Sağlik kurumlarinda kalite yönetimi 5678

OMRSNS

Moderator
Katılım
24 Nis 2016
Mesajlar
2
Tepkime puanı
0
Puanları
0
Bölüm:
İşletme
Şehir:
Bursa
Sürekli İyileştirme
Sürekli kalite iyileştirme “müşterilerin beklentilerini karşılayan ya
da aşan bir hizmet sağlamak için süreklilik gösteren bir çaba” veya “müşterilerin beklentilerini karşılayan veya aşan bir mal ya da hizmeti sağlama ile ilgili süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi felsefesi” olarak tanımlanmaktadır
endüstriyel kalite yönetimi bilimi , istatistik, kantitatif araştırma, endüstri mühendisliği, sosyoloji ve yönetim teorisini içeren çeşitli disiplinlerden alınan kavramlar ve teknikler ile kalite yönetiminin uygulanması deneyiminin eklektik bir karışımıdır.

Belirli bir süreç problemini ya da fırsatını incelemek için özel bir ekip geliştirildiğinde yerel
iyileştirme meydana gelir. Bu süreç belgelendiğinde, uygulanan politikalar ve prosedürlerin
geliştirilmesiyle sonuçlandığında örgütsel öğrenme meydana gelir. Bunun örnekleri protokoller,
prosedürler ve klinik yolların (clinical pathways) geliştirilmesini içerir. Değişiklikler yapmak için iç ve
dış kaynakları birleştiren büyük bir yatırım yapıldığında sürecin yeniden yapılandırılması meydana gelir.

TKY’ye(Toplam Kalite Yönetim) katılım dört düzeyde gerçekleşmektedir
-İlk düzey bireysel katılımdır.
-İkinci düzeyde katılım grup çalışmaları ile gerçekleşir
-Üçüncü düzeyde katılım ise, örgüt çapında gerçekleştirilir
-Son olarak ise, ulusal düzeyde gerçekleşebilir
Üçlü Rol:Her bir çalışanın işi diğerlerinin yaptığı işi almak, o işe değer katmak ve onu süreçte kendisinden sonra gelen kişiye vermektir.

Üçlü Rol Sıralaması: müşteri- İşlem yapan- tedarikçi
Kaizen “sürekli iyileştirme” demektir.Kaizen kavramı süreç odaklı bir kavramdır
Sürekli gelişme fikri “Deming Çevrimi”ne dayanmaktadır

İyileştirme Modeli
Bu model Associates in Process Improvement tarafından geliştirilen basit bir iyileştirme modelidir

Modelin öğrenilmesi ve kullanılmasının kolay olması, geniş bir uygulama alanı bulmasına neden
olmuştur. Modelin temelini, iyileştirme için sorulan üç soru ve PUKÖ döngüsü oluşturmaktadır
. Üç soru şunlardır:
1. Neyi başarmaya çalışıyoruz?
2. Bir değişimin iyileştirme olduğunu nasıl bileceğiz?
3. İyileştirme ile sonuçlanacak hangi değişikliği yapabiliriz?

PUKÖ döngüsü dört aşamadan oluşmaktadır:
-Planla
-Uygula
-Kontrol et
-önlem al

1. Planla
PUKÖ döngüsünün ilk aşaması olan planlama aşamasında, kalite iyileştirmeye ihtiyacı olan alanlar tespit edilir
2. Uygula
PUKÖ döngüsünün ikinci aşaması olan uygulama aşamasında, planlama aşamasında tespit edilen çözüm pilot olarak uygulamaya konulur
3. Kontrol Et
PUKÖ döngüsünün üçüncü aşaması inceleme veya kontrol etme aşamasıdır. Bu aşama; ölçümlerin
analizini, değişimin etkisinin değerlendirilmesini, temeldeki teorinin test edilmesini, tahminlerin
değerlendirilmesini içerir
4. Önlem Al
PUKÖ döngüsünün son aşamasını önlem alma oluşturmaktadır

FOCUS-PDCA Modeli
PUKÖ (PDCA) döngüsü üzerine inşa edilen ve özellikle Amerika’daki hastane işletmelerinde süreç
iyileştirme çalışmalarında kullanılan model, etkili bir performans iyileştirme stratejisi olarak kendini
kanıtlamıştır





FOCUS-PDCA harfleri, İngilizce kelimelerin baş harflerinin bir araya getirilmesi ile oluşmuştur.
Aşağıda bu harflerle ifade edilmek istenen durumlar belirtilmiştir:
• F=Find; İyileştirmek için bir süreç BULUN.
• O=Organize; Süreci bilen bir ekip ORGANİZE edin.
• C=Clarify; Süreç konusundaki mevcut bilgileri AÇIKLAYIN/NETLEŞTİRİN.
• U=Understand; Seçilen süreç içerisindeki işlem ve varyasyonları ANLAYIN.
• S=Select; İyileştirme için potansiyel eylemleri tanımlayın ve süreç iyileştirmeyi SEÇİN.
• P=Plan; İyileştirmede yapılacakları PLANLAYIN.
• D=Do; İyileştirme için yapılan planları UYGULAYIN.
• C=Check; İyileştirme ile ilgili sonuçları KONTROL edin.
• A=Act; Kazançları korumak ve iyileştirmeleri sürdürmek için ÖNLEM alın.

Juran Enstitüsünün Kalite İyileştirme Modeli


Yalın teriminin ilk olarak Massachusetts Institute of Technology (MIT) Uluslararası Motorlu Araç
Programı’ndaki araştırma ekibinde yer alan Jon Krafcik tarafından ortaya atıldığı ileri sürülmektedir.(otomotiv sektörü)
Performansı olumsuz olarak etkileyen verimsizlikleri ortadan kaldırmak için kullanılan yalın iyileştirme modelidir. Yalın iyileştirme modeli, Yalın üretim veya Yalın düşünce olarak da adlandırılır.

Yalın düşüncenin 5 temel prensibi vardır. Bu prensipler şu şekilde sıralanabilir:
• Değerin tanımlanması: Değer, müşteri ihtiyaçlarını belirli bir zaman diliminde, uygun bir fiyatla
karşılayan ve belirli özelliklere sahip ürün veya hizmeti ifade etmektedir.
• Değer akışının belirlenmesi: Üretimin başlangıcından sonuna kadarki akışı belirleyerek, değer
oluşturmayan (israf) süreçlerin ortadan kaldırılmasını esas alır.
• Değer akışının sürekliliğinin sağlanması: Üretimin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda
talep edilen miktar ve zamanda gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.
• Müşterinin ürünü çekmesine izin verilmesi: Müşterinin talebi olmadan üretim başlatılmamalıdır.
Böylece fazla üretimden kaynaklanan israfın önüne geçilmiş olacaktır.
• Mükkemmellik: Süreçlerin mükemmelliğe ulaşması için sürekli iyileştirmeler yapılmalıdır.

Yalın düşüncenin bir hastanede uygulanmasının sonuçları:
-daha yüksek kalite,
- hastane çalışanlarının daha az iş tekrarı yapması,
-hastaların hastanede daha kısa süre kalması,
- hastane için daha az alan ve daha az ekipman ihtiyacı gibi sonuçlar elde edilebilir.
israfa örnek olarak; hastanın bir randevuyu veya tedavi sürecindeki bir sonraki adımı beklerken harcadığı zamandır.

Yalın düşüncede başarılı olabilmek için hastanelerin büyük sorunlara (geniş kapsamlı politik
çözüm gerektiren) odaklanmaları yerine, günlük küçük meselelere yönelik sorunlara odaklanmaları
gerekmektedir.


Yalın Düşünce Kapsamında Kullanılan Yöntemler
-Kanban,
-5S,
- Kaizen,
- Hatasızlaştırma (Poka-Yoke)
- Görsel Yönetim
Kanban kelime anlamı olarak “sinyal”, “kart” veya “işaret” olarak çevrilen Japonca bir kelimedir.

Kanban, sağlık kurumlarında sipariş verilmesinin zamanının geldiğini, kimden ve ne miktarda sipariş verileceğini belirtir

Kanban Yönteminin faydaları:
-Güvenli stok miktarını belirler.
-malzeme çok az kalana (veya tamamen bitene) kadar beklenmemesidir.
-optimum yeniden sipariş noktasını belirler
-Aşırı stok birikimini önler
-Sağlıklı stok takibi

5S (Sınıflandır, Sırala, Sil, Standartlaştır ve Sürdür) Yöntemi
Seiri=Sınıflandır,
Seiton=Sırala,
Seiso=Sil,
Seiketsu=Standartlaştır ve
Shitsuke=Sürdür

Poka; hata veya dalgınlık anlamına gelirken, yoke; elimine edilmesi, önlenmesi, düzeltilmesi anlamına
gelmektedir.
hatasızlaştırma, sürekli olarak bir hatanın neden meydana geldiğini ve bu hatanın bir dahaki sefere meydana gelmesini önlemek için ne yapılabileceğini sorma noktasında benimsenmesi gereken bir yaklaşımdır

hatasızlaştırma, sürekli olarak bir hatanın neden meydana geldiğini ve bu hatanın bir dahaki sefere meydana gelmesini önlemek için ne yapılabileceğini sorma noktasında benimsenmesi gereken bir yaklaşımdır.

Hatasızlaştırma yöntemleri,
Önlemeye yönelik hatasızlaştırma, hata olmadan önce uygun yöntemler kullanarak hata oluşmasını
önlemeyi hedeflemektedir
Bulmaya yönelik hatasızlaştırmada ise, hata oluştuktan sonra, hatanın farkına
varılarak devam etmesinin önüne geçmek hedeflenmektedir. Bu iki hedefi gerçekleştirmek için
hatasızlaştırmada kullanılan araçların genel olarak, üretimi durdurma (kapatma), düzeltici amaçlı kontrol ve ikaz (alarm) olmak üzere üç özelliği bulunmaktadır.

Görsel Yönetim
Burada amaç, sorunların gizlenerek işlerin iyi görünmesini sağlamayı öngören eski yaklaşımın aksine, sorunları ortaya çıkararak çözümlemek olmalıdır.
Galsworth’a göre, enformasyon kıtlığı olan bir işyerinde, insanlar çok sayıda soru sorarlar, çok sayıda aynı soruyu tekrar tekrar sorarlar veya bir şeyler uydururlar. Bu durumu hastaneler açısından da görmemiz mümkündür.

Henry Ford, “Hastanelerin bugünkü yönetim anlayışlarıyla, hastalar için mi, yoksa doktorlar için mi var oldukları kesin değildir…Hastanemiz bütün bu uygulamalara son vermeyi ve hastanın çıkarlarına öncelik vermeyi amaçlar. Demiştir.
Hastaneler Yalın yöntemleri 1990’larda kullanmaya başlamışlardır
Altı Sigma yöntemi, işletmelerin karşılaştıkları problemleri tanımlamada ve çözmede verileri ve istatistiksel analizleri kullanan bir süreç iyileştirme yöntemi olarak tanımlanabilir.
Altı Sigma metodolojisini ilk yaşama geçiren 1985 yılında Motorola’dır.

Herhangi bir sürecin değişkenliği, sürecin ortalamaya yani dağılımın merkezine olan uzaklığı standart
sapmalar (sigmalar) ile ölçülerek bulunur.
Değişkenlik birçok problemin kaynağıdır

Bir sürecin normal dağılımı ±3 sigma uzaklığında olmalıdır




Altı Sigma Yol Haritası Aşamaları:
Tanımlama; Projenin, müşterinin ve amaçların tanımını içine alır. Hem beklenen hataları, hem de
gelişme ve iyileştirmeleri birlikte rakamsal olarak tasvir eder veya süreci oluşturan konuları yeniden
çözümlemek için yapılan bir tanımlamadır. Kısaca geliştirilecek ihtiyacın tanımlanmasıdır.
Ölçme; Mevcut sürecin başarısının ölçümüdür. Dolayısıyla mevcut durumun arzu edilen duruma göre
kıyaslanmasını içerir.
Analiz etme; Hataların nedenlerini ve köklerini belirleme ve analiz etmeyi ifade eder. Diğer bir
ifadeyle, nedensel faktörleri hayati birkaç faktöre indirgemedir.
Geliştirme; Analiz etme aşamasında hayati birkaç faktöre indirilen hataların birbiriyle ilişkilerini ve
hataları yok etme sürecidir
Kontrol; Süreç başarısının kontrolünü ifade etmektedir. Proje yönetim sisteminin girdilerinin kontrol
edilmesidir.
Japonjada muda israf anlamında kullanılır.

Altı sigma yaklaşımında çalışan görevlilerin çalışma görev ve sorumlulukları aldıkları kuşak
rengine göre sıralanmış ve tanımlanmıştır. Bu görevler ve kuşaklar aşağıda sıralanmıştır.
Üst Kalite Konseyi: Altı Sigma’da projeler organizasyonun orta kademesinde yer alan Kara Kuşaklar
tarafından yürütülür. Bunun için özellikle büyük çaplı işletmelerde bir üst kalite konseyinin oluşturulması
yararlı olacaktır. Bu konseyin başlıca görevleri şunlardır:
• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek.
• Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki, sorumluluk ve
görevlerini belirlemek.
• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda
ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon yapısında buna uygun
düzenlemeler yapmak.
• Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük
problemleri çözümlemek.
• Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak.
• Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak.
Yönetim Temsilcisi: Altı Sigma gayretleri üst yönetimden etkili bir lider tarafından yönetilmelidir. Bu
tür bir görevlendirme Altı Sigma’ya verilen önemi göstermesi ve faaliyetleri kolaylaştırması açısından
önemlidir. Yönetim Temsilcisinin başlıca görevleri şunlardır:
• Altı Sigma eğitim planlarını hazırlamak ve eğitimin plana uygun olarak icrasını sağlamak.
• Gerektiğinde Altı Sigma konusunda, eğitim kuruluşları, danışmanlık şirketleri ve diğer ilgili
kuruluşlardan yardım almak.
• Altı Sigma konusunda yardım isteyen kuruluşların taleplerini cevaplamak.
• Proje seçimi ve takımların oluşturulmasında kalite şampiyonu/şampiyonlarına yardımcı olmak.
• Belirlenen projeleri ve bu projeler için oluşturulan takımları onaylamak.
• Takımların ihtiyaçlarını değerlendirmek, uygun gördüklerinden yetkisi dâhilinde olanları tedarik
etmek, yetkisini aşanları üst kalite konseyine teklif etmek.
• Kalite şampiyonlarına her konuda destek olmak.
• Tüm iyileştirme projelerini takip etmek ve elde edilen sonuçları bir rapor halinde üst kalite
konseyine sunmak.
Kalite Şampiyonu: Kalite Şampiyonu, iyileştirme projelerini Üst Kalite Konseyi adına gözlemleyen
kişi/kişilerdir. Aslında Altı Sigma Takımlarını, Toplam Kalite Yönetimi Çemberlerinden ayıran temel
fark da buradadır. Kalite Çemberlerinde iyileştirme konularının seçimi ve projelerin yürütülmesi
tamamen çember üyelerinin sorumluluğundayken, Altı Sigma’da bir miktar yönlendirme söz konusudur.
Ancak bu yönlendirme takımların inisiyatiflerine ve yaratıcılıklarına zarar vermemeli, fakat işletme
amaçlarına doğrudan katkı sağlamayan projelerle zaman harcamalarını önlemelidir. Kalite Şampiyonunun
başlıca görevleri şunlardır:
• İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak.
• İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek.
• İyileştirme takımları arasında koordinasyonu sağlamak.
• Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel
görevlendirilmesi vb. tedbirler almak.
• İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek.
• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak.
Usta (Uzman) Kara Kuşak: Altı Sigma ile ilgili her konuda en üst düzey teknik bilgiye sahip
uzmandır. Bu görev, Altı Sigma çalışmalarının başlangıcında dış kuruluşlardan kiralanan bir danışman
tarafından yürütülebilir. Uzman Kara Kuşağın başlıca görevleri şunlardır:
• İyileştirme takımlarına başta istatistik yöntemlerin seçimi ve kullanımı olmak üzere her konuda
teknik destek sağlamak.
• Kalite Şampiyonlarına projelerin tamamlanma sürelerinin belirlenmesinde yardımcı olmak.
• İyileştirme projelerinden elde edilen sonuçları yönetim temsilcisi için bir araya getirmek ve
özetlemek.
• Altı Sigma konusunda eğitim vermek.
• Çalışanları bilgilendirmek suretiyle Altı Sigma’nın organizasyon çapında benimsenmesine katkı
sağlamak.
Kara Kuşak: İyileştirme Takımının lideridir. İyileştirme projelerinin seçimi, yürütülmesi ve elde
edilecek sonuçlardan birinci derecede sorumludur. Kara Kuşaklar, Altı Sigma araçlarını etkin bir şekilde
kullanarak, işletme sorunlarına hızlı ve kalıcı çözümler getirebilecek yeterlilikte olmalıdırlar. Kara
Kuşakların başlıca görevleri şunlardır:
• İyileştirme projesini belirleyerek kalite şampiyonuna teklif etmek.
• İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini kalite şampiyonuna teklif etmek.
• Takım üyelerini belirlemek ya da belirlenmesinde kalite şampiyonuna yardımcı olmak.
• Takım üyeleri arasında iş/görev dağılımını yapmak.
• İyileştirme projesini yönetmek ve projenin zamanında tamamlanmasını sağlamak.
• Bilgi ve kaynak ihtiyaçlarını belirlemek ve bu talepleri kalite şampiyonuna bildirmek.
• Takım üyelerine Altı Sigma araçlarının kullanımı ve proje görevlerinin yerine getirilmesi
sırasında teknik destek sağlamak.
Yeşil Kuşak: İyileştirme takımı üyelerine verilen addır. İyileştirme faaliyetlerini bizzat yürüten icracı
personeldir. Yeşil kuşakların başlıca görevleri şunlardır:
• Kara kuşakların iyileştirme projelerinde görev almak.
• Düzenli olarak mevcut işlerinde 6 sigma tekniklerini kullanmak.
Altı sigmanın temel faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
• Maliyetleri azaltmak.
• Verimliliği artırmak.
• Pazar payını artırmak.
• Çevrim zamanını düşürmek.
• Hata oranını azaltmak.
• Kültür ve değişimi sağlamak.
• Ürün ve hizmet geliştirmek.

Ünite 6
Kalite İyileştirmede Kullanılan Araçlar
Özellikle tüketici istek ve ihtiyaçlarının ön plana çıkması ve sağlık hizmetlerini diğer mal ve
hizmetlerden ayıran önemli bir özellik olan hataların tolere edilememesi, bu sektörde faaliyet gösteren
işletmelerin belirli bir kalite seviyesinde hizmet üretmeleri ve bu seviyeyi sürekli iyileştirmeleri
gerekliliğini ortaya koymaktadır

Kalite geliştirmede en yaygın olarak kullanılan araçlar;
- temel,yönetim, yaratıcılık, istatistik, tasarım ve ölçüm araçları olmak üzere 6 kategoride incelenmiştir.

Temel Araçlar
Temel araçlar, genellikle nicel (kantitatif) veri üreten ayrık süreçleri tanımlamak ve analiz etmek için
kullanılmaktadır. İlk dört araç (akış şeması, neden-sonuç diyagramı, Pareto diyagramı ve çetele tablosu)temelde süreci anlamak, süreçlerin performansı ile ilgili problemlerin potansiyel nedenlerini belirlemek ve en yaygın nedenleri göstermek için kullanılmaktadır. Diğer araçlar ise daha kesin veri analizleri için kullanılmaktadır.
Akış Şeması
Akış şeması, bir işlemin tamamlanması için süreçlerin her bir adımını mantıksal ve doğru bir sırayla
gösteren bir haritadır. Dolayısıyla akış şeması, yeni bir süreç veya sistem planı üzerinde çalışan veya
mevcut bir süreci geliştirmek isteyen bir ekip için iyi bir başlangıç noktasıdır. Başka bir ifadeyle, akış
şemaları, gerek problem çözme, gerekse ürün geliştirme amacına yönelik eş zamanlı mühendislik
çalışmalarında rotayı belirlemekte kullanılan ilk harita niteliğindedir.


Neden-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
Neden-Sonuç diyagramları ilk defa, 1943 yılında kalite sorunlarının nedenlerini belirlemek için Japon
kalite devriminin mimarlarından Tokyo Üniversitesi’nden Prof. Dr. Kaoru Ishikawa tarafından
geliştirilmiştir
Balık kılçığı diyagramında yaygın olarak kullanılan iki yöntem vardır. Bunlardan birinci yöntem, hizmet süreçleri ile ilgili sorunları gösteren 4P’dir (People-İnsanlar, Procedures-İşlemler, Policies-Politikalar, Plant-Tesis) (Şekil 6.2).İkincisi ise, üretim süreçleri veya teknoloji ile ilgili sorunları gösteren 4M’dir (Manpower-İşgücü,Materials-Malzeme, Methods-Yöntem, Machinery-Makine )


Bu tekniğin ana amacı, olası nedenleri görsel olarak temsil etmektir

Neden-Sonuç Diyagramı Yönteminin Yararları
• Sorunların üzerine giden aktif bir yöntemi geliştirir.
• Diyagramın hazırlanması, iletişimi güçlendirir.
• Herkesin dikkatini bir noktaya toplamasını sağlar.
• Başlı başına eğitici bir çalışmadır, herkesin bilgisini geliştirir.
• Verilerin toplanmasını ve konuya bilimsel biçimde yaklaşmayı sağlar.
• Konuya hâkimiyeti sınamak için eşsiz bir tekniktir.
• Tüm sorunlara uygulanabilir.

Pareto Diyagramı
Pareto analizi ilk defa bir İtalyan ekonomist olan Vilfredo Pareto tarafından kullanılmıştır. Bu ekonomist,İtalya’daki zenginliğin %80’lik kısmının, nüfusun %20’lik kısmı tarafından sahiplenildiğini ileri sürmüştür. Daha sonra Juran tarafından “Pareto İlkeleri”nin farklı durumlar için de kullanılabileceği
bulunmuştur. 80-20 kuralı olarak da bilinen bu yöntem, sorunların %80’inin, yerine getirilen işlemlerin %20’sine dayandığı mantığı ile problemi oluşturan nedenleri derecelendirir.


Pareto analizi değişik sayıdaki önemli sebepleri, daha az önemde olanlardan ayırmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknik, karşılaşılan problemin veya konunun en önemli sebebi üzerinde dikkati yoğunlaştırdığından ve önceliklerin belirlenmesine yardımcı olduğundan, ekonominin dışında da her alanda kullanılabilir niteliktedir…


Pareto diyagramının oluşturulmasını üç ana evrede özetleyebiliriz. Bunlar; verilerin toplanması, sıralanması ve grafiğin çizilmesi aşamalarıdır

• Birinci aşama, verilerin toplanması aşamasıdır. Bu aşamada toplanan veriler tablolarda derlenir.
• İkinci aşama, verilerin sıralanması aşamasıdır. Bu aşamada, elde edilen veriler en büyük
değerden en küçük değere doğru sıralanmakta, toplam içindeki yüzdeleri ve kümülatif yüzdeleri
hesaplanmaktadır
• Son aşama olan üçüncü aşamada ise elde edilen rakamlar bir diyagram üzerine
yerleştirilmektedir. Yatay eksende (X ekseni) şikâyete neden olan konular, dikey eksende (Y
ekseni) ise şikâyete neden olan konuların sıklık düzeyleri gösterilerek Pareto diyagramı elde
edilmektedir

Çetele Tablosu
Birçok kuruluş verilerle ilgili raporları elde etmek için elektronik sistemlere sahip olmasına rağmen, bazı küçük kuruluşların veya özel muayenehaneleri olan hekimlerin elektronik formatta verileri toplamak için gerekli donanımları veya yetenekleri sınırlı olabilir. Bu noktada düşük teknoloji gerektiren araçlardan birisi olan çetele tablosu kullanılabilir.
Pareto diyagramı oluşturulması amacıyla gerekli olan verilerin toplanması için çetele tablosu kullanılır.

Çetele tablosu, olayların ne kadar sıklıkta tekrarlandığına yanıt vermek için en basit yöntemdir.

Kontrol grafikleri ilk defa Amerikan Western Elektrik şirketi çalışanlarından Walter A. Shewhart
tarafından 1924’te formüle edilmiştir

Kontrol grafikleri, özel veya kaynağı bilinen sebeplerden meydana gelen değişimleri, süreçlerin
kendisine özgü olan şans değişimlerinden ayırt etmek için kullanılan bir araçtır.

Kontrol grafik Elemanları:
Üst Kontrol Limiti (ÜKL),
Alt Kontrol Limiti (AKL)
Ortalama veya standart değer

Kontrol grafiklerinin
c-grafik,
p-grafik,
R-grafik,
X -grafik gibi farklı çeşitleri bulunmaktadır

Örnek Uygulama:
Sağlık hizmetlerinde kalite iyileştirme çalışmalarında kontrol grafiklerinin sıklıkla kullanılan çeşidi
olan c-grafik yöntemini bir örnek üzerinde inceleyelim. C-grafik matematiksel hesaplamaları Poisson
dağılımına dayanmaktadır. Örnek olarak bir hastanedeki bir yıllık dönem içerisinde acil serviste meydana gelen kaza/olayları kontrol grafikleri yoluyla incelemeye alalım. Bir yıllık dönem içerisinde A Hastanesi acil servisinde toplam 172 kaza/olayın meydana geldiğini varsayalım


Histogram, gruplandırılan ölçüm değerlerinin bir dikdörtgenler dizisi şeklinde grafiklendirilmesidir.

Gruplanmış frekans dağılımının grafiğine ise “histogram” adı verilir
Histogramları çizebilmek için yatay eksene toplanan değerler sınıflandırılarak yazılır(sınıf aralıkları). Her sınıfa düşen frekans sayısı da düşey eksende gösterilmelidir.

Histogram Oluştururken İzlenecek Adımlar
1. Veri değerlerinin toplanması.
2. Değişim aralığının belirlenmesi (Bu işlem en büyük veri değerinden en küçük değerin
çıkartılması ile bulunur).
3. Histogramdaki grup sayısının ve aralık genişliklerinin belirlenmesi (değişim aralığının grup
sayısına bölünmesi ile aralık genişlikleri belirlenir).
4. Verilerin değerlerinin ölçeğinden yararlanarak X (yatay) eksenin işaretlenmesi.
5. Frekans (sayı) ölçeğinden yararlanarak Y (düşey) eksenin işaretlenmesi.
6. Aralık içine giren değerlerin sayısına eşit olacak şekilde her bir aralığın yüksekliğinin çizilmesi.
Dağılım diyagramları üretilen mal/hizmetin kalitesini etkileyen faktörler arasındaki ilişki düzeyinin grafikle gösterilmesinde kullanılan bir araçtır.

Dağılım diyagramı iki değişken arasındaki ilişkiyi göstermek için kullanılır.


Histogram diyagramına örnek şema

Yönetim Araçları
Yöneticiler ve operatif düzeyde çalışanlar tarafından araştırma ve problem çözme sürecinde
yaratıcılıklarını ve becerilerini konu üzerinde yoğunlaştırmak, yeni fikirler üretmek ve yeni çözüm yolları bulmak için kullanılan araçlardır

İlgi (Yakınlık) Diyagramı (Affinity Diagram)
İlgi veya Yakınlık Diyagramı Jiro Kawakita adlı bir Japon antropolog tarafından 1960’larda
Geliştirilmiştir.Çok sayıdaki mümkün olan fikirlerin, görüşlerin, kavramların ve süreç değişkenlerinin
uygun gruplar içerisinde sınıflandırılması işleminin bir grup tarafından yapılarak grupça karar verilmesi
yaklaşımı olarak tanımlanabilir

İlgi Diyagramı Oluşturulma Aşamaları
Bir ilgi diyagramının oluşturulması için aşağıda belirtilen aşamaların gerçekleştirilmesi
gerekmektedir:
1. Beyin fırtınası ile oluşturulan fikirler listesinin sınıflandırılması.
2. Fikirlerin beyin fırtınası listesinden ilgi gruplarındaki yerlere taşınması.
3. İlgili olan fikirlerden gruplar oluşturulması.
Bu yöntemi kullanırken göz önünde bulundurulması gereken bazı yararlı kuralları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:
• Fikirlerin cümlelerle veya birkaç kelimeden oluşan ifadelerle tanımlanmış olduğundan emin olun.
• İdeal olanı grupların 5 ile 10 arasında oluşturulmasıdır.
• Eğer herhangi bir grup diğer gruplardan çok daha büyük ise onu bölmeyi düşünün.

Mevcut Gerçeklik Ağacı (Current Reality Tree)
Mevcut gerçeklik ağacı bir sistemin mevcut durumunu analiz etmek ve problemleri daha iyi anlamak için oluşturulur ve sistemin performansını azaltan istenmeyen etkilere sahip temel problemleri tanımlar.



Karşılıklı İlişki Diyagramı (Interrelationship Diagraph)
Karşılıklı ilişki diyagramı ile ise, karmaşık ilişkiler ve bu ilişkiler içerisindeki neden-sonuç bağlantıları açıklanmaya çalışılır.Bu yöntemin temel özelliği; sorgulamaya, yargılamaya ve değerlendirmeye hiç yer vermemesidir.

Karşılıklı ilişkiler diyagramı oluşturulurken planlanan her bir eylem için bir kart düzenlenir,
düzenlenen kartlar yatay bir düzlem üzerine bırakılır ve eylemler arasındaki ilişkiler oklarla gösterilir.
Burada planlanan her eylem hakkında sorulması gereken soru "Eğer ben bunu yaparsam, ne olacak?" sorusudur

Ağaç Diyagramı (Tree Diagram)
Ağaç diyagramı, bir konuyu ya da problemi çözmek için birbirini takip eden tüm aşamaları ve bu
aşamalarda etkisi olduğu düşünülen tüm nedenleri dikkate alarak konunun veya problemin araştırılmasını sağlayan bir yönetim aracıdır

Ağaç Diyagramı Oluşturma Aşamaları
• Konunun belirlenmesi.
• Belirlenen konunun temel kategorilerinin tanımlanması.
• Soldan sağa doğru akış olacak şekilde ilk kutu içerisine konunun ve sağa doğru belirlenen temel
kategorilerin yerleştirilerek dallandırılması


Matris Diyagramı (Matrix Diagram)
Matris diyagramı, iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi analiz etmede kullanılan bir planlama
ve yönetim aracıdır.

Özet olarak matris diyagramları genellikle;
• Alternatif sorunlar arasında seçim yapmak,
• Alternatif nedenler arasında seçim yapmak,
• Alternatif önlemler veya çözümler arasında seçim yapmak ve
• Alternatif uygulama adımları arasında seçim yapmak gerektiğinde kullanıcılara kolaylık
sağlayabilecek bir yöntemdir.

Öncelikler Matrisi (Priorities Matrix)
Öncelikler matrisi, matris diyagramının yeterli olmadığı durumlarda kullanılan, veri analizine ve
sayısal sonuçlara dayanan bir yöntemdir

Süreç Karar Program Tablosu (Process Decision Program Chart)
Amaçları gerçekleştirmek için yapılan planlar ile gerçekleşen durumlar her zaman istenen sonucu
Veremeyebilir.Bu yöntemin önemli avantajlarından birisi, plan veya projede yanlış gidebilecek durumların saptanmasına yardımcı olmasıdır. Bu nedenle de muhtemel “Eğer” senaryoları oluşturulur

Poka-Yoke
İlk kez Japonya’da Shigeo Shingo tarafından ortaya atılan bu yöntem, hatalı ürün sayısının
minimizasyonunu, sıfır düzeyine çekilmesini ve böylelikle maliyetlerin düşürülmesini hedefler.

Yaratıcılık Araçları (Creativity Tools)
Bu gruba giren araçlar, kişilerin yaratıcı fikirlerini ortaya çıkarmaya yardımcı olan araçlardır. Dolayısıyla, sorunlara yaratıcı çözümler geliştirmeye ve fırsatların kaçırılmadan değerlendirilmesini sağlamaya yardımcı olmak için tasarlanmışlardır. Bu araçlar, sabit bir liste olarak bilinmemekle birlikte, genellikle beyin fırtınası, zihin haritaları, Edward de Bono tarafından geliştirilen altı düşünme şapkası ve benzerlerini içermektedir.


Beyin fırtınası, bir sorunun incelenmesinde yeni
fikirleri ve yeni düşünceleri ortaya çıkarmak için; olayları araştırma, nedenleri araştırma, çözümleri
araştırma ve ortaya konan sonuçları değerlendirme fırsatı sunar

Beyin Fırtınası Uygulama Aşamaları
Oluşturulan bir takım tarafından, fikirlerin, sorunların veya sonuçların bir listesini hazırlamak
amacıyla kullanılan bir teknik olan beyin fırtınası iki aşamadan meydana gelir.
Üretim Aşaması: Beyin fırtınası için oluşturulan takımın lideri, toplantının amacını gözden geçirir.
Daha sonra ise takım üyelerinin düşüncelerinden oluşan bir liste hazırlanır. Burada amaç olabildiğince
çok fikirin üretilmesidir.
Açıklama Aşaması: Takım üyeleri tarafından oluşturulan liste gözden geçirilir. Yeni bir fikir
eklenemeyeceği anlaşıldığında, ortaya atılan önerilerin değerlendirilmesi yapılır.

Altı Düşünme Şapkası
Edward de Bono tarafından geliştirilen bu yaklaşıma göre, altı renkli şapkanın temsil ettiği altı temel
düşünme türü vardır. Bono (1999) bu tekniğin amacını şu şekilde ifade etmiştir: Örgüt liderinin veya
örgütteki izleyenlerin her seferinde sadece bir şeyle uğraşmasını sağlayarak düşünme faaliyetini
netleştirmektir. Bu teknikle lider; duyguların, mantığın, bilginin, umut ve yaratıcılığın hepsine aynı anda dikkat etmek yerine, her biri ile ayrı ayrı ilgilenir. Diğer bir amaç ise, farklı düşünme biçimlerine
istenildiği anda geçiş yapmayı sağlamaktır. Bir lider toplantıda sürekli olumsuz tavır içindeyse lider
şapkasını değiştirerek farklı bir düşünmeye hemen geçebilir.

ALTI DÜŞÜNCE ŞAPKASI:





İstatistiksel Araçlar
Kalite iyileştirmede kullanılan istatistiksel araçlar genellikle daha karmaşık süreçlerin veri analizlerinde
kullanılan araçlardır. Bu araçlar değişkenler arasındaki ilişkileri, her bir değişkenin görece katkısını ve
varyasyon kaynaklarını anlamamıza yardımcı olurlar. Özellikle istatistiksel süreç kontrolünde,
varyasyonların özel nedenlerini izleme ve yanıt bulmak için grafiksel araçlar kullanılır. Parametrik ve
parametrik olmayan verilere uygulanabilen ve çok geniş bir yelpazeyi içine alan istatistiksel teknikler,
daha karmaşık ilişkilerin istatistiksel anlamlılığının analizinde kullanılabilen araçlardır

Tasarım Araçları
Kalite Fonksiyon Yayılımı (QFD) ve Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) gibi tasarım araçları, yeni
ürün ve süreçlerin geliştirilmesi ve tasarımında kullanılan araçlardır. Bu araçlar, müşteri ihtiyaçları,
ürünlerin özellikleri ve süreçlerin kontrolü aşamalarının daha uyumlu hale getirilmesine yardımcı olurlar.

Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA-Failure Mode Effect Analysis); İlk olarak ABD ordusunda
geliştirilen bu yöntem, özellikle sistem ve donatım hatalarının etkilerinin belirlenmesinde oldukça
güvenilir bir yöntemdir

Kalite Fonksiyon Yayılımı (QFD-Quality Function Deployment); Kalite fonksiyon yayılımı,
müşterilerin taleplerini tasarım hedeflerine ve temel kalite güvence noktalarına dönüştürerek müşteri
memnuniyetini amaçlayan bir tasarım kalitesi değiştirme yöntemidir. Bu yöntemin uygulanması özellikleR:
• İşletmelerin ürün ve hizmetlerini piyasaya daha kaliteli, daha kısa zamanda ve daha ucuza
sunabilmelerini sağlar.
• Müşteri istek ve beklentilerinin, tasarım hedeflerine ve üretimde kullanılacak kalite güvence
noktalarına, doğru bir şekilde çevrilmesine yaraR

ÜNİTE 7
Sağlık Hizmetlerinde Akreditasyon, Belgelendirme ve Kalite Ödülleri
Kalite çalışmalarında temel ilgi alanı 1950’lerden 1980’e kadar “ürün kalitesi” iken, 1980’den itibaren “hizmet kalitesine” yönelme başlamıştır.

Hizmet, üretimi ve satışı fiziki bir ürüne bağlı olmayan, bir ihtiyacı gidermek için yararlanılan,
mülkiyet devri ile sonuçlanmayan ve belirli bir fiyatla satışa sunulan soyut eylemler, yararlar ve tatminler olarak ifade edilebilir
kalite “şartlara uygunluk derecesi” bazıları da “mal ya da hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılama derecesi” olarak ifade ederler.

Belgelendirme (sertifikasyon), ruhsatlandırma ve akreditasyon; değerlendirme ve aynı zamanda
organizasyonları (ve kişileri) kalite için ödüllendirme ve inceleme yöntemidir. Bununla birlikte,
akreditasyon bir sağlık kuruluşunun ağır bir dizi performans standardını izlemesini ve dış
değerlendirmeye ek olarak kendisini ayrıntılı bir özdeğerlendirme sürecine konu etmesini gerektiren tek yöntemdir. Hem ruhsatlandırma, hem de sertifikasyon aynı değerlendirme prensiplerine sahiptir.
Ruhsatlandırma, sertifikasyon ve akreditasyon arasındaki temel farklar Tablo 7.1’de verilmiştir.
Akreditasyon, sağlık kurum ve kuruluşundan bağımsız, ayrı ve genelde kamu dışı bir oluşumun sağlık kuruluşunu, bakım güvenliğini ve kalitesini iyileştirmek için tasarlanmış bir dizi gerekliliği (standardı) karşılayıp karşılamadığı yönünde değerlendirdiği sürece verilen isimdir.


Belge, faaliyet alanına göre, yetkili kamu kurum ve kuruluşları tarafından ilgili mevzuat çerçevesinde
zorunlu alanlarda belge vermek üzere yetkilendirilen özel veya kamu laboratuvarları, muayene ve
belgelendirme kuruluşları tarafından düzenlenen, standart ve teknik düzenlemelere uygunluğu gösteren belgeler ile ilgili mevzuat çerçevesinde zorunlu alanlar dışında kalan standart ve teknik düzenlemelere uygunluğu gösteren evraktır
Kalite belgelendirme ise; tanımlanmış bir ürün, işlem veya hizmetin belirli bir standart veya ayrı bir
dokümana göre yeterli uygunlukta olduğunun bağımsız bir makam tarafından belgelendirilmesi
faaliyetidir. Kalite güvence sistemi genel olarak; kurumda çeşitli departmanların gösterdiği kaliteyi
geliştirme, koruma, iyileştirme, müşterilerin tam beğenisini kazanma ve en ekonomik düzeyde hizmet
sağlamayı amaçlayan çabaların birleşimidir. Belgelendirme kuruluşu, uygunluk değerlendirmesi yapan
kuruluştur.
Ruhsatlandırma çoğu zaman sağlıkta akreditasyon ile karıştırılmaktadır. Bu iki terim eşanlamlı
olarak kullanılsa da, aslında farklı kavramları ve farklı hedefleri vardır; farklı kaynaklar gerektirirler ve
farklı tipteki kurumlar tarafından yürütülürler. Dünyada pek çok ülke, sağlık hizmeti tesisleri ve sağlık
çalışanları için bir çeşit ruhsatlandırma sistemi kullanmaktadır. Ruhsatlandırma her zaman devlet
tarafından yerine getirilir.
Sertifikasyon ise; yetkili bir kurum tarafından (devlet kuruluşu) kişi veya kuruluşların önceden
belirlenmiş şartlara veya kriterlere uygunluğunun değerlendirilip onaylanma sürecidir
Akreditasyonun Faydaları Nelerdir?
• Kuruluşun, hastaların güvenliği ve bakım kalitesine önem verdiğine dair kamunun güvenini
artırmakta,
• Güvenli ve verimli bir çalışma ortamı sağlayarak çalışanların memnuniyetini artırmakta,
• Bakım kalitesi hakkında veriler sağlayarak geri ödeme kurumlarıyla pazarlık imkânı bulmakta,
• Hastaları ve yakınlarını dinlemekte, haklarına saygı duymakta ve bu kişilerin eşit ortaklar olarak
bakım sürecine katkıda bulunmasını sağlamakta,
• Advers olayların ve güvenlikle ilgili tehditlerin zamanında bildirilmesi sayesinde öğrenmeye
açık bir kültür yaratmakta,
• Öncelikleri belirleyen işbirlikçi bir liderlik oluşturmakta ve her düzeyde kalite ve hasta güvenliği
için sürekli liderlik sunmaktadır.



Joint Commission International (JCI) Akreditasyonu
JCI’ın misyonu, uluslararası toplulukta sağlık bakımının kalitesini ve güvenliğini iyileştirmektir. JCI,
klinik bakım programları için sertifikasyonun yanı sıra hastaneler, ayakta tedavi tesisleri, klinik
laboratuvarlar, bakım sürekliliği hizmetleri, tıbbi nakil organizasyonları ve birinci basamak hekimliği
hizmetlerine de akreditasyon hizmeti vermektedir.

JCAHO'nun yaptığı başarılı çalışmalar zaman içinde ABD dışındaki ülkeleri de etkilemiş, bu nedenle
standartların ABD dışında da yaygınlaştırılması amacıyla 1998 yılında Joint Commission International
(JCI) kurulmuştur.
Uluslararası Sağlık Hizmetleri Kalite Topluluğu (ISQua)dır…

ISQua'nın Uluslararası Akreditasyon Programı (IAP), "akredite edenleri akredite eden" ve onaylanmış uluslar arası standartları karşılayan akredite organizasyonlar için dünya genelinde bir onay sağlayan tek programdır.


Bölüm ve standartları ezberle… önemli…

Uluslararası Hasta Güvenliği Hedefleri
1. Hasta kimliğinin doğru şekilde belirlenmesi.
2. Etkili iletişimin iyileştirilmesi
3. Yüksek riskli ilaçların güvenliğinin iyileştirilmesi.
4. Doğru taraf, doğru işlem, doğru hasta cerrahisinin sağlanması.
5. Sağlık bakımıyla ilişkili (nozokomiyal) enfeksiyon riskinin azaltılması.
6. Hastaların düşme neticesinde zarar görme riskinin azaltılması



Hizmete Erişim ve Bakımın Sürekliliği
Bir sağlık kurumu sunduğu bakım hizmetini, bakımın sürekliliğini sağlayan hizmetler, bakım
sağlayıcıları ve sağlık çalışanları ve bakım düzeylerinden oluşan entegre bir sistemin parçası olarak
görmelidir. Amaç hastanın bakım ihtiyaçlarını mevcut hizmetlerle doğru bir şekilde eşleştirmek, hastaya kurum içinde sunulan hizmetleri koordine etmek ve sonrasında hastanın taburculuğu ve takibi için planları oluşturmak olmalıdır.

Hastaların Değerlendirilmesi
Hasta değerlendirmesi sürekli ve dinamik bir süreçtir.
• Hastanın fiziksel, psikolojik, sosyal durumu ve sağlık öyküsü hakkında bilgi ve veri toplanması.
• Laboratuvar ve radyolojik tanısal test sonuçları da dahil olmak üzere bu veri ve bilgilerin analiz
edilerek hastanın sağlık bakım ihtiyaçlarının belirlenmesi.
• Hastada saptanan ihtiyaçları karşılayacak bir bakım planının oluşturulması.

Hastaların Bakımı
Bir sağlık kuruluşunun temel hedefi hasta bakımıdır
• Her hasta için bakımın planlanması ve sağlanması.
• Bakımın sonucunun anlaşılabilmesi için hastaların izlenmesi.
• Bakımın ihtiyaçlar doğrultusunda uyarlanması.
• Bakımın tamamlanması.
• Takip sürecinin planlanması.

Tesis Yönetimi ve Güvenliği
• Tehlike ve risklerin azaltılması ve kontrol edilmesi.
• Kaza ve yaralanmaların önlenmesi.
• Güvenli koşulların sağlanması.

tesis yönetimi ve güvenliği eylem planı:
• Güvenlik ve emniyet planı
• Tehlikeli materyal planı
• Acil durum yönetimi planı
• Yangın güvenliği planı

Sağlık Bakanlığı tarafından 2003 yılında ortaya konulan “Sağlıkta Dönüşüm Programı” çerçevesinde
ülkemizde kalite ve akreditasyon faaliyetleri konusundaki çalışmalar hız kazanmıştır.
Sağlık Bakanlığı, JCI ile 2001 yılında aralarında memorandum imzalamıştır. Sağlık Bakanlığı JCI ile
işbirliği yapılarak;
• ulusal sağlık akreditasyon sisteminin yapılandırılması,
• standart geliştirme,
• kalite izleme ve ölçme sistemlerinin geliştirilmesi,
• denetçilerin eğitimi ve
• veritabanı oluşturulması için çaba harcanacağını taahhüt etmiştir.

Kalite ve akreditasyon faaliyetlerini yürütmek ve planlamak amacıyla Sağlık Bakanlığı tarafından
2004 yılında Kalite Koordinatörlüğü kurulmuştur.

Sağlık Bakanlığı tarafından ülkemizde de “Sağlıkta Ulusal Kalite Sistemi”
oluşturulması çalışmaları başlatılmıştır. Bu amaçla, kamu ve özel hastanelerin iki farklı standart seti ile
değerlendirilmesi uygulamasına son verilmesi sağlanmış ve tüm kurumları kapsayacak şekilde “Hastane Hizmet Kalite Standartları” hazırlanmıştır.
Bilimsel bir metodoloji izlenerek, standartlar dikey ve yatay olmak üzere 5 boyuttan oluşan bir model
üzerine yerleştirilmiş ve kurumun tüm bölümlerini kapsayacak şekilde dizayn edilmiştir. Dikey
boyutlarda, Kurumsal Hizmet Yönetimi, Sağlık Hizmet Yönetimi, Destek Hizmet Yönetimi, İndikatör
Yönetimi yer alırken yatay boyutta ise Hasta ve Çalışan Güvenliği bulunmaktadır. Bu şekilde bütüncül ve ülkemize özgü bir boyutlandırma yapısı geliştirilmiş ve Sağlık Bakanlığı tarafından 01 Mart 2011
tarihinde “Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi" yayınlanmıştır.

Sağlık Bakanlığı’nın 2010-2014 Stratejik Planı Nihai Amacı:
Nihai amacını, “halkın sağlık düzeyini yükseltmek ve geliştirmek”tir.

19 Mart 2012 tarihinden itibaren “Sağlıkta Kalite ve Akreditasyon Daire Başkanlığı
Kurulmuştur.





Türk Akreditasyon Kurumu (TÜRKAK)
Laboratuvar, belgelendirme ve muayene hizmetlerini yürütecek yurt içi ve yurt dışındaki kuruluşları
akredite etmek, bu kuruluşların belirlenen ulusal ve uluslararası standartlara göre faaliyetlerde
bulunmalarını ve bu suretle ürün/hizmet, sistem, personel ve laboratuvar belgelerinin ulusal ve
uluslararası alanda kabulünü temin etmek amacıyla 27.10.1999 günlü ve 4457 sayılı yasayla Türk
Akreditasyon Kurumu (TÜRKAK) kurulmuştur.

TÜRKAK’ın başlıca görev ve yetkileri şunlardır:
• Akreditasyon ile ilgili kriter ve önlemleri belirlemek, bunları uygulamak ve gerektiğinde
değiştirmek.
• Akredite edilmek üzere başvuruda bulunan; laboratuvar, ürün/hizmet, sistem, personel ve
benzeri belgelendirme kuruluşlarının değerlendirmesini yapmak ve akredite edilip edilmemesine
karar vermek, akredite edilen kuruluşları izlemeye almak ve gerektiğinde geçici veya devamlı
olarak akreditasyon kararını durdurmak.
• Akredite edilmiş kuruluşlarca düzenlenen işaret ve belgelerin kullanımını özendirici
düzenlemeler yapmak.
• Uluslararası akreditasyon kuruluşları ile ilişkiler kurmak.
• Akreditasyon amacıyla başvuran kuruluşların başvuruları, değerlendirilmesi ve akredite edilmesi
ile ilgili olarak elde edilmiş bilgilerin gizliliğini sağlamak.
• Görev alanına giren konularda eğitim ve araştırma çalışmaları yapmak.

Belgelendirme işlemleri dört ana grupta toplanmaktadır:
1. Kalibrasyon, analiz ve test hizmeti veren kuruluşlar.
2. Ürün veya hizmet sertifikası veren kuruluşlar.
3. Sistem belgelendirmesi yapan kuruluşlar.
4. Personel belgelendirmesi yapan kuruluşlar.
ISO, Uluslararası Standartlar Organizasyonunun (International Standardization Organization) kısaltılmış Halidir.ISO 1947 yılında kurulmuştur.

Türkiye'yi ISO'da Türk Standardları Enstitüsü (TSE) temsil etmektedir.
EN (European Norm) ise Avrupa Standartları’nın kısaltmasıdır.

ISO 9000: Organizasyonların müşteri memnuniyetinin artırılmasına yönelik olarak kalite yönetim
sisteminin kurulması ve geliştirilmesi konusunda rehberlik eden ve ISO tarafından yayınlanmış olan bir
standartlar bütünüdür. ISO 9000 kalite güvencesi, üretilen mal veya hizmetlere yönelik olmayıp, örgütsel süreçleri değerlendiren bir sistemdir. ISO 9000’in yararları genel anlamda iki gruba ayrılabilir. Bunlar; şirket içi yararlar ve dışa dönük yararlar olmak üzere ifade edilebilir. Şirket içi yararlar; sistematikleştirmek, yönetim etkinliği, belirsizliklerin azalması, hataların azalması, standartlaşma, etkin iletişim, eğitim gibi başlıklar etrafında toplanabilir. Dışa dönük yararlar ise; müşteri memnuniyeti, müşteri artışı, firma imajının güçlenmesi, reklamlarda azalma şeklinde açıklanabilir

ISO 9001: Kalite Yönetim Sistemlerinin kurulması esnasında uygulanması gereken şartların
tanımlandığı ve belgelendirme denetimine tabi olan standarttır. Verilen belgenin adıdır.

ISO 9001 2000: ISO 9000 standardı, her 5 yılda bir ISO tarafından gözden geçirilmekte ve
uygulayıcıların görüşleri ve ihtiyaçlar doğrultusunda gerekli revizyonlar yapılarak yeniden
yayınlanmaktadır. Bu standardın günümüzdeki versiyonu ISO 9001:2008'dir. 2008 yılında tekrar gözdengeçirilene kadar ise bu standart ISO 9001:2000 adıyla anılmaktaydı. 2008 rakamı, bu revizyonun 2008 yılında yapılıp, yayınlandığını gösterir versiyon tarihidir.

ISO halen 138 ülkeden ulusal standart kuruluşlarının katılımıyla faaliyetlerini; uluslararası mal ve
hizmet değişimini hızlandırmak, entelektüel, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetlerde işbirliğini
geliştirmek amacıyla sürdürmektedir.

ISO 9001 standardı temelde 8 kalite prensibine dayanmaktadır:
Müşteri odaklılık, liderlik, çalışanların
katılımı, proses yaklaşımı, yönetimde sistem yaklaşımı, sürekli iyileştirme, karar vermede gerçekçi
yaklaşım ve karşılıklı yarara dayalı tedarikçi ilişkileri.

Müşteri Odaklılık
Kuruluşlar müşterileri için vardır. Bu nedenle kuruluş;
• müşteri ihtiyaçlarını anlamalı,
• müşteri şartlarını karşılamalı,
• müşteri beklentilerini aşmalıdır.


Liderlik
Kuruluşların başarısı liderlerine bağlıdır. Bu nedenle liderler, bir amaç tutarlılığı oluşturmalı ve kuruluşun yönünü belirlemeli, çalışanların kuruluş amaçları için çaba göstermesini sağlayacak bir ortam yaratmalıdır.
Çalışanların Katılımı
Kuruluşun performansını geliştirmesinde en önemli faktör insandır. Bir işin yapılması için gerekli makine ve malzemeyi rakipler dahil her kuruluş bedeli dahilinde satın alabilir. Farkı yaratan; yaptığı işe
deneyimini, şevkini ve yaratıcılığını katan insan unsurudur. Her seviyedeki kişiler kuruluşun özüdür ve
bunların tam katılımı yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlamaktadır. Problemlerin
çözümünde tüm çalışanların enerjilerinden faydalanılmaktadır. Sistemde çalışanların yaratıcılıklarını
sergileyebilecekleri ortamlar hazırlanmalı ve karar verme yetilerini kullanabilmelerine olanak verilmeli,
tek kişiye bağlı bir sistemden kaçınılmalıdır.

Türkiye’de 1987 yılında yayınlanmış olan ISO 9000 Standartları bünyesinde bulunan kalite güvence
modelleri (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) uyarınca kalite sistem belgelendirme çalışmaları, ülkemizde ilk kez 1990 yılında başlamıştır

Türkiye’de 24 adet il sağlık müdürlüğü kalite belgelendirme
süreçlerini tamamlayarak belgelerini almış, Sağlık Bakanlığı’na bildirmişlerdir.

Dünyada Kalite Ödülleri
Dünyada çeşitli ülkelerde kalite ödülleri verilmektedir. Aşağıda bunlardan bazılarına değinilecektir:
• Deming Ödülü (1951) Japonya
• Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü (1984) Kanada
• Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (1988) ABD
• Avrupa Kalite Ödülü (1992) Avrupa

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü, ABD’de 1987 yılında yasallaşmış bir ödüldür. Dönemin ABD
başkanının 1982 yılı Ekim ayını ‘kalite’ ayı ilan etmesinin ardından, iş dünyasından bir grup yöneticinin ulusal bir kalite iyileştirme programı kurulması için bir araya gelerek başlattıkları çalışmalar, 1987 yılında imzalanan ‘The Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act’ ile ulusal bir kalite ödülüne dönüşmüştür

Malcolm Baldrige Ödül Kriterleri,
1. Liderlik
2. Stratejik Planlama
3. Müşteri ve Pazar Odaklılık
4.Bilgi ve Analiz
5. İnsan Kaynaklarına Odaklılık
6. Süreç Yönetimi
7. İş Sonuçları
EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) Vizyonu “Avrupa’daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya” dır. İki yönlü misyonu ise aşağıda belirtilmiştir

EFQM benchmarking (kıyaslama) hizmetleri ve kendi kendini değerlendirme kursları sağlamaktadır.

Ulusal Kalite Ödülü 3 ana kategoride verilmektedir:
1. İşletme Kategorileri
2. Kamu Kategorileri
3. Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi
Ulusal Kalite Ödülü değerlendirmeleri, Avrupa Kalite Ödülü’nde de kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli esas alınarak ve bu konuda özel yetiştirilmiş değerlendiricilerden oluşan ekipler tarafından yapılmaktadır.

İşletme Kategorileri 4 alt kategoriden oluşmaktadır:
1. Büyük Ölçekli Kuruluşlar (Çalışan sayısı 250'nin üstünde)
2. Operasyonel Birimler
3. Bağımsız KOBİ (Çalışan sayısı 250'den az, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler)
4. Bağlı KOBİ (Çalışan sayısı 250'den az ve hisselerinin %25 veya daha fazlası bir holding veya
gruba ait olan küçük ve orta büyüklükteki işletmeler)
Belgelendirme kuruluşu, uygunluk değerlendirmesi yapan kuruluştur.

TS EN ISO 9001: 2008 standardı şu bölümlerden oluşmaktadır:
1. Kapsam
2. Atıf Yapılan Standartlar
3. Terimler ve Tarifler
4. Kalite Yönetim Sistemi (Genel Şartlar, Dokümantasyon Şartları)
5. Yönetimin Sorumluluğu (Yönetimin Taahhüdü, Müşteri Odaklılık, Kalite Politikası, Planlama,
Sorumluluk, Yetki ve İletişim, Yönetimin Gözden Geçirmesi)
6. Kaynak Yönetimi (Kaynakların Sağlanması, İnsan Kaynakları, Altyapı, Çalışma Ortamı)
7. Ürün Gerçekleştirme (Ürün Gerçekleştirmenin Planlanması, Müşteri ile İlişkili Süreçler,
Tasarım ve Geliştirme, Satınalma, Üretim ve Hizmetin Sağlanması, İzleme ve Ölçme
Cihazlarının Kontrolü)
8. Ölçme, Analiz ve İyileştirme (Genel, İzleme ve Ölçme, Uygun Olmayan Ürünün Kontrolü, Veri
Analizi, İyileştirme)

8ÜNİTE
Hasta Güvenliği
Hasta Güvenliği: Sağlık hizmeti sunumu sırasında istenmeyen sonucun veya yaralanmanın önlenmesi, bu durumdan sakınılması ve sistemin iyileştirilmesi olarak tanımlanmaktadır.
HASTA güvenliĞİ hastayı yalnızca zarar görmekten korumak değil, etkili olmayan veya zararlı olmayan hizmetler vermemek, beklenen faydayı sağlayacak uygun tedavi ve hizmetleri sunmak olarak tanımlanmaktadır.


Yetersiz Kullanım (Underuse); hastada istenen sonucu elde etmek için, sunulması gereken sağlık
hizmetini sağlamada başarısızlık veya yetersizliktir
Tıpta Kötü Uygulama (Mispractice / Malpractice): Dünya Tabipler Birliği’ne göre; hekimin tedavi
sırasında standart tedaviyi yapmaması ya da beceri eksikliği veya hastaya tedavi vermemesi, ihmal ile
oluşan zarardır.
Tıbbi Hata (Medical Mistake): Herhangi bir olumsuz sonucu olup olmadığından bağımsız olarak,
konunun uzmanı kişi tarafından yanlış görülen, hasta için potansiyel olarak olumsuz sonuçlanma olasılığı olan ihmal veya eylemdir
Hastaya beklenen tedaviyi vermemek (yetersiz kullanım) veya gereğinden fazla vermek (overuse)
hasta güvenliği sorunu olarak tanımlanmaktadır
Fazla Kullanım (Overuse) ise; hastada uygulandığında neden olacağı zararın, sağlayacağı yarardan az olması veya gereksiz olması durumudurÖrneğin, nezle gibi viral hastalıklarda antibiyotik uygulanması, hastada antibiyotik direnci veya karşı reaksiyon gelişmesine, yeni testlerin yapılmasına neden olabilmektedir.
• Uygulama Hatası: Planlanan eylemin istenen şekilde sonuçlanmasında başarısızlık olarak
tanımlanmaktadır. Bu tip hatalar, hastaya tedavi uygulama aşamasında hastayla sağlık hizmeti
sunan arasında ortaya çıkmaktadır. Örneğin hastaya Humulin insülin yerine Humalog insülin
karışımı uygulamak (on kat daha fazla doz) veya ağız yoluyla (oral) verilmesi gereken ilacın
damar yoluyla (intravenous) uygulanması bir uygulama hatasıdır.
Hasta güvenliği konusunda “sonuca odaklanan” (outcome dependent) yaklaşımlarda, tıbbın temel kuralı olarak bilinen “öncelikle zarar verme” ilkesi benimsenmiştir

İstenmeyen olay (adverse event); hastalığın altında yatan nedenden daha çok,
tıbbi uygulamadan veya hastanın durumundan kaynaklanan, hastanın yatış süresini uzatan, taburcu
olduğunda yetersizliğe, maluliyete veya her ikisine birlikte yol açan, ölçülebilir olumsuz gelişme olarak
tanımlanmaktadır. Örnek olarak; tekniğine uygun olarak santral venöz kateteri yerleştirmeme sonucunda pnömotoraks oluşması, penisiline bağlı anafilaksi, cerrahi girişimde steril ortam olmaması veya işlem öncesi yeterli antibiyotik profilaksisi uygulanmaması sonucunda yara enfeksiyonu oluşması istenmeyen olaylardandır.

Neredeyse Hata: Hastalık, yaralanma veya kazayla sonuçlanabilecek, bir istenmeyen durum olarak
ayırt edilemeyen fakat şans eseri veya zamanında müdahale ile oluşmayan durum veya olaydır
Kasıtlı İhmaller: Yüksek iş yükü ve zaman baskısıyla kısa yoldan işi halletme gibi günlük rutin
uygulamalar veya kurallara, düzenlemelere kasten uymama şeklinde olabilmektedir. Düşük moral,
yöneticinin olumsuz yaklaşımları, destekleyici olmayan kültür gibi nedenlerle kasıtlı olarak rutin kısa
yolları kullanma, kişisel kazanç sağlama, güncellenmiş politikaları uygulamama gibi eylemlerle ortaya
çıkmaktadır. Hemşirenin şiftin sonunda acele etmesi ve hastaya uyguladığı insülin dozunu “iki kere
kontrol et” kuralına uymadan enjekte etmesi, kurallara uymama sonucu oluşan bir hatadır.
Kasıt Olmayan Hatalar: Kasıt olmayan planlama ve uygulama hataları bilgi eksikliği, odaklanma
güçlüğü, unutma gibi unsurlarla ortaya çıkan hatalardır. Klinik eczacının yalnızca jenerik isimle ilaçları
dağıtması ve hemşirenin jenerik isimleri bilmemesi nedeniyle hatalı ilaç uygulaması, bilgi eksikliği
sonucu oluşan bir hatadır.


Amerikan Tıp Enstitüsü tarafından da kullanılan sınıflamaya göre hatalar;
-tanı aşamasında hatalar,
-tedavi aşamasında hatalar,
-profilaktik hatalar ve
-diğer hatalar olarak sınıflandırılmıştır. Ayrıca literatürde,
ilaç hataları ve dokümantasyon sürecinde ortaya çıkan hatalar da ayrı bir grup olarak sınıflanmaktadır

Tanı koyma aşamasında ortaya çıkan hatalar:
• Yanlış tanı,
• Gecikmiş tanı,
• Eksik tanı,
• Testleri uygulamada başarısızlık,
• Güncel olmayan testleri kullanma,
• Testlerin sonuçlarına uygun hareket etmede ve izlemede başarısızlık verilebilir.

Tedavi Sürecinde Ortaya Çıkan Hatalar
• Müdahale sürecinde hata,
• Müdahale ve testlerin uygulanmasında hata,
• Tedavi sürecini yönetmede hata,
• İlaç uygulamada doz veya yöntem hatası yapma,
• Uygun olmayan tedavi yöntemini seçme,
• Anormal bir test sonucuna müdahalede veya tedavide gecikme, vb. uygulamalar verilebilir.
Koruyucu İşlemi (Profilaktik) Yapmamaya Bağlı Hatalar
• Profilaktik tedaviyi uygulamada başarısızlık,
• Hastayı tedavi sonrası yeterli düzeyde izlememe,
• Takip tedavilerini uygulamada yetersizlik olarak görülmektedir.

Dokümantasyon İşlemlerinden Kaynaklanan Hatalar
Verinin kaydedilmesi ve verilerin işlenmesi sürecinde hastaya ciddi zarar verebilecek hatalar
olabilmektedir. En iyi bilinen örnekler şunlardır;
• Kan transfüzyon hataları,
• Laboratuvar örneklerinin karışması,
• Sonuçların karışması.

İlaç hataları, ilacın kullanımı sürecinde ortaya çıkan ilacın fazla kullanımı, hatalı kullanımı, eksik
kullanımı gibi hataları içermektedir.
• İlacın Fazla Kullanımı (Overuse): Endikasyon olmamasına rağmen ilacın kullanılması veya
gereğinden fazla ilaç kullanımıdır.
• Hatalı Kullanım (Misuse): Uygunsuz ilaç seçimi, uygunsuz yöntemle uygulanması ve uygunsuz
doz, uygunsuz uygulama gibi nedenlerle hastada önlenebilir yan etki oluşması veya hastanın
ilacın kullanımından beklenen potansiyel faydasını elde edememesi olarak tanımlanmaktadır.
• Uygunsuz ilaç seçimi: Hastaya heparin yerine lidokain damla kullanılması.
• Uygunsuz yöntem: Kemoterapi uygulaması yapılan lösemi hastasına ilacın intravenöz
uygulanması yerine intratrakeal uygulanması.
• Uygunsuz doz: Hekimin hesaplama hatası yapması sonucu kalp yetmezliği ve aritmisi olan
sekiz aylık bebeğe 0,90μg digoxin verilmesi gerekirken 0,90 mg verilmesi.
• Uygunsuz uygulama: Bilinen alerjisi olmasına rağmen ilacın hastaya uygulanmasıdır.
• Eksik Kullanım (Underuse): Hastada istenen sonucu elde etmek için kullanılması gereken ilaç
miktarından daha az ilaç kullanılmasıdır.

Sistem Yaklaşımı
Sistem yaklaşımında temel düşünce “insan hata yapabilir, en iyi organizasyonda bile hata beklenmelidir” yaklaşımıdır
Kişiye Odaklı Yaklaşım
Temel yaklaşımı kötü işler kötü kişiler tarafından yapılır.

Sistem yaklaşımında hasta güvenliğini sağlamak ve geliştirmek için;
• Hataya yol açan unsurları öğrenmek,
• Elde edilen bu bilgiyi sistemlerin düzenlenmesinde ve hatayı önlemede kullanmak,
• Hata ortaya çıktığında izleme mekanizmalarını oluşturmak,
• Hasta hataya maruz kaldığında en az zarar görmesini sağlayacak mekanizmalar geliştirmek
esastır.

Helmreich ve arkadaşlarına göre hatalara neden olan faktörler;
• İş ortamına ilişkin,
• Bireysel,
• Örgütsel ve
• Çevresel faktörler
olmak üzere dört bölümde incelenmektedir

Aktif hata; hastada sonucu hemen fark edilebilen ve olayın olduğu anda sonucu görülebilen, kişilerce iyi bilinen hatadır.
Gizli hata kaynakları ise, sistemde var olan, uzun dönemlere yayılmış patojen durumlardır.

Bireysel Özellikler
Bireysel özellikler; sağlık çalışanlarının bilgi ve becerileri, deneyimleri, yetenekleri, zindelikleri,
isteklendirme eksiklikleri, tutumları, yorgunlukları, uzun süre çalışma, stres, dikkat gibi insan
organizmasıyla ilgili ve hata yapmayı doğrudan etkileyen etmenler olarak aktif hataların oluşmasına
neden olmaktadır
Fiziksel Çevre
Çalışma ortamına ait aydınlatma, gürültü, ısıtma, havalandırma, yüzeyin kaplaması, ısı, gürültü seviyesi, tasarım, ergonomik düzenlemeler, aşırı parlak yüzey, nem gibi fiziksel faktörler hataya neden
Olabilmektedir
Kullanılan ekipman, tıbbi cihazlar, bilgi teknolojileri, yazılımlar, vb. sistemlerden veya kullanıcıdan kaynaklanan hatalar oluşabilmektedir.
En sık rastlanan ve hatalara yol açan ekipman kaynaklı problemlere şunlar örnek verilebilir:
Çalışanların eğitiminin yavaş ve zor olması, cihazı yalnızca bir kişinin kullanabiliyor olması, çalışanın
cihazın kullanımını değiştirmesi ve kısa yollar geliştirmesi, çalışanın cihazın kurulumunun, erişiminin zor olması veya zaman alması nedeniyle kullanmayı reddetmesi, uyarı veya batarya sistemlerinin arıza yapması, parçaların sıklıkla kopmaya/ayrılmaya başlaması, cihazın üzerinde bulunan yönlendiricileri okumanın veya anlamanın zor olması, alarmın işitilmesinin veya işitilen diğer seslerden ayrılmasının zor olması, cihazın kullanımının mantıksız ve yanıltıcı olması.


HASTA GÜVENLİĞİ KONUSUNDA YAPILAN ÇALIŞMALAR
Amerikan Tıp Enstitüsü (IOM) tarafından 2000 yılında yayımlanan “To Err is Human: Building a Safer
Health System” raporu ve 2001 yılında yayımlanan “Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century” raporu, bu konuda yapılan çalışmalara öncülük etmiştir. Birinci çalışmada hatalar üzerinde durulmuş, ikinci çalışmada ise sağlık sisteminin iyileştirilmesi için önerilere yer verilmiştir. Bu öneriler;
• Sağlık sisteminde yapılması gereken değişiklikler,
• Bilgi teknolojileri kullanımı,
• Sağlık hizmeti sürecinde etkili ekip yaklaşımı geliştirme,
• Hizmet sunanlar arasında eşgüdümü artırma,
• Kanıta dayalı tıp uygulamaları,
• Standart işlem süreçleri oluşturma ve
• Hasta güvenliğini yaygınlaştıracak performans denetimleri gibi örgütsel faktörler üzerinde
Yoğunlaşmıştır

Yayımlanan ikinci raporda, 21. yüzyılda sağlık sistemlerinin güvenli, etkili, hasta merkezli,
zamanında, verimli ve hakkaniyete uygun (adil) şekilde yeniden yapılandırılması önerilmiştir. Aynı
zamanda kalitenin altı boyutu olarak da görülen bu boyutlar “Sağlık Hizmetlerinde Kalite Kavramı”
başlıklı 1. Ünitede açıklanmıştır. Boyutların ilki güvenliktir. Çünkü, hastalar sağlık hizmetleri sunumunda sistemin kötü düzenlenmesinden kaynaklanan zararlarla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu nedenle, sağlık
sistemleri güvenilir, hatasız ve uygun sağlık hizmeti sunmalıdırlar. İyileştirmek amacıyla tedavi edilmeye çalışılan hastaların, tedaviden kaynaklanan zararlara uğramalarından kaçınılmalıdır.
Yayımlanan üçüncü rapor olan “Keeping Patients Safe: Transforming The Work Enviroment Of
Nurses” raporu; sağlık hizmeti sunulan çevresel koşullar, örgütsel yapı ve iş süreçleri, hasta güvenliği
kültürünü geliştirme üzerine odaklanmıştır.
Sağlık Kuruluşları Akreditasyonu Birleşik Komisyonu (JCAHO) Çalışmalar
Hastaneler Akreditasyonu Birleşik Komisyonu (Joint Commission on Accreditation of Hospitals-
J.C.A.H.) olarak A.B.D.’de 1951 yılında kurulan ve daha sonra 1987 yılında hastaneler dışındaki sağlık kuruluşları için de akreditasyon programları geliştirmesiyle Sağlık Kuruluşları Akreditasyonu Birleşik Komisyonu (Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations- J.C.A.H.O.) olarak ismini değiştiren kuruluş, hasta güvenliği konusunda değişik çalışmalar yapmaktadır.

1996 yılında J.C.A.H.O. Amerikan Tıp Birliği ile Annenberg’de sağlık hizmetlerinde hata konulu ilk
multidisipliner konferansı toplamış, hasta güvenliği konusunda standartlar geliştirmiş ve hasta güvenliği izleme politikalarını oluşturmuştur

J.C.I. tarafından 1 Ocak 2011 tarihinde yayımlanan hastane akreditasyon standartları, uluslar arası hasta güvenliği hedeflerini içermektedir. Hedefler şunlardır:
1. Hasta kimliğinin doğru şekilde belirlenmesi.
2. Etkili iletişimin iyileştirilmesi.
3. Yüksek riskli ilaçların güvenliğinin iyileştirilmesi.
4. Doğru taraf, doğru işlem, doğru hasta cerrahisinin sağlanması.
5. Sağlık bakımıyla ilişkili (nozokomiyal) enfeksiyon riskinin azaltılması.
6. Hastaların düşme neticesinde zarar görme riskinin azaltılması

Avrupa Birliği Çalışmaları
Avrupa Birliği hasta güvenliği konusunda Lüksemburg’da 2005 yılında bir konferans düzenlemiştir.
Konferansın sonunda yayımladığı bildirgede;
• Ülkelerin sağlık hizmetleri sunumunda hasta güvenliğinin önemli bir problem olarak görüldüğü,
• Meydana gelen hataların önemli bir kısmının önlenebilir tıbbi hatalar olduğu ve
• Bu hataların yarıdan fazlasının ilaç hataları olduğu vurgulanmaktadır

Lüksemburg’da 2005 yılında yapılan konferansta Avrupa Birliği hasta güvenliği konusunda bazı
kararlar almıştır. Alınan bu kararlar ise şunlardır:
• Hasta güvenliği konusunda Avrupa Birliği ve üye ülkelerin faaliyetlerinin tartışılacağı bir
Avrupa Birliği forumu oluşturmak,
• Hasta güvenliği konusunun anlaşılması için Dünya Sağlık Örgütü’yle ittifak oluşturmak ve
“Avrupa Birliği Çözüm Bankası” ile “İyi Uygulamalar” örnek ve standartlarını geliştirmek,
• Ulusal seviyede yürütülen hasta güvenliği projelerini desteklemek,
• Hasta güvenliği konusunda Avrupa Birliği’nde düzenlemeler yapmak,
• Tıbbi teknoloji ve güvenlik alanında uluslararası standartlar geliştirmeyi desteklemek,
• Sağlık çalışanları arasında hasta bilgisinin elde edilebilirliğini sağlayacak, aynı zamanda kişisel
bilgilerin mahremiyeti ve gizliliğini koruyacak düzenlemeler yapmak

Dünya Sağlık Örgütü (WHO) Çalışmaları
Dünya Sağlık Örgütü, Dünya Sağlık Asamblesi’nin 2002 yılında önerdiği Hasta Güvenliği için Dünya
İttifakı (World Alliance for Patient Safety) programını 2004 yılında uygulamaya geçirmiştir. Bu
programın amacı;
• Dünyada ve üye ülkelerde hasta güvenliği konusunda yaşanan sorunlara dikkat çekmek,
• Hasta güvenliği konusunda politikalar geliştirmek ve
• Üye ülkelerin politika geliştirme ve uygulama faaliyetlerini desteklemek,
• Her yıl dünya genelinde hasta güvenliğini iyileştirici teknik ve sistemli programlar
geliştirmektedir. Geliştirilen bu programlardan bazıları şunlardır:
• “Temiz Bakım Güvenli Bakımdır” (Clean Care is Safer Care) programı. Programın amacı
el hijyeninin önemini vurgulamak ve uygulanması için öneriler sunmaktır
“Güvenli Cerrahi Hayat Kurtarır” (Safe Surgery Saves Lives) programı. Programın amacı;
dünya genelinde güvenli bir cerrahi uygulama için standartlar geliştirmektir. Güvenli bir
cerrahi uygulama için uygulayıcılara, standart kontrol listeleri ve uygulama yönergesi
hazırlanarak yayımlanmıştır. 25 Haziran 2008 tarihinde “Güvenli Cerrahi İçin 10
Uygulama” (10 Facts of Safe Surgery) belgesi yayımlanmıştır.
• “Hasta Güvenliği İçin Hasta” (Patients for Patient Safety) programı. Dünya genelinde
kalite iyileştirme ve hasta güvenliği programlarında hastanın merkezi rol oynadığı
vurgulanmaktadır. Hastalar, hizmet sunucuları ve tüketici organizasyonları arasında
işbirliği ve dünya genelinde bir ağ kurmak hedeflenmektedir.
• “Hasta Güvenliği Uluslararası Sınıflandırması” (International Classification of Patient
Safety) Sistemi. Hasta güvenliği konusunda uluslararası kabul gören; verinin
tanımlanmasında, verinin elde edilmesinde ve analizinde, öğrenmeye ve sistem
iyileştirmeye yardım eden standart, uluslararası hasta güvenliği sınıflaması oluşturulmuştur.
• “Hasta Güvenliği Sistemi İçin Olay Bildirimi ve Öğrenme” (Reporting and Learning for
Patient Safety System) programı. Hasta güvenliğini sağlama ve hataları önlemede, sağlık
sistemlerinin başarısız olduğu alanları öğrenmede olay bildirim sistemleri son derece
önemli bilgiler sağlamaktadır. Bu amaçla, olay bildirim ve öğrenme sürecinin önemi, olay
bildirim yöntemleri, elde edilen verilerin örgütsel öğrenmede kullanımı konusunda bir
kılavuz hazırlanmıştır.

Türkiye’de Yapılan Çalışmalar
Sağlık Bakanlığı tarafından 6 Nisan 2011 tarihinde kamu, üniversite ve özel sektör ikinci ve üçüncü
basamak sağlık kurumlarında hasta ve çalışan güvenliğinin sağlanmasına dair “hasta ve çalışan güvenliği
için güvenli hizmet sunumu ve güvenli bir ortam sağlanmasına, hizmet sunumunda kalitenin
artırılmasına, sağlık kurumunda hasta ve çalışanlar için muhtemel risklerin belirlenmesine, bu risklerin
giderilmesi için uygun yöntem ve tekniklerin belirlenmesine ve hizmet içi eğitimler ile güvenli hizmet
sunumu ve güvenli çalışma ortamının sürdürülebilirliğinin sağlanmasına yönelik usul ve esasları
düzenleyen” yönetmelik yayımlanmıştır.
Bu yönetmelik hükümlerine göre sağlık kurumları, hasta güvenliği ile ilgili olarak;
• Hasta kimlik bilgilerinin tanımlanması ve doğrulanması,
• Hastaya uygulanacak girişimsel işlemler için hastanın rızasının alınması,
• Sağlık hizmeti sunumunda iletişim güvenliğinin sağlanması,
• İlaç güvenliğinin sağlanması,
• Kan ve kan ürünlerinin transfüzyon güvenliğinin sağlanması,
• Cerrahi güvenliğin sağlanması,
• Hasta düşmelerinin önlenmesi,
• Radyasyon güvenliğinin sağlanması,
• Engelli hastalara yönelik düzenlemelerin yapılması,
konularında gerekli düzenlemeleri yapmak ve uygulamak zorundadır.
Çalışan güvenliği ile ilgili olarak ise;
• Çalışan güvenliği programının hazırlanması,
• Çalışanlara yönelik sağlık taramalarının yapılması,
• Engelli çalışanlara yönelik düzenlemelerin yapılması,
• Çalışanların kişisel koruyucu önlemleri almasının sağlanması,
• Çalışanlara yönelik fiziksel saldırıların önlenmesine yönelik düzenleme yapılması,
hususlarında gerekli tedbirleri almak ve düzenlemeleri yapmakla yükümlüdür.

Sağlık kurumlarında hasta ve çalışan güvenliği konusunda ortak uygulamalar ise şunlardır:
Enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesi ile ilgili olarak;
• Enfeksiyonların kontrolü ve önlenmesine yönelik bir programın hazırlanması,
• Hastane enfeksiyonlarının izlenmesine yönelik sürveyans çalışmalarının yapılması,
• El hijyeninin sağlanmasına yönelik düzenlemelerin yapılması,
• İzolasyon önlemlerinin alınması,
• Temizlik, dezenfeksiyon ve sterilizasyon uygulamalarının gerçekleştirilmesi.
Laboratuvar güvenliği ile ilgili olarak;
• Biyogüvenlik düzeyine göre gerekli önlemlerin alınması,
• Laboratuvarda çalışılan testlerin kalite kontrol çalışmalarının yapılması,
• Panik değerlerin bildiriminin sağlanması.
Radyasyon güvenliği ile ilgili olarak;
• Tanı ve tedavi amaçlı radyoaktif madde kullanılan alanlarda koruyucu önlemlerin alınması.
Renkli kod uygulamaları ile ilgili olarak;
• Mavi kod uygulamasının yapılması,
• Pembe kod uygulamasının yapılması,
• Beyaz kod uygulamasının yapılması.
Güvenlik raporlama sistemi ile ilgili olarak;
• Güvenlik raporlama sisteminin kurulması,
• Bildirimi yapılacak olayların asgari ilaç güvenliği, transfüzyon güvenliği, cerrahi güvenlik,
hastaların düşmesi, kesici delici alet yaralanmaları, kan ve vücut sıvıları ile temas konularını
kapsaması,
• Bildirimi yapılan olaylar ile ilgili düzeltici ve önleyici faaliyetlerin uygulamaya konulması. HAZIRLAYAN ARKADAŞA TEŞEKKURLER
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,414
Mesajlar
134,310
Kullanıcılar
90,716
Son üye
Abdullah Kara
Üst