve garantiler, denetleme ve kalite
kontrol için ayrılan işgücü, tasarım ve mühendislik işlemleri ve kalite kontrol değerlendirmeleri gibi konuları içerir.
5. Kalite bilinci ve farkındalığı. Örgüt veya kurum genelinde bir kalite bilincinin ve farkındalığının
oluşması bir zorunluluktur, çünkü kalite herkesin işidir.
6. Düzeltici eylem ve girişim. Crosby, problemlerin sistematik olarak tanımlanması ve
çözülmesinin önemine inanır.
7. Sıfır hata planlaması. Crosby’ye göre sıfır hata planlamasının aşamaları şunlardır:
a. Kavramın ve programın (sıfır hata) tüm birim ve ekip yöneticilerine açıklanması.
b. İhtiyaç duyulacak malzemelerin saptanması.
c. Sıfır hata programının nasıl uygulanacağının yöntem ve süreçlerinin belirlenmesi.
d. Hata-hatanın kaynağı-hatanın giderilmesi (hata kaynağının yok edilmesi) programının
belirlenmesi ve nasıl uygulanacağının planlarının yapılması.
7. Birim ve ekip yöneticilerinin eğitimi.
8. Birim ve ekip yöneticilerinin eğitimi.
9. Sıfır hata günü.
10. Amaç/hedef belirleme: Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili olarak ileriye yönelik 30, 60, 90
günlük kalite iyileştirme hedefleri belirlemeleri işleminin başlatılması.
11.Hata kaynaklarının yok edilmesi.
12. Takdir.
13. Kalite kurulları.
14. Tekrar baştan başla. Kalitenin bir süreç olduğunu, bir kere yapılıp bitirilen, sonlu bir işlem
olmadığını vurgulamak için söylenmiştir. Süreç baştan tekrar devreye sokulmalıdır ve sürekli bir
akışa kavuşturulmalıdır.
Ishikawa
Profesör Kaoru Ishikawa, kalitenin gelişimi tarihine adını kalite çemberlerinin babası olarak yazdırmıştır. shikawa yaklaşımının en karakteristik özelliği, temel hedefin müşterinin tüm ihtiyaçlarına cevap vermeye yönelik olmasıdır. Ishikawa toplam kalite kontrolünün başarısına ilişkin yedi faktörün önemine değinmiştir:
1. Toplam kalite kontrolünün kuruluşun tamamını ve tüm personeli kapsaması.
2. Kalite yönetimi konusunda kapsamlı ve genişletilmiş eğitim ve öğrenme programlarının
uygulanması.
3. İyileştirme gereken tüm alanlarda kalite kontrol çemberlerinin kullanımı.
4. Kalite sisteminin kuruluş yönetimince yılda iki kez denetlenmesi.
5. Sorunların önlenmesi amacı ile istatistiksel tekniklerin yaygın kullanımı.
6. Ulusal düzeyde kalite kontrol tanıtım ve bilinçlendirme programlarının geliştirilmesi.
7. Yönetim ve işgörenlerin karşılıklı ilişkileri ile müşterilere bakışta yeni bir anlayışı hakim kılarak
şikâyetleri dikkatle incelemek, risk almayı teşvik etmek ve kontrol hakimiyetini geliştirmek.
SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTENİN GELİŞİMİ
Sağlık hizmetlerinde kalitenin bu yüzyıldan çok öncesine giden uzun bir tarihi vardır. M.Ö. beşinci
yüzyılda Hipokrat’ın yazılı mesleki davranış kuralları, M.Ö. 2000’de Mısır papirüslerinde belgelenen
tıbbi uygulama standartları, M.Ö. 1100’de Chou hanedanının, doktorların mesleğini uygulamaya
başlamadan önce bir sınavı geçmelerini istemesi ve doktorlara yapılan ödemeleri hasta sonuçlarına göre belirlemesi, M.S. 1000’de İran’da tıbbi uygulama yapan herkesin bilgisinin sınavla değerlendirilmesinin istenmesi, uzak geçmişteki önemli gelişmelerden bazılarıdır.


Bazı tarihçiler, genellikle hemşireler, kaliteyi anlatmaya modern profesyonel hemşireliğin kurucusu
olan Florence Nightingale ile başlar. 1910 yılında Dr. Abraham Flexner ABD’deki tıp eğitiminin kalitesinin düşüklüğünü rapor etmiştir. Bu çalışmanın sonucunda ABD’deki tıp
okullarının önemli bir kısmı kapanmıştır.
1960’larda doktor Avedis Donabedian, sağlık hizmetlerinde kalitenin değerlendirilmesi için yapı,süreç ve sonuç paradigmasını oluşturmuştur. Bunun öyle büyük bir etkisi olmuştur ki Donabedian
çoğunlukla kalite alanının modern kurucusu ve lideri olarak düşünülmektedir.
1970’lere kadar sağlık hizmetlerinde kalite yönetiminin temel felsefesi, Endüstri Devrimi öncesi
zanaat modeline dayalı idi: Zanaatkârların (doktorlar, hemşireler, teknisyenler, vs.) eğitilmesi,
ruhsatlandırılması veya belgelendirilmesi, ihtiyaçları olan uygun yapının (tesisler, donanım, vs.)
sağlanması ve ondan sonra sağlık hizmetleri sunmalarına imkân verilmesi. 1913 yılında tıp eğitiminde kideğişkenliği ele almak üzere American College of Surgeons (ACS) kurulmuştur. ACS birkaç yıl sonra doktorların çalıştığı sağlık kuruluşlarının kalitesine yönelik olarak hastane standardizasyon programını
geliştirmiştir. O sıralarda hemşirelik eğitiminin kalitesi konusunda çalışmalara da başlanmış ve 1917yılında Ulusal Hemşirelik Eğitim Derneği , hemşirelik okulları için ilk standart eğitim programını duyurmuştur.

1980’lerde diğer endüstrileri etkileyen kalite devrimi, sağlık bakım hizmetlerini de etkilemiştir.
1980’de Birleşik Komisyon, kabaca Deming ve Juran’ın çalışmalarına dayanan bir “kalite güvencesi”
standardı eklemiştir. Bu kalite güvencesi standardı, kuruluşların aşağıdaki amaçlarla bütün organizasyonu kapsayan bir program uygulamalarını gerektirmiştir:
• Hasta bakımıyla ilgili önemli ya da potansiyel problemlerin veya endişelerin belirlenmesi.
• Problemlerin ya da endişelerin nedenlerinin ve kapsamının nesnel olarak değerlendirilmesi.
• Problemlerin ortadan kaldırılması için verilen kararların ya da tasarlanan faaliyetlerin
uygulanması.
• İstenilen sonuçlara ulaşılmasını ve bunların sürdürülmesini sağlamak için faaliyetlerin izlenmesi.
• Hasta bakımının geliştirilmesi ve güçlü klinik performansın sağlanması için bütün programın
etkililiğinin belgelenmesi.
1998’de tıpta fazla kullanım, yetersiz kullanım ve yanlış kullanım problemlerine, uygulamadaki
değişkenliğe ve bununla ilgili olarak optimalden düşük hasta sonuçlarına dikkat çekilmiştir.
Türkiye’de Durum
2001 yılında, Sağlık Bakanlığına bağlı yataklı tedavi kurumlarında sunulan bütün hizmetlerin ve
yürütülen faaliyetlerin, TKY anlayışı ile; kalite, güven, yüksek verim, motivasyon, süreklilik, rekabet,
ekip anlayışı ve kalite kültürü içinde yürütülmesine ilişkin usul ve esasları düzenlemek amacıyla
hazırlanan “ Yataklı Tedavi Kurumları Kalite Yönetimi Hizmet Yönergesi ” yürürlüğe girmiştir. Böylece,
Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarına aktif olarak geçilmiştir.

Sağlık Bakanlığının 2003 yılında yayımlanan “ Sağlıkta Dönüşüm Programı ”nın sekiz bileşeninden
biri “Nitelikli ve Etkili Sağlık Hizmetleri için Kalite ve Akreditasyon”dur. Programda, son zamanlara
kadar kalitenin, ihmal edilmiş bir konu olmasına rağmen bugün hem hizmet sunucuları hem de finansal
kaynak sağlayıcıları tarafından daha fazla dikkat çekmeye başladığı belirtilmektedir.

2005 yılında, sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli, verimli hizmet sunumunun sağlanması ve
Bakanlığa bağlı ikinci ve üçüncü basamak yataklı tedavi kurumlarının bu hedeflere ulaşmaları için
ölçülebilir, karşılaştırılabilir hizmet sunum kriterlerinin belirlenmesi ve halkın görüşlerinin bu sürece
yansıtılması ile buna katkısı olan personelin teşvik edilmesi amacıyla “ Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi
Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi ” hazırlanmıştır.
Kurumsal performans ve kaliteyi geliştirme çalışması ile, sağlık hizmetine erişim, hizmet altyapısı,
süreçlerin değerlendirilmesi, hasta memnuniyetinin ölçülmesi ve belirlenen hedeflere ulaşma derecesinin ölçümüne dayalı bir hastane değerlendirme sistemi hayata geçirilmiştir. Ayrıca, yönergeye göre hesaplanan kurum performans katsayısı, kurumda görevli personele döner sermaye gelirlerinden eködeme yapılmasına dair yönerge esasınca yapılacak ek ödemeye esas teşkil etmiştir. Böylece, kalite iyileştirme çalışmaları, personelin geliriyle ilişkilendirilerek maddi olarak teşvik edilmiştir.
Yönerge kapsamında hazırlanan ve 100 sorudan oluşan “kalite geliştirme ve değerlendirme kriterleri”
zaman içinde yönerge ile birlikte revize edilerek “Hizmet Kalite Standartları” adını almıştır. Yönergenin
1 Mart 2011 tarihinde yayımlanan Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi isimli en son versiyonunda
Hastane Hizmet Kalite Standartları 5 boyuttan oluşmaktadır:

1. Kurumsal hizmet yönetimi.
2. Sağlık hizmeti yönetimi.
3. Destek hizmeti yönetimi.
4. İndikatör yönetimi.
5. Hasta ve çalışan güvenliği.

Sağlık Bakanlığı Sağlıkta Dönüşüm Programı ile hedeflediği insan odaklı çalışmalarına hız vermek,
niteliğini ve etkinliğini artırmak amacıyla 2012 yılında birtakım yapısal değişiklikler gerçekleştirmiştir.
Yeni yapılanmada sağlık hizmetlerinde hizmet kalitesinin artırılması, hasta ve çalışan güvenliğinin
sağlanması, klinik kalitenin geliştirilmesi ve verimliliğin artırılmasını esas alacak şekilde tüm sağlık
kurumlarına rehberlik yapmak amacıyla Sağlıkta Kalite ve Akreditasyon Daire Başkanlığı kurulmuştur.
Başkanlığın sağlık hizmetlerinde kalite standartları geliştirme, kalite değerlendirme, kalite eğitimleri,
uluslararası çalışmalar ve sağlık kurumlarının akreditasyonu alanlarında faaliyetlerini yürüteceği ve
öncelikle; Sağlıkta Ulusal Akreditasyon yapısını kurmak, ülke genelinde tüm sağlık kurumlarını
belirlenmiş olan bir eşik kalite ve hasta güvenliği hedeflerinin üzerine çıkarmak konularında
çalışmalarına hız vereceği belirtilmiştir.
Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan ve 2010-2014 yıllarını kapsayan ilk stratejik planda yer alan 3
stratejik amaçtan ikincisi “ihtiyaç duyulan sağlık hizmetinin güvenli ve kaliteli olarak sunulmasını
sağlamak”tır. Hedefe yönelik stratejiler arasında, sağlıkta performans yönetimi, kalite ve akreditasyon
sisteminin altyapısının tamamlanacağı, kurum ve kuruluşlarda sunulan hizmetin performansını ölçmek ve kalitesini değerlendirmek için değerlendirme sistemi geliştirilmesine devam edileceğibelirtilmektedir.
KALİTE İYİLEŞTİRMEDE YÖNETİCİNİN ROLÜ
Yönetim kademesinde bulunan her bireyin iki temel görevi vardır:
1. Kuruluşun performansını yükseltmeye imkân veren sistemleri kurmak ve geliştirmek.
2. Mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmak.

Ünite Sonu önemli Sorular ve Cevapları
1-Aşağıdakilerden hangisi Donabedian’a göre, sağlıkta ulaşılabilir iyileştirmeleri azaltmaksızın
hizmet maliyetini azaltma yeteneğidir?
-Verimlilik
2. İnsanların ihtiyaç duyduğunda tedavi/hizmet alabilmesi, Maxwell’e göre kalitenin hangi
boyutudur?
-Erişilebilirlik
3. Korkuya son verilmesi, aşağıdakilerden hangisine göre bir kalite kültürünün yaratılması
için gereklidir?
–Deming
4. Aşağıdakilerden hangisi “toplam kalite kontrol” kavramının öncüsüdür?
-e. Feigenbaum
5. Aşağıdakilerden hangisine göre tek performans standardı sıfır hatadır?
-Crosby
6. Aşağıdakilerden hangisi “kalite planlaması,kalite kontrolü ve kalite iyileştirme üçlüsünü”
savunmuştur?
-Juran
7. Aşağıdakilerden hangisi kalitenin gelişimi tarihinde kalite çemberleri ile bilinir?
-Ishikawa
8. Deming’e göre, performansın, problemlerinya da iyileştirme fırsatlarının yüzde kaçı
sistemlerle ve süreçlerle ilgilidir?
-,% 94
9. Aşağıdakilerden hangisi Donabedian’a göre,sağlıktaki iyileştirmeleri, bu iyileştirmelerin
maliyeti ile dengelemektir?
-Optimallik
10. “Hasta değerlerinin bütün klinik kararlara rehberlik etmesi” ABD Tıp Enstitüsünün 2001 raporunda belirtilen kalite boyutlarından hangisi ile ilgilidir?
-Hasta merkezlilik

2. ÜNİTE
,SAĞLIK KURUMALRINDA MÜŞTERİ MEMNINİYETİ
Global Müşteri :Mal veya Hizmetlerimizden dolaylı olarak etkilenen kişi ve kuruluşlar.
Dış Müşteri: Mal veya Hizmetlerimizi kullanan veya birinci derecede etkilenen kişi, veya kurumlar.
İç Müşteri: Mal veya Hizmet üretim sürecine katılan, faaliyetlerimizi yerine getirirken ilişkide olduğumuz kişi ve kuruluşlar.

Sağlık işletmelerinde hastalar genellikle birincil müşteriler olarak tanımlanmakta ve aynı zamanda büyük bir dış müşteri grubunu oluşturmaktadır. Dış müşterilere; hastalar, refakatçiler, ziyaretçiler, sosyal güvenlik kurumu, diğer sağlık kurumları, anlaşmalı kurumlar, eczaneler, dernekler, medya, özel sigorta şirketleri, tıbbi malzeme ve ilaç firmaları, inşaat şirketleri, çamaşırhane işletmeleri, çiçek satıcıları örnek olarak verilebilir. Global müşteri ise, sağlık kuruluşlarında mesleki faaliyetleri yerine getirirken ilişkide olunan kişi ve kuruluşlardır. Global müşteriler; toplum, Sağlık Bakanlığı, bölge veya dış ülkelerde yaşayan insanlar ya da yurtdışın sigorta şirketleri ve diğer uluslararası örgütleri kapsamaktadır.

Sağlık Kurumlarında Müşteri Memnuniyeti
sağlık hizmetleri sisteminin önemli bir bölümünü oluşturan hastanelerin, en büyük hizmet sektörü olarak Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ile sistematik olarak çok daha hassas, dengeli, planlı, kaliteli, ulaşılabilir, hızlı ve hatasız hizmet vermeleri mümkün olmaktadır. Müşteri memnuniyeti, kaliteli hizmetin en önemli göstergelerindendir. İşletmelerin ayakta kalabilmeleri ve rekabet avantajını yakalamalarında etkili unsurların başında ise üretilen hizmetin kalitesi gelmektedir. Bu kaliteyi elde etme ve geliştirmede yöneticilere ve işletmelere yol gösteren yönetim biçiminin de Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olduğu artık kabul görmüş bir gerçektir.
Sağlık Kurumlarında Hizmet Kalitesi ve Toplam Kalite Yönetimi
Son yıllarda Türkiye’de sağlık hizmetlerinin kalitesini iyileştirme çalışmalarına artan bir ilgi vardır.
Örneğin Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan Sağlıkta Dönüşüm Programı kapsamında, performansa dayalı ek ödeme sistemi, 2003 yılında 10 kurumda pilot olarak başlatılmış ve 2004 yılından itibaren de Sağlık Bakanlığı’na bağlı tüm birinci, ikinci ve üçüncü basamak kurum ve kuruluşlarda uygulanmıştır. Sistemin çıkış noktası, personele hizmete sağladığı katkı oranında ek ödeme yapılarak, sağlık hizmeti sunumunda kaliteyi ve verimi arttırmaktır. Sağlık hizmetlerinde artan kalite ve verimlilik neticesinde hasta memnuniyetinde, performansa göre yapılan ödemeler noktasında da çalışan memnuniyetinde artış hedeflenmiştir. Ayrıca, ülkemizde sunulan sağlık hizmetlerinin kalitesini iyileştirmek amacıyla 184 SABİM (Sağlık Bakanlığı İletişim Merkezi) kurulmuştur. Bu iletişim merkezinin kuruluş amacı, halkın Sağlık Bakanlığı ile ilgili her türlü sorun, şikâyet, öneri ve taleplerinin dinlenerek değerlendirilmesi, iletilen sorunlara anında ve yerinde müdahale edilerek çözüm üretilmesi, bürokratik süreçlerin hızlandırılarak Bakanlığın hizmet kalitesinin artırılmasıdır.
Bu uygulamaların yanı sıra yine Sağlık Bakanlığı Hıfzıssıhha Mektebi Müdürlüğü tarafından Aile Hekimliği Uygulaması ile birinci basamak sağlık hizmetlerinden yararlanan vatandaşların memnuniyet ve memnuniyetsizliklerini incelemek amacıyla, “Birinci Basamak Sağlık Hizmetlerinde Hasta Memnuniyeti” isimli saha araştırması gerçekleştirilmiştir. Araştırma sonucunda, Hıfzıssıhha Mektebi Müdürlüğünün “Araştırma Serisi”nin dördüncü kitabı olan “Birinci Basamak Sağlık Hizmetlerinde Hasta Memnuniyeti” araştırma raporu yayınlanmıştır. Araştırmada EQuiP tarafından hazırlanan ve güvenirliği çeşitli Avrupa ülkelerinde ispatlanmış olan EUROPEP ölçeği kullanılmıştır.
Müşteri Memnuniyeti Yaratma Süreci
Müşteri memnuniyeti yaratma süreci aşamaları; müşteri profilinin tanınması, müşterilerin ihtiyaç ve
beklentilerinin saptanması, müşteri algılamalarının ölçümü, hareket planının geliştirilmesi şeklinde
sıralanabilir.
Müşterinin Tanımlanması (Müşteri Profilinin Oluşturulması)
Müşterilerle kurulacak olan arkadaşça bir ilişki onların isteklerinin ve
beklentilerinin öğrenilmesini kolaylaştıracaktır. Hem müşteri hem de işletmenin kazançlı ç ıkması için
müşteri ile karşılıklı etkileşimleri doğru düzenlemek gerekmektedir. Bunun sonucunda ürünler sadık
müşterilere sahip olacaktır.
Müşterilerin İhtiyaç ve Beklentilerinin Saptanması
Müşterilerin ne istedikleri ve ne bekledikleriyle, ne algıladıklarını karşılaştırarak hizmet kalitesini belirlemek mümkündür. Sunulan hizmetin kalitesi ile işletmeler müşterilerin beklentilerini belli aşamalarda yerine getirmektedirler.
Müşteri Algılamalarının Ölçümü
Zaman zaman kaynak kısıtları, kısa dönemli kâra yönelme, pazar koşulları, yönetimin ilgisizliği gibi nedenlerle müşteri isteklerinin, yönetim tarafından algılanan şekliyle, sunulan şekli arasında farklılıklar olmaktadır. Bu durum müşterilerin gereksinimlerinin karşılanamamasına dolayısıyla, memnuniyetsizliğe yol açmaktadır.
Hareket Planının Geliştirilmesi
Hizmet kalitesiyle ilgili olarak literatürde, sağlanılan hizmetin teknik boyutunun ve hizmetin nasıl
sağlandığıyla ilgili fonksiyonel boyutun üzerinde durulmaktadır. Hizmet kalitesi, uzun dönemli bir
performans değerlendirmesi sonucu ortaya çıkan bir tutum şeklinde tanımlanmıştır. Müşterinin hizmet
kalitesi değerlendirmesi, beklentisiyle, gerçekleşen performans arasındaki boşluğa dayalı olarak
oluşacaktır. Hizmet kalitesi ve müşteri memnuniyeti ölçümünde yaygın olarak kullanılmakta olan
SERVQUAL yöntemi 1983 – 1990 yılları arasında Parasuraman, Zeithaml ve Berry tarafından geliştirilmiştir ve hizmet kalitesi ölçümünde bir standart olarak kabul edilmektedir.
Yapılan araştırma sonuçlarına göre müşterilerin hizmet kalitesini nasıl algıladıklarına ilişkin birçok
kavram ve önerme ortaya çıkmıştır. Ölçeğin geliştirilmesi süreci sonunda “Fiziksel Özellikler”,
Güvenirlik”, “Heveslilik”, “Güven”, “Empatişeklinde ifade edilen beş hizmet kalitesi boyutu oluşturulmuştur.
Sağlık hizmetlerindeki kalite ölçümüyle ilgili çalışmalarda, kalitenin üç boyutundan bahsedilmektedir. Birinci boyutu, teknik boyutudur. Bu boyut, iyi bir tıbbi bilgiye dayalı bakım anlamına gelir. İkincisi, kişilerarası ilişkiler boyutudur ve sağlık personelinin hizmet sunumunda hevesli, dikkatli ve dostça davranması anlamına gelir. Üçüncüsü, hizmetin verildiği tesisin konforudur.
Memnuniyet, algılanan performans/kalite ile umulanlar/beklentiler arasındaki fark olarak
açıklanabilmektedir. Bir müşterinin memnuniyet ile ilgili üç durumu söz konusu olabilmektedir. Eğer
performans/kalite beklentilerden daha düşükse müşteride memnuniyetsizlik ortaya çıkmaktadır. Eğer
performans beklentilerle eşdeğer durumdaysa müşteri memnun olmaktadır. Eğer performans
beklentileri aşacak olursa, müşteri yüksek bir memnuniyete sahip olmakta ve hatta haz duymaktadır.
Sağlık Kurumlarında Hasta Tatmininin Önemi
Sağlık kurumlarında hasta tatmininin dört nedenden ötürü önem taşıdığı ileri
sürülmektedir:
İnsancıl Nedenler: Ülkemizde hasta hakları konusunda gerekli yasal düzenlemeler Tıbbi Deontoloji
Nizamnamesi ile başlamıştır. Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan Hasta Hakları Yönetmeliği ise
1 Ağustos 1998 tarih ve 23420 sayılı Resmi Gazete'de yayınlanarak yürürlüğe girmiştir ve daha sonra
çıkartılan yönergelerde sağlık tesislerinde yaşanan hasta hakları ihlalleri ile bunlara bağlı ortaya çıkan
sorunların önlenmesi, sağlık hizmetlerinin kalitesinin arttırılması, sağlık hizmetlerinin insan onuruna
yakışır biçimde sunulması ile hastaların hak ihlallerinden korunabilmesi ve gerektiğinde hukuki korunma yollarını fiilen kullanabilmesi amaçlanmış ve konuya dair esas ve usuller belirlenmiştir. Bugün
hastanelerde hasta hakları birimleri mevcuttur.
Ekonomik Nedenler: Hastalar en uygun maliyette maksimum fayda ve yarar sağlayacağı
hizmetleri almak ister.
Pazarlama: Tatmin edilen hastalar, birer dış müşteri olarak sağlık kurumu hakkındaki olumlu görüşlerini başkaları ile paylaşarak sağlık kurumunun ağızdan ağıza reklamını gerçekleştirmektedir.
Klinik Etkililik: Tatmin edilen hastaların tedavi sürecinde daha olumlu davranışlar sergiledikleri
bilinmektedir. Tatmin olan hastalar, hekim ve diğer sağlık personelinin önerilerine titizlikle
uymaktadırlar.
sağlık hizmeti almak isteyen bir kişiye, ne tür sağlık hizmetinin, ne zaman ve ne şekilde verileceği konusundaki kararların nerdeyse tamamı hizmeti sunanların imkânları, yetkileri ve inisiyatifleri kapsamındadır. Hizmeti sunanlar arasında da hekimlerin ayrıcalıklı bir yeri, belirgin bir baskınlığı söz konusudur. Bu özelliği nedeniyle, alışageldiğimiz sağlık hizmetleri sunum şekline sunucu odaklı demek yerine "hekim odaklı" demek daha doğru olabilir. Bu sistemde, hekimin kararları sınırlı bir ölçüde bağlı olduğu sağlık kuruluşunun imkânları ve politikalarından etkilenebilmekte, ancak, hastanın istek ve tercihlerinin çok önemli bir rolü
bulunmamaktadır. Hekimin baskın rolde olduğu bu yaklaşım, hastalar, hasta yakınları ve diğer sağlık
personeli açısından son derece anti-demokratik bir yaklaşım olmasının ötesinde, hasta memnuniyeti
açısından yetersiz ve tıbbi hatalara daha yatkın bir yaklaşımdır. Yirmi birinci yüzyıla girişle birlikte gerek Kuzey Amerika'da gerekse Avrupa ülkelerinde aynı anda yaygınlaşmaya başlayan bir başka sağlık hizmeti anlayışı ise "hasta odaklı" sağlık hizmetleri anlayışıdır.
Müşteri Memnuniyeti Modelleri
Mal ve hizmetleri kullanan müşterilerin beklentileri ile elde ettikleri fayda arasındaki uygunluk temel
alınmak üzere elde ettikleri memnuniyeti analiz eden çeşitli modeller söz konusudur. Bu modelleri;
• Benzeşim-Zıtlık Modeli
• Zıtlık Modeli
• Çelişki Modeli
• Olumsuzluk Modeli
• Hipotezin Testi Modeli
• Kano Modeli olarak sıralayabiliriz.
Benzeşim-Zıtlık Modeli
Benzeşim Zıtlık Teorisi, performansın bir müşterinin kabul bölgesi içinde yer alması durumunda, beklentilerin gerisinde kalmış olsa bile bu uyumsuzluğu göz ardı edebileceğini, benzeşim sürecinin işleyeceğini ve performansın kabul edilebilir bulunacağını ileri sürer. Beklentilere ne kadar yakın olursa olsun, performans ret bölgesi içinde ise zıtlık öne çıkacak ve farklılık abartılacak, hizmet kabul edilemez bulunacaktır.
Zıtlık Modeli
Bu teoriye göre beklentiler ile müşteri deneyimleri arasındaki tüm farklılık farklılığın derecesine göre
abartılabilecektir. Eğer bir üretici yaptığı reklamlarla tüketicilerin ürünlerden beklentisini yükseltirse, bir
müşterinin ürüne ilişkin deneyimi söz verilenden yalnızca çok az geride kalsa bile, ürün tümüyle kabul
edilemez bulunacaktır. Bunun tersine, reklamlarda aşağıdan almak sonra da daha üstün bir ürün sunmak yaşanan olumlu çelişkinin abartılmasına neden olacaktır.
Çelişki Modeli
Çelişki Teorisi, beklediğinden daha düşük bir performansla karşılaşan müşterinin, eğer söz konusu ürün ya da hizmete psikolojik bir yatırım yapmış ise, zihninde bu çelişkiyi en aza indirgemeye çalışacağını söylemektedir. Bu, ya beklentilerin düzeyini düşürerek (olay gerçekleştikten sonra) ya da subjektif çelişki durumunda olduğu gibi, performansın daha olumlu bir şekilde algılanması ile olur.
Olumsuzluk Modeli
beklentiler ile performans arasındaki her uyumsuzluğun müşteriyi rahatsız edeceğini ve
olumsuz enerji üreteceğini ileri sürmektedir.
Hipotezin Testi Modeli
Diegton tarafından öne atılan teoride, müşteriler ürünlere ilişkin deneyimlerinde olumlu değerlendirme
eğilimindedir. Müşteriler hakkında iyimser görüşe sahip olan bu teoride ayrıca, müşterilerin satın alma
öncesindeki bilgilerinin çoğunun rakamlara dayandığı ve bunların daha çok kullanacakları ürüne ilişkin
beklentilerini oluşturmalarında büyük rol oynadığı varsayılmaktadır.
Kano Modeli
Kano modeli işletmelerin müşteri beklentilerini karşılayabilme derecesi ile tüketici tatmini arasındaki
ilişkiyi ortaya çıkarmaktadır. Bu model, bazı müşteri gereklerinde küçük bir gelişme sağlandığında
müşteri memnuniyeti son derece artarken, bunun aksine diğer müşteri gereklerinde büyük bir gelişme
olmasına rağmen müşteri memnuniyet derecesinin niçin sıradan bir artış gösterdiğini açıklayan bir
modeldir.
Temel Kalite: Müşterinin üründe mutlaka olmasını beklediği özelliklerdir. Müşteri bu tür özelliklerin
bir üründe veya hizmette mutlaka olmasını düşündüğünden, bu özellikleri belirtmeye ihtiyaç duymaz.
Beklenen bu kalitenin karşılanmaması durumunda müşteride tatminsizlik, beraberinde şikâyetler oluşur.
Beklenen Kalite: Müşteri tarafından bilinçli bir şekilde belirlenen özelliklerdir. Bu özelliklerin
bulunması müşteride memnuniyet sağlarken, bulunmaması memnuniyetsizliğe yol açar. Poliklinik
kapısında beklemeden muayene olmak hastanede her müşterinin beklediği bir kalite düzeyidir.
Cezbeden (Heyecan Verici) Kalite: Ürün ve hizmette ihtiyaç duyulan, ancak müşterilerin bir o kadar
da bu ihtiyaçlarından haberdar olmadıkları kalitedir. Müşteri için böyle bir kalitenin olmaması herhangi
bir olumsuz etki yaratmazken, böyle bir kalitenin işletmede bulunması müşteride bağımlılık
yaratabilmektedir. Örneğin bir hastanede PTT hizmetlerinin olup olmaması, çok fark edilen bir kalite
olmasa da, bu hizmetin müşteriler tarafından fark edilmesi, o kuruluşa bağımlılık sağlayabilecek
özellikleri oluşturmaktadır.
MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN ÖLÇÜLMESİ
Hizmet kalitesinin ölçümüne ilişkin ilk model Grönroos (1984) tarafından geliştirilen “Algılanan Hizmet Kalitesi Modeli” dir. Daha sonra Parasuraman, Zeithaml ve Berry (1988) tarafından SERVQUAL ve Cronin ve Taylor (1992) tarafından hizmet kalitesi ölçümünde sadece müşteri algılarını esas alan SERVPERF modeli geliştirilmiştir. Ayrıca, son zamanlarda müşterilerin hizmet satın
alırken karşılaşmış oldukları en olumlu ya da en olumsuz olayları hikâye etmesini esas alan bir model
olarak “Kritik Olaylar Tekniği” de hizmet kalitesi ölçümünde kullanılan modeller arasındadır.
Algılanan Hizmet Kalitesi Modeli
sağlık hizmetlerinde teknik kalite, çalışanların rutin olan bilgilerini sunmadaki becerileri
ile ilgilidir. Örneğin hemşirelerin ilaçları iyi tanıması, bir hekimin klinik ve ameliyattaki becerisi veya bir
laboratuvar teknisyeninin kan testlerini yapmadaki uzmanlığı, hastaların hastanede ortalama yatış süresi, hastaların aynı hastaneye geri gelme oranları, enfeksiyon oranları, vb. sorunların ölçümü teknik kaliteyi kapsamaktadır.
İşlevsel kalite Grönroos tarafından, hizmet sunumunda personel davranışlarının nasıl olduğu, yani müşteriye nasıl hizmet edildiği ile ilgili boyut olarak açıklanmıştır. Aslında algılanan kalite, yani
beklenen hizmet ile alınan hizmetin karşılaştırılması esasına dayanmaktadır. Üçüncü boyutu oluşturan
imaj ise, hizmet üreten işletmenin tüketiciler tarafından nasıl algılandığının bir sonucudur.
SERVPERF Hizmet Kalite Modeli
Hizmet kalitesinin ölçümüne ilişkin bir diğer model ise Cronin ve Taylor (1992) tarafından önerilen
SERVPERF Modeli’dir. Cronin ve Taylor SERVQUAL modelinin hizmet kalitesini ölçmede yeterli
olmadığını savunmuş ve alternatif bir model olarak SERVPERF’i önermiştir. Bu model de SERVQUAL
ölçeğini oluşturan 22 soruyu aynen kullanmaktadır. Fakat hizmet kalitesinin sadece performansın
(algılamaların) bir fonksiyonu olduğunu savunmaktadır (hizmet kalitesi = performans). Diğer bir ifadeyle SERVPERF modeline göre, hizmet kalitesini ölçmek için hizmet performansının ölçülmesi yeterli görülmektedir.
Kritik Olaylar Tekniği
Kritik olaylar tekniği, insan davranışlarının gözlemlenmesi sonucu, günlük problemlerin belirlenmesi ve
onların yararlı hale getirilmesinde kullanılan yolların sınıflandırılması için, özel tanımlanmış prosedürler
kümesinden oluşur. Sınıflandırma yöntemi olarak Kritik Olaylar Tekniği, faktör analizi, kümeleme
analizi, çok boyutlu ölçekleme gibi diğer mantıksal gruplama işlemleri ile kategorize edilebilir.
Hizmet Kalitesi (SERVQUAL) Modeli
SERVQUAL metodu, Parasuraman, Zeithaml ve Berry tarafından 1990 yılında Amerika’ da
geliştirilmiştir. SERVQUAL temelde müşteri beklentileri ile algılarının belirlenmesi ve iki faktör
arasındaki farkın bulunması sonucuna dayanır. Parasuraman ve arkadaşları hizmet kalitesini ölçmek için ilk aşamada 10 kalite boyutu belirlemişlerdir. Yapılan çalışmalardan yola çıkılarak bu 10 boyutun bazıları birleştirilerek ve 2 yeni boyut eklenerek aşağıda
verilen hizmet kalitesi boyutları elde edilmiştir. Sağlık kuruluşlarında müşteri memnuniyetinin de bu
unsurları kapsayacağı düşünülmektedir. Hizmet kalitesi boyutları:
Fiziki Özellikler (Tangibles): Kullanılan aletlerin, iletişim malzemelerinin, personelin ve
hizmet verilen yerin fiziki görünümü.
Güvenilirlik (Reliability): Kusursuzluk, güvenilirlik, sözünde durmak.
Heveslilik (Responsiveness): Zamanında ve çabuk hizmet sunmak için heveslilik,
yardımseverlik
Güvence (Assurance): Çalışanların bilgili ve nazik olmaları ve müşterilerde güven duygusu
uyandırabilme becerileri.
Duyarlılık (Empati) (Empathy): Çalışanların kendilerini müşterilerin yerine koyması ve
müşterilere kişisel ilgi göstermeleri.
Parasuraman ve arkadaşları, SERVQUAL için öncelikle müşterinin algı ve
beklentilerini nasıl ölçecekleri üzerinde çalışmışlardır. Çalışmalar sonucunda 22 maddeden ve 5 boyuttan oluşan bir anket tasarımı elde etmişlerdir. Deneklere yedili Likert ölçeklerinden oluşan (1= Kesinlikle Katılmıyorum, 7 = Kesinlikle Katılıyorum) sorular sorulmuş ve bu maddelere puan vermeleri istenmiştir.
Parasuraman ve arkadaşları bir hizmet işletmesinde hizmet kalitesini etkileyecek 5 nokta
belirlemişlerdir. Bu noktalar hizmet verenin hizmet kalite anlayışı ile uygulamaları veya müşterilerin
hizmet beklentileri ile yararlandıkları esas hizmet arasındaki farklar şeklinde özetlenmiştir. Parasuraman ve arkadaşları bu farkları “Boşluk (gap)” olarak tanımlamışlardır
Boşluk 1: Müşteri beklentileri ile hizmet organizasyonu yönetiminin bu beklentileri algılaması
arasında oluşan boşluktur.
Boşluk 2: Hizmet organizasyonu yöneticilerinin müşteri beklentilerini algılamaları ile hizmet
kalitesi standartları arasındaki boşluktur.
Boşluk 3: Hizmet sunumu ile hizmet kalitesi standartları arasındaki boşluktur.
Boşluk 4: Müşteriye sunulan hizmet ile müşterinin henüz hizmeti almadan önce hizmet
hakkında bildikleri ile ilgili boşluktur.
Boşluk 5: Beklenen hizmet ile algılanan hizmet kalitesi arasında oluşan boşluktur.
Hizmet sektöründe çok çeşitli alanlarda kullanılan SERVQUAL ölçeğinin avantajları aşağıdaki
şekilde sıralanabilir:
• Hizmet kalitesinin farklı boyutlarını değerlendirmek için bir standart olarak kabul edilmektedir.
• Çok sayıda hizmet durumları için geçerli olarak gösterilmiştir.
• Güvenilir olarak bilinmektedir.
• Sınırlı sayıda maddeden oluşan bir araç olduğu için tasarruf sağlamaktadır.
• Yorum ve sonuçlara yardım eden standart bir analiz prosedürü vardır.
SERVQUAL eski ve yeni müşterilere belirli zaman aralıklarıyla kolaylıkla uygulanabilir.
yanı sıra eleştirilen yönleri de bulunmaktadır;
• Bu yöntemle toplanan veriler tamamen müşterinin kalite algılarını yansıtamamaktadır.
• Diğer bir eleştiri, cevaplayıcıların kalite deneyimlerinin sorunlu bir şekilde toplanmaya
zorlandığı yönündedir.
• Ölçekte yer alan kalite boyutlarının soyut bir biçimde ifade edilmesi, araştırma sonuçlarının da
soyut olduğu yönündeki eleştirilere neden olmaktadır.
• Beklenen ya da arzu edilen hizmet seviyesi çoğu zaman hizmetle ilgili algılamadan yüksektir.
• SERVQUAL ölçeğinin tüm hizmetlerin algılanan kalitesinde kullanılan standart bir ölçek
olduğu, ancak profesyonel hizmet kalite ölçümleri için boyutların yeterli olmadığı görüşü de
araştırmacılar tarafından vurgulanmaktadır.
• Bir diğer eleştiri de hizmet kalitesi ölçümünde tüketicilerin beklentilerinin ölçülmesine gerek
olmadığı, sadece tüketicilerin hizmet performansı konusundaki algılarının ölçülmesinin hizmet
kalitesi için yeterli olacağı görüşüdür.
İç Müşteri Memnuniyeti Ölçümü
İç müşteri memnuniyetinin ölçümüyle ilgili olarak, Hıfzıssıhha Mektebi Müdürlüğü tarafından; sağlık
personelinin hizmet sunumu üzerinde etkili olan memnuniyet düzeylerinin tespit edilmesine yönelik,
“Sağlık Personeli Memnuniyet Araştırması” isimli bir araştırma gerçekleştirilmiştir. Bu çalışma 2009
yılında T.C. Sağlık Bakanlığı tarafından Sağlıkta Dönüşüm Programı kapsamında sağlık personelinin
hizmet sunumu üzerinde etkili olan memnuniyet düzeylerinin tespit edilmesine yönelik yapılan, ülke
temsiliyeti bulunan, geniş ölçekli ve ayrıntılı bir araştırmadır. Araştırmanın genel amaçları, kamuda görev alan sağlık personelinin iş doyumu, motivasyon ve bağlılık tutumlarını, Sağlıkta Dönüşüm Programı ile ilgili görüşlerini ve ayrıca sayılan bu özellikleri etkileyen etmenleri belirlemektir. Araştırma elde edilen sonuçlarla sağlık politikalarının geliştirilmesine katkıda bulunmayı hedeflemektedir.
Dış Müşteri Memnuniyeti Ölçümü
Müşteri memnuniyeti bir program değil, sunulan hizmet kalitesinin
artırılmasına yönelik çabalar olarak kabul edilebilir. Müşteri gereksinim ve beklentilerinin
karşılanmasıyla başlayan müşteri memnuniyeti kavramının anlaşılmasında yararlı olacak beş ana ilke
şöyle sıralanabilir:
a. Yönetim, müşteri memnuniyetinin sağlanmasında önemli roller üstlenmektedir. Organizasyon
lideri tarafından müşteri memnuniyetinin tanımlanması gerekmektedir.
b. Müşteri memnuniyeti için üst yönetimin, stratejik odaklanmayı belirlemesi ve tüm personele
benimsetmesi en önemli unsurdur
c. Müşteri memnuniyeti tüm örgütü kapsamaktadır; tüm çalışanların katılımı ile başarı
sağlanabilmektedir
d. Müşteri memnuniyetinin tüm çalışanlarca sahiplenilmesi ve paylaşma isteği yeterli
olmamaktadır.
e. Müşteri memnuniyeti tanımlanabilmeli, ölçülebilmeli ve izlenebilir olmalıdır. Müşteri
memnuniyeti; tanımlanabilirse ölçülebilir, ölçülebilirse analiz edilebilir, analiz edilebilirse
kontrol edilebilir, kontrol edilebilirse pekiştirilebilir hale gelir.
Hasta Memnuniyetini Ölçme Yöntemleri
Hasta memnuniyeti araştırmaları aşağıdaki tarihsel süreçten geçmiştir;
• 1960-70 şikâyet-öneri kutuları ve yorum kartları kullanımı,
• 1970-80 hasta tatmini araştırmaları.
Hasta tatmini ölçümleri sağlık kurumlarında kalite anahtarıdır. 1990 yılında, ABD’deki hastanelerin
%90’ının araştırma yaptığı görülmüştür. Bugün ülkemizde de performansa dayalı ek ödeme yöntemi
gereğince Sağlık Bakanlığına bağlı hastanelerde hasta tatmini/memnuniyeti ölçülmek zorundadır. Hasta tatmini araştırmaları çeşitli düzeylerde gerçekleştirilebilir. Bunlar:
• Tümü ile kapsamlı müşteri tatmininin ölçümü,
• Hizmetin önemli bölümlerinin değerlendirilmesi ve ölçümü,
• Hizmet sürecinde belirlenmiş temel anahtarların, elementlerin, performansların ölçümüdür.
Hasta memnuniyeti kalitatif araştırmalar veya kantitatif araştırmalar kullanılarak
ölçülebilir. Bu iki araştırmanın kapsamı aşağıdaki şekildedir:
Kalitatif Araştırmalar: Görüşmeler, odak grup görüşmeleri, gözlemler ve videoteyp
konsültasyonlardır. Kalitatif veri sağlayan yöntemlerin avantajları:
• Zengin bilgi sağlar,
• Hasta ile etkileşim olanağı verir,
• Hastanın kendisini daha iyi ifade etmesini sağlayacak esnekliğe sahiptir,
• Bireysel farklılıkları daha iyi yansıtır.
Kantitatif Araştırmalar: Yüz yüze yapılan anketler, posta araştırmaları, telefon görüşmeleri ve
rutin taburcu anketleridir. Kantitatif veri sağlayan yöntemlerin avantajları:
• Standardizasyon ve kontrol olanağı sağlar,
• Yanlılık ve subjektiviteyi azaltır,
• İstatistiksel değeri vardır,
• Maliyeti düşüktür.
Anket Yöntemi
Anket hasta memnuniyet araştırmalarında en sık kullanılan yöntemdir.
Posta ve Elektronik Posta Yoluyla Gönderilen Anketleri Uygulama
Posta ile yapılan araştırma yönteminde anket formları posta veya elektronik posta ile yollanır ve
doldurularak geri gönderilmesi istenir. Bu yöntem, telefonla ve yüzyüze yapılan ankete göre daha objektif olabilir.
Telefon Görüşmeleri Yoluyla Anket Uygulama
Hastanın sağlık kuruluşundan ayrılışını takip eden üç gün, en fazla 15 gün içinde yapılması ve sürenin 15 dakikayı geçmemesi önerilmektedir. Bu araştırmanın başarısı büyük ölçüde görüşmeyi yapan kişiye bağlıdır. Telefonla görüşme için, iyi bir konuşma metni ve iyi tasarlanmış bir anket formu hazırlanmalıdır. Sağlık kuruluşları bu yöntemle sağladıkları bilgilerle şu faydaları elde ederler;
• Ayrıntılı hasta geri bildirimi sağlanır,
• Hizmet hatalarını düzeltme olanağı elde edilir,
• Hastanenin, hastanın düşünce ve görüşlerine önem verdiğini belli eder.
Odak Grup Görüşmeleri Yapma
Grup moderatörünün belirlediği tartışma başlıkları etrafında, ortalama 8-12 hasta ile yarım saatten iki
saate kadar süren bir zaman dilimi içerisinde tartışan bireyler odak gruplar olarak tanımlanmaktadır.
Ekonomik ve kolay uygulanabilen bir tekniktir. En önemli sakıncası hastaların birbirini etkilemesidir.
SAĞLIK KURUMLARINDA MÜŞTERİ MEMNUNİYETİNİN
BELİRLENMESİNİN ÖNEMİ
Sağlık kuruluşlarında müşteri/hasta tatmini şu nedenlerden dolayı önemlidir:
• Tatmin sağlık hizmetlerinin temel sonucudur.
• Tatmin, sağlık hizmetlerinin yapısı, süreci ve sonucu hakkında yararlı bilgi sağlar.
• Hasta tatmini ölçüm sonuçları, örgüte bir ayna görevi yaparak kendilerini değerlendirme olanağı
sağlar.
• Tatmin edilen ve edilmeyen hastalar farklı şekilde davranır.
• Maliyetleri azaltır.
• Hasta sadakatini sağlar.
• Hasta memnuniyeti, sağlık bakım hizmetleri hakkında yararlı bilgiler verir. Hasta tatmini ölçüm
sonuçları, örgüte bir ayna görevi yaparak kendilerini değerlendirme olanağı sağlar.
• Hasta memnuniyeti, sağlık kuruluşlarının üstünlük veya zayıflığını ortaya koymalarına yardımcı
olur.
• Hizmetlerden memnun kalan hastalar, hekim ve diğer sağlık personelinin önerilerine titizlikle
uyar.
• Sağlık hizmetlerinden memnun kalan hastalar, gereksinim duyduklarında yine aynı sağlık
kurumunu tercih eder, memnun kalmayanlar hastane hizmetlerine ilişkin deneyimlerini
başkalarıyla paylaşırlar.
• İşletme ve işletmenin ürettiği ürünlerle ilgili pozitif düşünceler beslenildiğinden dolayı
işletmenin olumlu bir imaja sahip olmasına katkıda bulunur.
• İşletmenin ürettiği diğer hizmetlerden/ürünlerden de satın alır.
• Rakip işletmelerin markalarına, ürünlerine karşı daha az duyarlıdır.
SAĞLIK KURULUŞLARINDA MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ ÖLÇÜM
ÖRNEĞİ
T.C. Sağlık Bakanlığı tarafından 2010 yılında “Birinci Basamak Sağlık Hizmetlerinde Hasta
Memnuniyeti” konulu bir çalışma yapılmıştır. Bu çalışma, aile
hekimliğine geçen ve geçmeyen illerde hasta memnuniyetini ölçmüş ve sonuçları diğer ülke sonuçlarıyla
da kıyaslamıştır. bu çalışmada, uluslararası geçerliliğe sahip standart
ölçeklerden “EUROPEP Hasta Memnuniyeti Ölçeği” kullanılmıştır. EUROPEP ölçeğiAvrupa örgütünün bir alt birimi olan European Working Party on Quality in Family
Practice (EQuiP) tarafından 1999 yılında geliştirilmiş ve hâlen 25 Avrupa ülkesinde (türkiyedede)
kullanılmaktadır.
23 sorudan oluşan standart EUROPEP ölçeği ile, hastalardan son 12 ay içindeki tecrübelerine göre
hekimleri, hizmetleri ve/veya hizmet verilen merkezleri değerlendirmeleri istenmektedir. Ölçek 5’li
Likert ölçeği şeklinde düzenlenmiş olup ilk 16 soru hekimin klinik davranışı, takip eden 7 soru ise hizmet
organizasyon yapısına ilişkin sorulardır. Ülkemizde ise standart EUROPEP anket formuna EUROPEP
ölçeğinin her bir boyutuna ilişkin genel memnuniyet düzeylerini ölçmek üzere 3 soru eklenmiş ve sahada
26 soruluk anket formu uygulanmıştır (Tablo 2.2). Eklenen bu üç soru ile sırasıyla hekimlerin
davranışına, hizmet organizasyon yapısına (en son hizmet alınan sağlık kuruluşunun değerlendirilmesi) ve
genel fiziki koşullara ilişkin memnuniyetin ölçülmesi hedeflenmiştir. Cevaplayıcı için her sorunun aynı
ağırlıkta olduğunu varsayan ve her bir boyuta ilişkin memnuniyeti o boyutu oluşturan sorulardan elde
edilen ortalama değer olarak hesaplayan bir yöntem yerine genel değerlendirmenin yapıldığı tek bir soru
sorulması yöntemi tercih edilmiştir.
EUROPEP ölçeğinin uygulandığı diğer Avrupa ülke değerleri ile Türkiye uygulaması değerlerinin
karşılaştırılması sonucunda; 18 Avrupa ülkesi içinde Türkiye’nin değişik konulardaki sıra numarasının 4
ile 17 arasında değiştiği, genel olarak ise 10-14 arasında yer bulduğu belirlenmiştir. Değerlendirmede
Türkiye’nin 18 ülke içinde diğer ülkelerle kıyaslandığında en yüksek memnuniyet sırasının “Bekleme
odasında harcanan zaman” sorusunda (18 ülke içinde 4’üncü sırada), en düşük sıra numarasının ise
“Kayıt ve bilgilerinizi gizli tutması” sorusunda (18 ülke içinde 17’nci sırada) elde edildiği belirlenmiştir.
Kıyaslamanın yapıldığı 23 soru içinde Türkiye’nin soruların büyük kısmında İngiltere, Fransa,
Danimarka, Finlandiya, Norveç gibi ülkeleri geride bırakarak kendisine yer bulması ilginç bir sonuç
olarak değerlendirilmektedir. “Bekleme odasında harcanan zaman” ile ilgili soruda Türkiye’nin %69.2
düzeyindeki vatandaş memnuniyeti ile diğer ülkeler arasında 4’ncü sırada olması sevindirici bir sonuç
? ?
51
olarak görülebilir. Ancak, bu soruya ilişkin uluslararası sıralamada Türkiye’nin sağladığı başarıya karşın,
Pareto analizine göre Türk vatandaşları “Bekleme odasında harcadıkları süreyi” hizmet sunumunda
karşılaştıkları en önemli dört sorun arasında görmekte olup bu durum, sağlık sektöründe ve sağlık
hizmetleri sunumunda Türkiye’nin bugüne kadar kaydetmiş olduğu ilerlemeyi vatandaş beklentisi ile gödtermektedir.

,,Ünite sonu sorular ve cevapalar,,,
1. “Ürettiğimiz mal ve hizmetlerden haberi olan, potansiyel olarak o mal ve hizmetlere ulaşabilecek ve tüketebilecek tüm bireyler” tanımı aşağıdakilerden hangisine aittir? Müşteri
2. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kurumlarının iç müşterisidir?Kurum personeli
3. Sağlık kurumlarında hasta tatmininin dört nedenden ötürü önem taşıdığı ileri sürülmektedir. Aşağıdakilerden hangisi bu nedenlerden birideğildir? (Yüksek maliyet) diğer dört neden Klinik etkililik-İnsancıl nedenler-Pazarlama-Ekonomik nedenler
4.Algılanan hizmetin, beklenen hizmete eşit veya daha iyi çıkmasının sonucu hangisidir? Müşteri tatmin olur.
5. Aşağıdakilerden hangisi SERVQUAL yöntemi ile ölçülen hizmet kalitesi boyutlarından
biri değildir? Kâr odaklılık
6. İşletme ile müşterileri arasında kurulan, satış öncesi ve sonrası tüm faaliyetleri kapsayan,karşılıklı yarar ve ihtiyaç tatminini içeren süreç aşağıdakilerden hangisidir? Müşteri ilişkileri
7. Aşağıdakilerden hangisi Kano Modelinin kalite özelliklerinden birisidir? Temel kalite
8. Aşağıdakilerden hangisi sağlık kuruluşlarında müşteri/hasta tatmininin önemli olmasının nedenlerinden biri değildir? Hasta memnuniyeti azalır.
9-Aşağıdakilerden hangisi hasta memnuniyeti ölçümünde kantitatif araştırmalarda
kullanılmaktadır? Yüz yüze anket
10. Müşterilerin ürünlere ilişkin deneyimlerini olumlu yönde değerlendirdikleri ve müşteriler
hakkında iyimser bir yaklaşımı benimseyen model aşağıdakilerden hangisidir? Hipotezin testi modeli

SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTENİN ÖLÇÜLMESİ
Ölçme ve iyileştirme,
ayrılmaz derecede birbirine sarılmıştır; bir paranın iki tarafı gibidir. Bu ikisi arasındaki bağlantı, kalite
iyileştirme proje modellerinde ve PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) döngüsünde de açıkça
görülmektedir.
KALİTE YÖNETİMİNDE ÖLÇME
Ölçme, bireylerin, nesnelerin ya da sistemlerin belirli özelliklere sahip olup olmadığının, sahipse
sahip oluş derecesinin belirlenerek sonuçların sembollerle ve özellikle sayı sembolleriyle ifade
edilmesidir. Değerlendirme ise, ölçme sonuçlarını bir ölçütle kıyaslayarak ölçülen nitelik hakkında bir
karara varma sürecidir. Yani, ölçme, bir tanımlama işlemidir. Değerlendirme ise, bir yargılama işlemidir
ve ölçme sonucunun bir ölçütle karşılaştırılmasına dayanır.
***Ölçme, sağlık hizmetlerinin kalitesini değerlendirmek veya iyileştirmek için yapılan bütün girişimlerin temelidir
Ölçmenin Faydaları
Ölçmenin; hedeflere ulaşma, problemlerin ortaya çıkarılması, sürecin anlaşılması konularında
faydaları vardır:
Hedeflere Ulaşma: “Gitmeniz gereken yeri bilmiyorsanız, oraya gitmeniz (varmanız) olası
değildir.” Bir Romen atasözü der ki; hangi limana gitmek istediğinizi bilmiyorsanız, hiçbir
rüzgar doğru rüzgar değildir. Amaçtan habersiz olma, her kuruluş için moral bozucudur. Aksine,
amacın netliği, kuruluşları motive edicidir. Eğer herkes konunun ne olduğunu, başarılacak şeyin
ne olduğunu bilirse ve herkes bu amaca doğru ilerlemeyi izleyebilirse, o zaman herkes bir
katkıda bulunabilir.
Problemlerin Ortaya Çıkarılması: Etkili bir ölçüm sistemi, problemler başa çıkılmaz hale
gelmeden önce onları ortaya çıkarma ve düzeltme imkânı sağlayabilir. Gelişmeyi ölçmek için iyi
bir sistem, operatörlerin ve yöneticilerin, işlerin planlandığı gibi ilerleyip ilerlemediğini
belirlemelerine imkân verebilir, açık bir hedef ve bu hedefe doğru ilerleme konusunda sürekli
geri bildirim sağlar.
Sürecin Anlaşılması: Ölçme, süreç sahiplerinin hangi faktörlerin bir fark yarattığını ve
hangilerinin yaratmadığını öğrenmelerine yardım eder. Süreç iyileştirme çalışmalarına katılan
birçok kişi kendi kendilerine şunu sorar: “Mademki birşeyleri değiştirdik, bu bir fark yarattı
mı?” Etkili bir ölçme olmaksızın, açık bir cevap olmayacaktır. Süreç hakkında anlayış ve bilgi
yerine sadece kanaat ve tahminler olacaktır. Duygulara göre değil, gerçeklere (olgulara) göre
yönetim arzulanır. Kalite kontrol sürecinin merkezinde kalite ölçme işi bulunur. Ölçülen şeyler yapılır.

Ölçme, üç operasyonel kalite süreci ve stratejik yönetim için temeldir:
Kalite kontrolü için ölçme, geri bildirim ve problemler konusunda erken uyarı sağlar.
Operasyonel kalite planlama için ölçme, müşteri ihtiyaçlarını, ürün ve süreç yeterliliklerini
sayısal hale getirir.
Kalite iyileştirme için ölçme, insanları motive edebilir, iyileştirme fırsatlarını önceliklendirebilir
ve nedenleri teşhis etmeye yardım edebilir.
Stratejik kalite yönetimi için ölçme, amaçları belirlemek için girdi sağlar ve daha sonra performansın gözden geçirilmesi için veri sunar. Ölçme, kontrol sağlar. Ölçme yoksa konrol de yoktur. Özellikle operasyonel performans ölçülerek varyasyon (değişkenlik) izlenebilir ve varyasyon kabul edilebilir sınırların ötesine geçtiğinde istikrarlı kalite performansını engelleyen varyasyon kaynakları azaltılmaya çalışılabilir. Ölçümler çeşitli temel amaçları gerçekleştirir:
• Kanılara göre değil, gerçeklere göre yönetmemize yardım eder.
• Bize nasıl yaptığımızı söyler ve iyileştirmeler yapmak için bizi motive eder.
• Sürekli iyileştirmeyi mümkün kılar, dürtü ya da içgüdüler yerine bilgiye dayalı olarak iyileştirme
önceliklerini belirlememize imkân vererek karar vermeyi aydınlatır.
• Performans hakkında personel arasındaki düşünce farklılıklarını çözümler.
• Bilgi/kanıt sağlar. Bir puantaj cetveli (scorecard) olmadan kazanıyor musunuz yoksa kaybediyor
musunuz bilemezsiniz. Kazanmanın kanıtı gurur ve kutlamaları tetikler; problemlerin kanıtı
iyileştirme girişimlerini ateşler.

Kalite iyileştirme bilgiye dayalı bir süreçtir. Gerçeklere dayanmadan sonuçlara atlamak büyük oranda
yanlış kararlara yol açar. Objektif bilgi, sürekli kalite iyileştirme için yaşamsal öneme sahiptir. Kaliteye
bilimsel yaklaşım, doğası gereği, veriye dayanır. Sağlık bakım kuruluşları, diğer karmaşık işletmeler gibi,
aşağıdaki amaçlarla veriye dayanmaya ihtiyaç duyarlar:
• Ürünlerinin değerini tanımlamak.
• İyi hizmet sağlanmasını izleyerek pazar payını geliştirmek.
• Kaynakların verimli kullanımını sürdürmek.
• Hastaların kanıta dayalı bakım almasını sağlamak.
• Tedavideki varyasyonu (değişkenliği) azaltmak.
• Müdahaleler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi anlamak.
• Ağrı ya da “iyi” hastane gibi soyut kavramları ölçmek.
• Liderlik hedeflerini personele iletmek.
-Kuruluşu ülkedeki benzer kuruluşlarla karşılaştırmak.
• Problemleri belirlemek ve çözümleri değerlendirmek.
• Hizmet sunumu için rehberler oluşturmak.
Kuruluşu ülkedeki benzer kuruluşlarla karşılaştırmak.
• Problemleri belirlemek ve çözümleri değerlendirmek.
• Hizmet sunumu için rehberler oluşturmak.

Kalite Ölçülerinin İstenen Özellikleri
Ölçülerin kalite yönetimi amacıyla etkili olarak kullanılabilmesi için bazı özelliklere sahip olmaları
gerekir. Bu özellikler şunları içerir:
Doğruluk
Faydalılık
İlgililik
Kanıta dayalılık
Güvenirlik ya da tekrarlanabilirlik
Geçerlik
Yapılabilirlik
Kolay yorumlanabilirlik
ÖLÇÜM KATEGORİLERİ
Geleneksel olarak, sağlık bakım hizmetlerinin kalitesinin ölçülmesi, Donabedian tarafından geliştirilen
yapı-süreç-sonuç çerçevesine dayanır.
***Mevcut kalite performansını anlayabilmek için, sağlık kuruluşları üç özelliği ölçmelidir: yapı, süreç ve sonuç. Yapı ölçüleri, kuruluşun hizmet sunma kapasitesini değerlendirmek için kullanılır. Süreç ölçüleri, hizmetlerin gerektiği gibi sunulup sunulmadığını değerlendirmek için kullanılır. Sonuç ölçüleri ise, son ürün ya da sonuçları değerlendirmek için kullanılır.

***Sağlık kuruluşları performansın birçok yönünü ölçer. Bazı ölçüler,
dışsal olarak düzenleyen, ruhsatlandıran ve akredite eden kuruluşlar tarafından gerekli
kılınır. Bazı ölçüler, kuruluş için önemli olan performans konularını değerlendirmek üzere
seçilir. Bazı ölçüler ise her iki amaca da hizmet eder; hem dışsal gerekleri karşılar hem de
kuruluş için önemli performans bilgileri sağlar.

Ölçüler ve veritabanları özellikleri;
• Liderlik önceliklerini yansıtmalı,
• Dış ve iç gerekliliklere cevap vermeli,
• En iyi uygulamaları yansıtmalı,
• Kanıta dayalı araştırmayı temel almalı,
• Toplamak ve analiz için gerçekçi bir şekilde erişilebilir olmalı; açık pay ve paydası olmalıdır.

Veri Toplama Sisteminin Tasarlanması
Güvenilir bir veri kaynağı, performans ölçüsünü oluşturmak için ihtiyaç duyulan bilgiyi tutarlı olarak içeren bir veri kaynağıdır. Geçerli bir veri kaynağı,, performans ölçüsünü oluşturmak için ihtiyaç duyulan doğru bilgiyi içeren veri kaynağıdır. Pay, payda ve ölçüyü geliştirmek için gereken diğer ögeleri oluşturmak amacıyla veri toplamak için aşağıdakileri içeren çeşitli bilgisayarlı veri tabanları ve yazılı dokümanlar kullanılabilir:
Yönetsel dosyalar
Hasta kayıtları.
Çeşitli iş bilgileri ve klinik bilgiler
.
Veri toplama sisteminin tasarlanmasını tamamlamak için yöneticinin veri toplama ile ilgili olarak ne,
kim, ne zaman, nasıl konularında karar vermesi gerekir:
Ne: Ölçülecek nüfusu ifade eder. Payda’da, ölçülecek nüfusun bir örneği mi yoksa nüfusun
tamamı mı yer alacaktır?
Kim: Veri toplayacak kişileri ifade eder.
Ne zaman: Veri toplama ve raporlama sıklığını ifade eder
Nasıl: Veri toplamak için kullanılan süreci ifade eder.

DENGELİ PUAN CETVELİ
Sağlık hizmetleri ölçüm sistemi; klinik ölçülerle birlikte, müşterilerin kalite algıları, iç süreç performansı
ve finansal performansa ilişkin ölçüleri de içermelidir. Harvard Üniversitesi profesörlerinden Robert S.
Kaplan ve bir bilgi teknolojisi danışmanlık firmasının başkanı olan David P. Norton, bu tür ölçüleri içeren kapsamlı bir ölçüm çerçevesi geliştirmiş ve buna “Balanced Scorecard” (BSC) ismini vermişlerdir İngilizce “Balanced Scorecard” terimi, Türkçe’ye aşağıdakileri içeren çeşitli şekillerde
çevrilmektedir:
• Dengeli Puan Cetveli.
• Dengeli Performans Göstergesi.
• Kurumsal Karne.
• Dengeli Performans Değerleme Tablosu.
• Dengeli Başarı Göstergesi.
• Dengeli Skor Kartı.

Dengeli Puan Cetveli ölçüleri, tipik olarak, Kaplan ve Norton tarafından 1996 yılında önerilen dört stratejik kategori altında gruplanır: Müşteri ölçüleri, iç işletme süreçleri ölçüleri, yenilik ve öğrenme ölçüleri, finansal ölçüler . Dengeli Puan Cetveli, yöneticilerin işletmeye dört önemli perspektiften bakmalarına olanak verir. Dört farklı perspektif, Dengeli Puan Cetvelinin ana çerçevesini oluşturur. Bu perspektiflere göre performans ölçülerinin belirlenebilmesi için dört temel soruya cevap verilmelidir:
1. Finansal başarı kazanmak için hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? (finansal perspektif).
2. Vizyonumuzu gerçekleştirmek için müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? (müşteri perspektifi).
3. Hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun edebilmek için hangi işletme süreçlerinde
mükemmelliğe ulaşmamız gerekir? (iç işletme süreçleri perspektifi).
4. Vizyonumuza ulaşmak için değişim ve iyileştirme yeteneklerimizi nasıl sürdürmeliyiz? (yenilik
ve öğrenme perspektifi).
Bu perspektiflerle ilgili genel ölçüler aşağıdaki şekilde belirtilebilir:
1. Finansal perspektifle ilgili ölçüler: Yatırımın kârlılığı ve ekonomik katma değer.
2. Müşteri perspektifiyle ilgili ölçüler: Tatmin, sadakat, pazar ve müşteri payı.
3. İç işletme süreçleri perspektifiyle ilgili ölçüler: Kalite, tepki süresi, maliyet ve yeni ürün
sunumu.
4. Yenilik ve öğrenme perspektifiyle ilgili ölçüler: Personelin tatmini ve mevcut bilgi sisteminin
ulaşılabilirliği.

Minnesota’daki Mayo Clinic, kliniğin odaklandığı alanları yansıtacak şekilde
beş perspektif belirlemiştir:
• Klinik prodüktivite ve verimlilik.
• Karşılıklı saygı ve çeşitlilik.
• Sosyal taahhüt.
Dış çevre değerlendirmesi.
• Hasta özellikleri.

KIYASLAMA
Sağlık hizmetlerinde kıyaslama, örgütsel performansı değerlendirmede, anahtar iş süreçlerinin
sonuçlarını ölçme ve performansı en iyi olanlar ile karşılaştırma ile ilgili sürekli ve işbirlikçi bir disiplin
olarak tanımlanmaktadır.
Kıyaslama tekniği şu şekilde sınıflandırılabilir:
• Seçilen ortağa göre kıyaslama
• İşletme içi kıyaslama
• İşletme dışı (sektörel) kıyaslama
• Sektör dışı kıyaslama
• Jenerik (genel) kıyaslama
• Küresel kıyaslama
Tipik bir kıyaslama sürecinin başlıca safhaları ise şunlardır:
• Kıyaslama konularının belirlenmesi.
• Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi.
• Veri toplama yöntemini belirlemek ve veri toplamak.
• Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak.
• Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak.
• Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak
TÜRKİYE’DE SAĞLIK HİZMETLERİ KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ
1. Kurumsal Hizmet Yönetimi: Yönetim hizmetleri, hasta bakım hizmetleri, enfeksiyonların
kontrolü ve önlenmesi, tesis yönetimi, acil durum ve afet yönetimi, bilgi yönetimi, stok
yönetimi, atık yönetimi.
2. Sağlık Hizmeti Yönetimi: Poliklinik hizmetleri, acil sağlık hizmetleri, biyokimya laboratuvar
hizmetleri, mikrobiyoloji laboratuvar hizmetleri, patoloji laboratuvar hizmetleri, görüntüleme
hizmetleri, endoskopi hizmetleri, klinikler, ameliyathane hizmetleri, yoğun bakım hizmetleri,
yeni doğan yoğun bakım hizmetleri, eczane hizmetleri, sterilizasyon hizmetleri, transfüzyon
tıbbı hizmetleri, ağız ve diş sağlığı hizmetleri, fizik tedavi hizmetleri, diyaliz hizmetleri, doğum
hizmetleri, psikiyatri hizmetleri, nükleer tıp hizmetleri.
3. Destek Hizmeti Yönetimi: Hasta dosyası ve arşiv hizmetleri, mutfak hizmetleri, çamaşırhane
hizmetleri, morg hizmetleri.
4. İndikatör Yönetimi: Kalite indikatörleri.

Kurumlar, memnuniyet anketleri uygulama rehberi çerçevesinde standart anket setlerini kullanarak anketleri uygular. Uygulanan anketler sonucu memnuniyet katsayısı belirlenir. Kurumsal performans katsayısıaşağıdaki şekilde hesaplanır:
Kurumsal performans katsayısı = [(Hizmet Kalite Katsayısı x 0,35) + (Memnuniyet Katsayısı x 0,25)
+ (Veri İzleme Katsayısı x 0,10) ] + 0,30

PATH performans değerlendirme çerçevesi 6 boyutu kapsamaktadır:
1. Klinik etkililik: Klinik etkililik, bir hastanenin, şimdiki bilgi düzeyi ile uyumlu olarak, uygun
ve yetenekli bir şekilde klinik bakım ya da hizmet sunması ve fayda görmesi en fazla olası olan
bütün hastalar için istenen sonuçlara ulaşmasıdır.
2. Verimlilik: Verimlilik, hastanenin, mevcut kaynakları göz önünde tutularak, en fazla çıktıları
vermesi için girdileri optimal kullanmasıdır.
3. Çalışan oryantasyonu: Çalışan oryantasyonu, hastane personelinin, gereken hasta bakım
hizmetlerini vermek için uygun niteliklere sahip olma, sürekli eğitim ve öğretim fırsatına sahip
olma, olumlu koşullar altında çalışma ve kendi çalışmalarından memnun olma derecesidir.
4. Duyarlı yönetişim: Duyarlı yönetişim, hastanenin toplum ihtiyaçlarına duyarlı olma, bakımın
sürekliliğini ve koordinasyonunu sağlama, sağlık düzeyini yükseltme, yenilikçi olma ve ırk,
fiziksel, kültürel, sosyal, demografik ya da ekonomik özelliklerine bakmaksızın bütün
vatandaşlara hizmet sunma derecesidir.
5. Güvenlik: Güvenlik, hastanenin uygun yapıya sahip olduğu ve; hastalar, sağlık hizmeti sunanlar
ve çevre için zararı ya da riski ölçülebilir bir şekilde önleyen ya da azaltan bakım sunma
süreçlerini kullandığı performans boyutudur.
6. Hasta merkezlilik: Hasta merkezlilik, hastanenin; hastaların ve ailelerinin ihtiyaçlarına,
beklentilerine, özerkliğine, hastane destek ağına erişimine, iletişimine, gizliliğine, onuruna,
hizmet sunucusu tercihine, hemen ve vaktinde bakım isteğine özellikle dikkat ederek, hastaları,
bakım ve hizmet sunumunun merkezine yerleştirdiği boyuttur.

PATH katılımcı hastanelere bir indikatör seti temin etmektedir. Proje kapsamında ülkemiz için seçilen
indikatörler şunlardır
Sezaryen oranı.
Kalış süresi.
Kesici delici alet yaralanmaları.
Günübirlik cerrahi oranı.

ÜNİTE SONU SORULAR VE CEVAPLAR
1-Aşağıdakilerden hangisi kalite yönetiminde ölçmenin faydalarından değildir? Varyasyonu artırmaya yardım eder.
2. Aşağıdakilerden hangisi “bir kalite ölçüsünün, ölçtüğünü iddia ettiği şey ile ilişkili
olma derecesini” ifade eder? Geçerlik
3-Aşağıdakilerden hangisi bir süreç ölçüsüdür? İşlem tamamlanma süresi
4-Kaplan ve Norton tarafından önerilen tipik Dengeli Puan Cetveli ölçüleri kaç kategori altında gruplanır? Dört
5. Aşağıdakilerden hangisi kıyaslama tekniğinin özelliklerinden değildir? Bir kopyalama ve taklit aracıdır.
6-Aşağıdakilerden hangisi PATH boyutlarından biri değildir?Vakitlilik
7. Aşağıdakilerden hangisi bir sonuç ölçüsüdür? Hasta memnuniyeti
8. Aşağıdakilerden hangisi PATH Türkiyeindikatörleri arasında yer almamaktadır-Uygunluk Değerlendirme Protokolü puanı
9. Aşağıdakilerden hangisi Dengeli PuanCetvelinin temel perspektifleri arasında yer
almaz? Klinik sonuçlar perspektifi
10. Aşağıdakilerden hangisi 1 Mart 2011 tarihli “Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi”
ekinde yer alan Hastane Hizmet Kalite Standartlarının yatay boyutunu oluşturmaktadır? Hasta ve çalışan güvenliği

5. ÜNİTE KALİTE İYİLEŞTİRMEDE EKİP ÇALIŞMASI
GRUP VE EKİP KAVRAMI: TANIMLAR, BENZERLİK VE
FARKLILIKLAR
Grup:ortak norm ve davranış ilkelerini paylaşan, aralarında çeşitli rol farklılaşması gerçekleştiren, ortak bir amacı paylaşan ve bu amaç doğrultusunda birbirleri ile iletişim içinde olan, karşılıklı olarak birbirlerini etkileyen iki veya daha fazla kişinin bir araya gelmesi ile ortaya çıkan sosyal bir olgudur.
-gruptan söz edebilmek için aşağıdaki temel özelliklerin bulunması gerekmektedir:
• En az iki kişinin varlığı.
• Üyelerarası iletişim, bilinçli topluluk.
• Her üyenin amaçların gerçekleştirilmesine katkısı.
• Amaçlara ulaşım konusunda anlaşma.
• Eylem biçimi üzerinde birleşme.
• Üyeler arasından grubu yöneltmek üzere seçilen kişi (lider) konusunda anlaşma
Grup Tipleri
Formal gruplar, organizasyonun ihtiyaçlarına göre planlı, bilinçli ve önceden tarifli yani formal
olarak belirli fonksiyonları görmek üzere oluşturulur. Bir organizasyondaki en önemli formal gruplar
emir-komuta grupları ile görev gruplarıdır. Amaç gerçekleşince grubun varlığı sona erer ve üyeler kendi esas gruplarına dönerler İnformal gruplar, bilinçli ve planlı bir kararla değil, fakat organizasyonlarda kendiliğinden, doğal olarak ortaya çıkan gruplardır Çeşitli çıkar grupları, dostluk, arkadaşlık grupları, aynı şehirden olma, aynı okulu bitirmiş olma, aynı hobilere sahip olma vb. nedenlerle ortaya çıkan birliktelikler informal grupların en çok rastlanılanlarıdır.
Bir başka genel sınıflama grupların birincil gruplar, ikincil gruplar ve referans grupları olarak
sınıflandırılmasıdır.
Birincil gruplar,grup üyelerinin birbirleri ile doğrudan ve yüz yüze iletişim kurduğu, belirli değer yargılarının ve dünyagörüşünün paylaşıldığı, kader birliği ve duygusal bağlılığın ağırlık taşıdığı, ilişkilerin uzun süreli olduğuküçük grupları ifade etmektedir. Aile-arkadaş grupları, bazı takım sporları grupları ve akademik gruplarbu tür gruplara örnek olarak verilebilir.

İkincil gruplar, daha çok belli bir amaca dönük işlerin yapılmasım nedeniyle karşı karşıya gelen kişilerin oluşturduğu, geçici olma niteliği ağır basan, duygusallık ve değer paylaşma yönü fazla olmayan grupları ifade etmektedir. Meslek grupları ve geçici nitelikteki görev grupları ya da bir üniversitedeki öğrencilerin oluşturdukları birliktelikler bu duruma örnek olarak verilebilir. Referans grupları ise kişinin üyesi olmadığı halde, kendisi ile ilgili özellikleri karşılaştırmak ve değerlendirmek üzere kullandığı başka grupları ifade etmektedir. Bu tür gruplar genellikle kişinin üyesi olmadığı halde amaçlarını, normlarını ve ilkelerini benimsediği diğer birincil ve ikincil grupları kapsamaktadır.

Referans grupları fonksiyonları bakımından pozitif referans grupları ve negatif referans
grupları olarak ikiye ayrılır. Pozitif referans grupları, insanın gelecekte ait olmak isteyeceği grupları ifadeeder. Negatif referans grupları ise insanların reddettikleri ve gelecekte katılmak istemeyecekleri
gruplardır.
Ekip (Takım) Ekip, ortak bir amaca ve ortak performans
hedeflerine kilitlenmiş ve kendilerine sorumlu oldukları şey konusunda ortak bir yaklaşım belirleyen,
birbirlerini tamamlayan özelliklere sahip bireylerin oluşturduğu küçük gruptur.
ekip olabilmekiçin aşağıdaki kriterleri taşımak gerekir:
• İki veya daha çok kişinin varlığı.
• Genel bir ekip amacının olması.
• Zaman, materyal ve çalışma alanı ayrılması.
• Amaca ulaşmak ve ulaşılan noktanın kalıcılığını sağlamak için para kaynağının sağlanması.
ekip çalışmasının temel avantajları şu şekilde sıralanabilir:
• Ekip üyeleri, ekipteki görevlerine kendi öz işleri gibi sahip çıktıklarından ekip çalışmasının
verimliliği artmaktadır.
• Ekip içerisinde kararlar ortak alındığından, ekip üyelerinin birbirleri arasındaki güven duygusu
artmaktadır.
• Ortak amaç ve hedef ekibin birbirine olan bağlılığını artırarak motivasyonu ve benimsemeyi
yükseltmektedir.
• Farklı bilgi ve becerideki insanların ekibin ortak hedeflerine ve değerlerine olan inançları
sinerjiyi ortaya çıkartmaktadır.
• Ekip kavramı, işletme çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki
kurulmasında ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili olur.
• Ekip yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli
azalma eğilimi ortaya çıkar.
• Ekip çalışması kalitenin ve üretimin artmasını sağlar.
• Ekip çalışması maliyet oranlarının düşmesini sağlar.
• Ekip kavramı karar alma sürecinin hızlanmasına yardımcı olur.
• Ekip çalışması, çalışanların daha rahat ve güvenli bir ortamda çalışmasını sağlar.
Ekipler ve Gruplar Arasındaki Temel Farklılıklar
Bir ekibin ana varlık nedeni, bir ortak amaca yönelmiş olmaktır. Dolayısıyla, ekip çalışması sadece grup içinde çalışmaktan farklıdır. Çünkü ekip çalışması ortak sorumluluk anlamına gelmektedir. Ancak ekipler aynı zamanda gruptur. Gruplarla ilgili temel bulgular ve özellikler, ekip oluşturma, ekip geliştirme ve ekip çalışmasında da geçerlidir. Gruplar iki veya daha fazla kişinin bir araya gelmesi ile oluşur. Oysa, bir ekipten söz edebilmek için söz konusu insan gruplarının bazı temel özelliklere sahip olması gerekmektedir. Gruplar disiplin altınaalınmış eylemlere giriştiklerinde ekip niteliği kazanmaktadırlar. Ekipler gruplardan farklı olarak ortak bir amaç belirlerler, ekibin hedefleri konusunda görüş birliğine varırlar, ortak bir çalışma yaklaşımı belirler ve birbirlerini tamamlayıcı beceriler geliştirirler. Ayrıca faaliyetlerin sonuçlarının sorumluluğunu paylaşırlar. ekiplerin gruplardan farklı olarak şu özelliklere sahip olması gerekmektedir:
1. Ortak amaç:
2. Ortak çaba
3. Doğrudan ve açık iletişim:
4. Karşılıklı bağlılık
5. Ekip liderine değer verme
6. Ekip rolleri ve liderlik:
7. Ekip deneyimi ve birikimi
8. Ekip kültürü
9. Ekibin küçüklüğü
10. Alt grup olma özelliği
11.
Ekip Oluşumu ve Gelişiminin Aşamaları
Ekip oluşumu ve gelişiminin aşamalarını anlamak, ekip sürecinin etkili yönetimi açısından çok önemlidir. Bu aşamaların sınıflandırılmasında yaygın olarak beş aşama kullanılmaktadır: Kuruluş aşaması, fırtına) aşaması, biçimlenme aşaması, başarma aşaması ve dağılma aşaması.
Kuruluş Aşaması ekip üyelerinin birbirlerini tanıma, anlama ve öğrenme aşamasıdırBu aşamada belirsizlik çok yüksektir ve ekip üyeleri resmî ve gayri resmî liderlerin otoritesini ve gücünü kabullenme eğilimindedirlerKuruluş aşamasında, üyeler ekibin amaçlarını ve kendi görevlerini çok iyi bilmedikleri ve ekip çalışmasına henüz uyum sağlamadıkları için verimlilik düşüktür.
Fırtına Aşaması Ekip üyelerinin kişiliklerinin ön plana çıktığı bu aşamada, hedeflere, stratejilere ve politikalara ilişkin farklı bakış açıları vardır. Bu farklı bakış açıları çatışmaya yol açabilir. Her ekibin geçirmek zorunda olduğu bu aşama, güç çatışmaları ve sürtüşmeler nedeniyle eleştirilse de
yaratıcılığın tohumlarının atıldığı aşamadır. Bu aşamada ekip üyeleri, ortak çıkar temeline göre ortaya çıkabilecek pozisyonlar, koalisyonlar veya alt gruplar konusunda uyuşmazlığa düşebilmektedirler
Biçimlenme Aşaması
Ekip üyeleri bu aşamada uzlaşmaz tutumun yarar sağlamadığının bilincine varır, çatışmalar çözümlere ulaşır ve üyeler ekip içinde uzlaşmayı sağlayacak davranış biçimlerine yönelirler. Davranış biçimlerinin yerleşme evresi olarak kabul edilen bu aşamada, ekipte birlik ve uyumun hâkim olmasıyla üyeler arası farklılıklar ortadan kalkar ve üyeler arasında bir ekip ruhu gelişir. Bu aşamanın belirgin özelliği, bireylerarası farklılıkların hızla giderilmesi ve üyelerin ekip duygusunu geliştirmeye başlamaları şeklinde ifade edilebilir
Başarma Aşaması
Bu aşama boyunca ekip beklenen görevlerin yerine getirilmesine ve ekibin sorumluluğunda olan
sorunların çözümüne odaklanır. Ekip bu aşamada en verimli dönemini yaşamaktadır.
Bu aşamada üyelerin enerjisi ve yaratıcılığı yüksek seviyededir
Bu aşamada ekip, üyeler arasında sinerjiyi yaratmış durumdadır
Dağılma AşamasıBu aşama, sürekli olmayan, belli bir görevi yerine getirdikten sonra ayrılacak ekipler için geçerlidir. Ekip başladığı tüm görevleri tamamlamış ve hedeflerine ulaşmıştır. Bu aşamada çalışmalar başarma aşamasındaki hızını kaybeder ve gittikçe yavaşlayarak durur. Artık en önemli şey görevi yerine getirmek değil, başlanmış görevlerin bitirilmesidir.
Ekiplerin Temel Özellikleri
Ortak Amaç ve Vizyona Sahip Olmak:
Sağlıklı İletişimin Oluşturulması
Sağlıklı Bir Çalışma Alanı ve Yaratıcılık:
Ekipsel Yetkilendirme:
Ekibe Bağlılık ve Bir Ekibe Ait Olma Duygusu
Ortak Sorumluluğun Paylaşılması:
Bireysel Gelişimin Desteklenmesi:
Yönetimin Katılımı
Ekip Çalışmasında Karşılaşılan Sorunlar
Kişisel Çatışmalar
Yöneticilerin Yeni Duruma Uyum Sağlamasında Yaşanan Sorunlar
Yıkıcı İletişim Kalıpları:
Geçmişe Özlem:
Çelişen Stratejik Hedefler
Kimlik Krizleri
Karşılıklı Bağımlılığın Yürütülmesi
Sahte Görüş Birliği
Çözülmeyen Kişisel Sorunlar
Etkin Bir Ekibin Sahip Olması Gereken Bilgiler
Etkin bir ekip oluşturabilmek için ekip üyelerinin aşağıda belirtilen alanlarda bilgi sahibi olması
beklenmektedir:
• Ekibin misyonu, hedefleri, kuralları ve kaynakları hakkında bilgi sahibi olmak.
• Görevini ve ekibin çalışma alanı hakkında yön gösteren göstergeleri anlamak.
• Görevini yaparken izlemesi gereken mantıksal sırayı anlamak.
• Görevleri bölerken mantıksal bir yol üzerinde uzlaşmak.
• Spesifik bir görevin nasıl yerine getirileceğini anlamak.
• Ekip içindeki bilgi alışverişi, görev paylaşımı gibi konulardaki rolünü bilmek.
• Çözülecek problem hakkında doğru bilgi ve gerçekçi değerlemeleri yapabilmek için gereken
bilgiye sahip olmak.
• Daha etkin bir ekip çalışması için ihtiyaç duyulabilecek değişik becerileri taşımak.
Etkin Ekip Üyelerinin Göstermesi Gereken Tutum ve Davranışlar
Etkin bir ekip oluşturabilmek için ekip üyelerinin aşağıda belirtilen alanların gerektirdiği tutum ve
davranışlara sahip olması beklenmektedir:
• Bireysel değil ekip yönelimli olmak.
• Ekibin ne olmak, neye ulaşmak istediğini gösteren vizyonunu paylaşmak.
• Ekip birliğine inanma, ekip üyelerine bağlılık.
• Karşılıklı güven ve dürüstlük.
• Ekibin kolektif etkinliğine güvenme
• Diğer ekip üyelerinin de değerli olduğu inancına sahip olması.
Ekip üyelerinin rolleri konusunda 80 ülkede, farklı kültür yapısına sahip endüstri kollarında toplam
115000 kişi üzerinde yapılan bir araştırma sonucunda, etkili bir ekip oluşturmak için ekip üyelerinin
aşağıdaki dokuz temel yetkinliğe sahip olması gerektiği belirtilmiştir:
Tavsiye verme; bilgi toplamak ve raporlamak.
Yenilik yaratma; yeni fikirler yaratmak veya bir probleme yeni bakış açısı geliştirmek.
Fırsatlardan yararlanma; fırsatları keşfetmek ve sunmak.
Gelişim; fikirleri değerlendirmek ve geliştirmek için yeni yollar denemek.
Organize etme; bir hizmet ya da mal üretmek için işlerin nasıl yürüyeceğini düzenleyen bir yapı
oluşturmak.
Bir çıktı üretme; bir hizmet ya da mal üretmek için verilen görevleri yerine getirmek ve sonuç
yaratmak.
. • Denetleme; ürünleri veya çalışma sistemlerini yüksek kalitede tutmak için kontrol etmek.
Bakım yapma; ekibin verimli çalışabilmesi için gerekli olan yapının güvenilirliğini kontrol
etmek.
İlişkilendirme; ekip üyelerinin çalışmalarını koordine ve entegre etmek
Kalite Çemberlerinin Temel İlkeleri
Kalite çemberlerinin amaçlara uygun bir şekilde yürütülebilmesi ancak bazı temel ilkelere uyulması ile
mümkün olmaktadır. Bu ilkeler; gönüllülük, süreklilik, tam katılım, eğitim, üst yönetimin desteği ve
ödüllendirmedir.
-Etkin bir çapraz fonksiyonlu ekip kurmak için aşağıdaki noktaların dikkate alınması büyük önem
Taşımaktadır
1. Doğru Ekip Üyelerini Seçmek:
2. . Ekibin Açık Bir Misyon Bildirgesine ve Amacına Sahip Olmasını Sağlamak
3. Doğru Bağlantıları Kurmak:
4. Ulaşılabilir ve Dikkate Değer Sonuçlar Hedeflemek
5. Ekibin Temel Kuralları Anlaması ve Üzerinde Uzlaşmaya Varılması
6. Ekip Oluşturmak İçin Yoğun Bir Ön Hazırlık Yapmak
ÜNİTE SONU SORLAR VE CEVAPLARI,

1. “………….., organizasyonun ihtiyaçlarınagöre planlı, bilinçli ve önceden tarifli, yani
formal olarak belirli fonksiyonları görmek üzere oluşturulur” cümlesindeki boşluğa aşağıdaki
kavramlardan hangisi getirilmelidir? Formal grup
2. Aşağıdakilerden hangisi örgütlerde etkili ve verimli bir ekip anlayışının oluşturulabilmesi için
ekiplerin taşıması gereken özellikler arasında yer almaz? Bireysel yetkilendirme
3. Ekip oluşumunun hangi aşamasında, ekip üyelerinin enerjisi ve yaratıcılığı yüksek seviyededir ve sonuca ulaşabilmek için üyeler birbirleriyle iş birliği içinde çalışır, bilgi
alışverişinde bulunur ve olabilecek anlaşmazlıkları göz ardı ederek çözüm önerileri geliştirirler?Başarma Aşaması
4. Ekiplerin etkili ve başarılı olabilmeleri için birtakım becerilere sahip olmaları gerekmektedir.
Aşağıdakilerden hangisi bu becerilerden biri değildir? Ekibin ne olmak, neye ulaşmak istediğini
gösteren vizyonunu paylaşma becerisi
5. Aşağıdakilerden hangisi problem çözme ekiplerinin en çok kabul gören tipini
oluşturmaktadır? Kalite kontrol çemberleri
6. Aşağıdakilerden hangisi kalite çemberlerinin amaçlara uygun bir şekilde yürütülebilmesi için
uyulması gereken temel ilkeler arasında yer almaz? Zorunluluk
7. Aşağıdaki seçeneklerin hangisi kendi kendini yöneten ekiplerin örgütlerdeki görev alanları
arasında yer almaz? Üst yönetimin liderlik ve yaratıcılık
yeteneklerinin gelişmesine katkıda bulunmak
8-Aşağıdaki ekip türlerinden hangisi TKY ile ilgili politikaları belirlemek ve bu politikaların uygulanmasına rehberlik etmekten sorumludur? Yönlendirici komiteler
9. Aşağıdakilerden hangisi etkin bir çapraz fonksiyonlu ekip kurmak için önem taşıyan hususlardan değildir?Ekibe kendi aldığı kararları uygulama yetkisi
Vermek
10. Aşağıdakilerden hangisi sanal ekiplerin ortaya çıkış nedenleri arasında yer almaz? Üyelerin bir taraftan kendi işlerine odaklanırken diğer taraftan ekip üyelerinin yaptıkları işler hakkında bilgi sahibi olmak isteme HAZIRLAYAN ARKDAŞA TESEKURLER
 

Ekli dosyalar

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst