Aöf Endüstri Sosyolojisi Ders Notları 2. Ünite

AOFDESTEK

ADMİN
Yönetici
Admin
Katılım
9 Şub 2011
Mesajlar
6,041
Tepkime puanı
25
Puanları
48
Bölüm:
İşletme
Şehir:
Bursa
ÜNİTE 02

ENDÜSTRİYEL YÖNETİM METOTLARI VE TEKNİKLERİ
Düzen ve istikrar, ancak örgütlü olmakla mümkündür.İnsanların örgütlülüğü 18. yüzyıla kadar nispeten basit düzeyde gerçekleşmiştir.Modern toplum öncesinde ekonominin tarıma dayalı olması,ürün çeşitliliğinin az olması, üretim araç ve tekniklerinin yeterince gelişmemiş olması, işbölümü ve uzmanlaşmanın basit düzeyde olması; örgütlülüğü sınırlı düzeyde geliştirmiştir. Ancak 18. yüzyıldaki Sanayi Devrimi ile birlikte örgütlülüğün hızla arttığı ve yaygınlaştığı bir döneme girdiğimiz söylenebilir. Bu nedenle çağdaş toplumları iş bölümü ve uzmanlaşmanın hızla arttığı toplumlar olarak nitelemek yanlış olmaz.

Erken Dönem Yönetim Anlayışı (1750-1925)
Erken dönem yönetim anlayışı endüstrileşme ile birlikte ortaya çıkmış ve etkisini 1920’li yıllara kadar sürdürmüştür.Bu yönetim anlayışı 1920’lerde ortaya çıkan otomasyon ile birlikte etkisini yitirmeye başlamıştır.Bu dönemin en temel özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür:
• Üretim teknolojisi ağırlıklı olarak basit tezgâhlarla yapılmaktadır.
• Üretim sürecinin önemli bölümlerinde çoğunlukla kol emeği kullanıldığı için “emek yoğun üretimin” yaygın olduğu bir dönemdir.
• Üretim miktarlarının artışı tezgâh sayısının ve istihdam edilen işgücünün artırılmasına bağlıdır.
• Patron ile çalışan işçiler arasında yüz yüze ilişkiler egemendir.
• İşletmelerin sahibi hem iş yerlerinin sahibi ve hem de yöneticileri konumundadırlar.
• Kalifiye işgücünün yetiştirilmesinde formel eğitim kurumlarının rolü sınırlıdır.
• İşgücü becerisi ağırlıklı olarak üretim sürecinde usta, kalfa ve çırak ilişkilerindenelde edilmektedir.
• Üretim sürecinin belli bölümlerinde ve ürünlerin kalite kontrolünde sınırlı da olsa ustaların belli bir yetkisi ve gücü vardır.
• Sendikalaşma henüz gelişmemiştir ve işçi-işveren ilişkileri kurumsallaşmamıştır.
• İşletmelerin büyük bir çoğunluğunu aile işletmeleri oluşturmaktadır.
• İşletmelerde karar alma süreci yukarıdan aşağıya doğrudur ve hiyerarşiktir.
• Kadın ve çocuk emeği yoğun bir şekilde kullanılmaktadır.
• Çalışma koşulları çok kötüdür.

Ataerkillik ve paternalizm nedir?
Ataerkillik erkek egemen toplumsal yapı anlamında kullanılmaktadır.Paternalizm ise güce ve otoriteye sahip olan kişi veya bir kurumun kendisine bağımlı olanların ihtiyacını karşılaması ve bunun karşılığında bağımlı olanların güce ve otoriteye riayet etmesinin sağlandığı bir bağımlılık ilişkisidir.

Endüstri ilişkileri nedir?
İşçi ile işveren arasında çalışma koşulları, ücretler, işçi sağlığı ve iş güvenliği ve sosyal haklar çerçevesinde karşılıklı müzakere ve görüşmelerin tümüne verilen addır. Endüstri ilişkileri işçi ve işveren sendikaları arasında olabileceği gibi sendikal örgütlenmelerin olmadığı durumlarda işçi ve işveren arasında yüz yüze)Ayrıca eklemek gerekirse; üretim süreci genellikle emek yoğun ve endüstri ilişkileri enformeldir.İlk dönemin yönetim anlayışında işçi işveren ilişkileri ataerkil ve paternalisttir. Her ne kadar üretim sürecinin küçük alt birimlerinde ustaların belli bir yetkisi olsa da esas olarak üretim sürecinde ve yönetim araçlarının kontrolünde inisiyatif, doğrudan iş yerinin sahibine aittir.İşçi-işveren arasında toplu pazarlık henüz gelişmemiştir.Bu dönem ağırlıklı olarak küçük ve orta boy işletmelerden oluşmaktadır.Ekonomik alanda tekstil (iplik,dokumacılık ve konfeksiyon dahil) en hızlı gelişen sektör olmakla birlikte su ve buhar gücünün keşfiyle birlikte gelişmeye başlayan gemicilik sektörü ve demir çelik endüstrisinin gelişmesiyle birlikte hızlı gelişen metal sektörü bu döneme damgasını vurmuştur.( Ünlü İskoç mucit ve fizikçi James Watt tarafından 1769 yılında icat edilen buhar makinesi, endüstriyel üretimde bir devrim niteliğindedir.)

Taylorist Yönetim Anlayışı (1925-1975)
Taylorist yönetim anlayışı Fordist dönemle eş zamanlı olarak ortaya çıkmışltır.1900’lü yıllara gelindiğinde kapitalizmin belli bir gelişme seviyesine ulaşmış olduğu belirtilebilir.Bu dönemde Heny Ford yürüyen bant sistemini geliştirmiştir.Yürüyen bant sisteminin gelişmesiyle Kapitalizm tarihinde ilk kez kitlesel üretim bu dönemde ortaya çıkmıştır. işletmelerin üretim hacimlerini o kadar çok artırmıştır ki piyasadaki talebin çok üstünde bir üretim fazlalığı ortaya çıkmıştır.1929 Dünya Ekonomik Buhranı’nın en temel nedeni işte budur. Bu dönemde otomasyon teknolojisinin gelişmesiyle birlikte kitlesel üretime geçilmesi, endüstriyel üretim sürecini ve endüstriyel kuruluşların yönetim yapısını önemli ölçüde değiştirmiştir.

Bu dönemde egemen olan yönetim anlayışı, Frederick Winslow Taylor’un geliştirdiği “bilimsel yönetim” anlayışıdır.Bu dönemdeki endüstriyel kuruluşların yönetimsel yapısı ana hatlarıyla şu şekildedir.
•İşçi ve işveren sendikaları bu dönemde gelişmeye başlamışlardır.
• Endüstri ilişkileri formel ve toplu sözleşmeli işçi-işveren ilişkileri şeklinde gelişmekte ve kurumsallaşmaktadır.
• Sendikalar bu dönemde güçlenmeye başlamışlardır.
• Endüstriyel kuruluşların yönetim anlayışı, işçilerin gözetim ve denetiminin en üst düzeyde olduğu katı ve otoriter bir özellik arz etmektedir.
• Her bir işçinin yaptığı işler endüstri mühendisleri tarafından en küçük ayrıntısına kadar zaman, hareket ve verimlilik açısından hesaplanmıştır.
•İş yeri sahibi ile işçilerin yüz yüze ilişkileri bu dönemde ortadan kalkmaktadır.
•İşletme sahipleri, üretim sürecinin ve işçilerin denetim ve kontrol işlerini profesyonel yöneticilere devretmiştir.
• Üretim artışında teknolojik yapıda ortaya çıkan otomasyon kadar işçilere ödenen parça başına ücret uygulamaları da etkili olmuştur.
•İşçiler üretim sürecinin bütünü içerisinde yalnızca yöneticiler tarafından belirlenmiş belli ve rutin işleri yapan kişiler hâline gelmiştir.
•Sürekli rutin işleri yapan işçiler işin bütünü hakkında bilgi sahibi olmadığı için vasıfsız hâle gelmiştir.
• Sürekli aynı rutin işleri yapan işçilerde işe ve kendine yabancılaşma, en önemli bir sorun olarak ortaya çıkmıştır.

Fordist işletmeler 1970’li yıllara kadar önemli bir büyüme ve gelişme gösterdiler.Fordist işletmeler 1929 buhranını, devlet desteği ve politikasıyla ve John Maynard Keynes tarafından geliştirilen politikalar sayesinde elde edilmiştir.Kısaca özetlemek gerekirse gelir artırıcı Keynesyen politikalarla talep artışı sağlanmış, Fordist üretim sisteminin belki de en önemli dayanağı olan kitlesel üretimin kitlesel tüketim ile beslenebilmesi gerçekleştirilmiştir. Böylesi bir ekonomik modelde endüstriyel kuruluşlar Taylorist yönetim ve örgütlenme anlayışına yönelmişlerdir.Çünkü Taylorist yönetim anlayışı Fordist işletmelerin gerektirdiği endüstriyel iş bölümü ve uzmanlaşma üzerine kurulmuştur.Bu yönetim ve örgütlenme sistemine göre işgücü iki temel kategoriye göre hiyerarşik olarak örgütlenmiştir:Yöneticiler ve diğer düz çalışanlar.Taylorist yönetim anlayışında kontrol ve denetim süreçleri de son derece sistematiktir. Çünkü tüm bu süreçler bilimsel olarak hesaplanmıştır.Bu hesaplamalara göre yöneticilerin bile kontrol ve denetim işlerini düzgün yapıp yapmadıkları, en üst yönetim tarafından kontrol ve denetim altına alınmıştır.Her ne kadar Taylorist yönetim anlayışı alt kademelerde çalışanları sürekli bir denetim ve kontrol altında tutmuş olsa da üretimde 10-15 kat verimlilik artışını sağlamıştır.

Taylorizm, 1920’li yıllardan Fordist krizin ortaya çıktığı 1970’li yıllara kadar endüstriyel kuruluşlarda en yaygın olarak kullanılan bir yönetim anlayışı olmuştur.( Keynesyan politikalar, 1929 yılında tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik krizden çıkılmasına yönelik olarak ünlü iktisatçı John Maynard Keynes tarafından geliştirilen para ve maliye politikalarına verilen genel addır. Bu politikalar özü itibarıyla üretim, tüketim ve gelir arasında bir denge ve istikrarın sağlanması için devletin piyasaya müdahale etmesi gerektiği tezine dayalıdır.Endüstriyel kuruluşlarda belli bir iş bölümüne bağlı olarak işçilerin, teknik elemanların veya çalışma gruplarının, bir iş parçası üzerinde ileri düzeyde bilgi,beceri ve yetkinliğe sahip olmalarına “uzmanlaşma”denir.) Post-fordist Yönetim Anlayışı (1975-Günümüze) Fordizmin olgunluk dönemi olarak nitelenebilecek 1950’li yıllar ve sonrasında küresel rekabet sonucu işletmelerin kâr oranlarında ciddi düşüşler yaşanmıştır. Diğer taraftan Japonya gibi yeni ekonomik gücün ortaya çıkması, sendikaların güçlenmesi ve yeni sosyal haklar talep etmesi ve büyük endüstriyel kuruluşlarda uygulanan Taylorist yönetim anlayışına karşı eleştirilerin artmaya başlaması bu süreci hızlandırmıştır.

1970’li yıllara doğru Fordizm ve onun dayandığı yönetim sistemi Taylorizm, içinden çıkılamayacak kadar ciddi bir kriz içerisine girmiştir.Çünkü değişen ve küreselleşen dünyada yönetim yapısı da değişmektedir. Dikey hiyerarşik yönetim yapısı yerini daha yatay yönetim yapısına doğru bırakmaya başlamıştır.İşletme sahipleri belirli hedeflere ulaşmak için işçiyi karşısına almak yerine onları kendi yanına almayı tercih etmek durumunda kalmışlardır.İşletme sahipleri dikey hiyerarşi yerine yatay, karar alma süreçlerinde çalışanları da hesaba katan, katılımcı, yüz yüze iletişimin olduğu, daha insani bir yönetim yapısının gerekliliğini anlamaya başlamaktadırlar. Deyim yerindeyse işverenler bir taşla iki kuş vurmayı hedeflemektedirler. Hem kârlı bir kuruluş olacaklar ve hem de çalışanları mutlu edebileceklerdir.

1950’li yıllarla birlikte piyasalarda başka önemli değişimler de yaşanmaya başlamıştır.Piyasada Fordist firmaların kitlesel olarak ürettiği standart ürünlere yönelik taleplerde bir azalma söz konusu olmuştur. Özellikle sosyal refah devletinin gelir artırıcı politikaları sayesinde başta ABD olmak üzere Batı Avrupa ülkelerinde önemli bir tüketici kesimi olarak “orta sınıf” ortaya çıkmıştır. Taleplerde farklılaşma orta sınıfın standart olarak üretilen ürünler yerine farklı olan ürünleri talep etmesi sonucu ortaya çıkmıştır.Endüstriyel kuruluşlar ise bu değişime ayak uydurabilmek için mevcut üretim ve yönetim sistemlerini piyasalardaki bu tür gelişmelere ayak uydurabilecek şekilde esnek hale getirmeye başlamışlardır.Bu esneklik iki boyutludur:
• Üretim sisteminde esneklik,
• Yönetim sisteminde esneklik.

Üretimde esneklik, bir işletmenin üretim sürecinde kullandığı teknolojik alt yapının ve istihdam ettiği işgücünün piyasada değişkenlik gösteren taleplere göre farklı üretim yapabilme potansiyelidir. Yönetimde esneklik ise bir firmanın en alt kademesinden en üst yönetimine kadar karar alma süreçlerine katılım, iş birliği, kalite, müşteri odaklılık, takım çalışması ve yaratıcılık çerçevesinde tüm insan kaynaklarının en doğru, etkin ve verimli bir şekilde kullanılma kapasitesidir.( Emeğin ve teknolojinin esnek bir üretim organizasyonu altında yeniden üretilmesi anlamına gelen “esnek” ya da post-fordist üretimin
(a) Fordist teknoloji düzenlemesinde var olan zaman kaybı ve kalite düşüklüğüne neden olan sınırlılıkların aşılmasını sağladığı
(b) Taylorist örgütsel yapının neden olduğu işe yabancılaşma ve düşük iş motivasyonu sorunlarını en aza indirdiği varsayılmaktadır.)

Atkinson ise esneklik kavramını işgücü istihdamı çerçevesinde ele almaktadır. Buna göre işgücünün esnek kullanımı iki şekilde karşımıza çıkmaktadır.Birincisi işlevsel esnekliktir.İşlevsel esneklik, işletmelere işgücünü üretim sürecinde çok yönlü olarak kullanabilme kapasitesi sağlamaktadır.İkincisi ise sayısal esnekliktir. Bu esneklik türü işletmelere istihdam ettiği işgücünün miktarında azaltmaya ya da artırmaya gidebilme imkânını sağlamaktadır. Esnek teknolojik donanım son derece gelişmiş olan bilgisayar, kontrollü makine ve teçhizatların kullanılması demektir. Bu gelişmiş esnek teknolojik donanım işletmelere hem ürün çeşitliliğinde hem de miktar bazında bir esneklik kazandırmaktadır. Dolayısıyla beceri düzeyi yüksek bir işgücünün istihdam edilmesi işletmelere işlevsel esnekliğin kazandırılmasında önemli bir avantaj sağlamaktadır.İşletme açısından önemli işlevleri yerine getiren ve kalifiye düzeyi görece yüksek olan işgücüne dolgun ücret ve yüksek iş güvencesi sağlanarak bir merkez işgücü oluşturulmakta,ve tam tersi sayısal çoğunlukta ve kalifiyesiz olan çevre işgücü bulunmaktadır.İşletmelere sayısal esnekliği sağlayan çevre işgücü konumunda kısa dönemli, sözleşmeli, yarı zamanlı (part-time) ve zaman zaman da taşeron olarak çalıştırılan işgücü oluşturulmaktadır.

Ansal, sayısal esnekliği çalışanlar açısından kölelik olarak tanımlamaktadır.1970’lerle birlikte ortaya çıkan bu dönemin en temel özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür.
• Taleplerde farklılaşma ortaya çıkmıştır.
• Standart ürünlerin seri ve kitlesel olarak üretilmesinin sınırlarına ulaşılmıştır.
• Yürüyen bant sistemine dayalı teknolojik donanım yerini bilgisayar destekli esnek teknolojik donanıma bırakmaktadır.
• Taylorist yönetim anlayışına yönelik sert eleştiriler yapılmaktadır.
• İşçi-işveren ilişkilerinde iş birliği ve uzlaşma arayışları önem kazanmıştır.
• Hiyerarşik ve otoriter yönetim anlayışının yerine yatay, katılımcı ve paylaşımcı bir yönetim anlayışı gelmektedir.
• Başta toplam kalite yönetimi olmak üzere esnek yönetim biçimleri yaygın olarak uygulanmaya başlanmaktadır.
• Ekip çalışmasına dayalı üretim ve yönetim anlayışı ön plandadır.
• İş gücü kalifiyedir ve ihtiyaçlara göre üretim sürecinin farklı birimlerinde çalışabilmektedir.
• Kalifiye işgücünün yetiştirilmesinde formel eğitim kurumları önemli bir rol oynamaktadır.
• Üretim ve yönetim sürecinin tümü müşteri odaklılık ilkesine göre yapılanmıştır.
• Kalite kavramı ön plana çıkmıştır.

TOPLAM KALiTE YÖNETiMi (TKY)
TKY, bir işletmenin tüm yönleriyle müşteri odaklı olması demektir. Bu bağlamda bir işletmenin üretim sürecinin başlangıcından sonuna kadar kullanılan tüm araç ve gereçlerin, teknolojik donanımın, istihdam edilen işgücünün(yönetici, büro çalışanı, isçi, vb.), tedarikçilerin (ham madde sağlayanlar, yedek parça üretenler) ve satış ve pazarlama birimlerinin (bayiler, yedek parça hizmetleri,müşteri sonrası hizmetler) ‘kalite’ anlayışı çerçevesinde eşgüdümlenmesi koordine edilmesi anlamına gelmektedir. TKY’de asıl amaç firmanın ürettiği üründen daha ziyade müşterinin istediği ürünü yine müşterilerin beğenileri doğrultusunda üretilmesi anlayışına dayanır. Üretim sürecinin tamamının müşteri odaklı olması TKY’nin vazgeçilmez bir unsurudur. TKY’de asıl hedef firmanın ne ürettiği değil müşterinin ne istediğidir.

Yine aynı şekilde TKY felsefesinde esas amaç, bir işletmenin ürünü kaça ürettiği değil müşterinin onu beğenip beğenmediğidir. fiimşek kalite kavramının temel özelliklerini şu şekilde sıralamaktadır:
• Tasarımda kusursuzluk,
• Kullanımda kusursuzluk,
• Fiyatta kusursuzluk,
• Teslim süresinde kusursuzluk,
• Satış süresinde kusursuzluk,TKY’nin temel ilkelerini ise şu şekilde sıralamak mümkündür .
• Müşteri odaklılık,
• Üst yönetimin liderliği,
•Sürekli gelişme,
• Tam katılım.

TKY üretim sürecinin tümünün, müşteri odaklı olarak etkinliğinin ve verimliliğinin artırılmasına dayanan bir sistemdir.Toplam kalite yönetiminin bir sistem olarak gelişmesinde çeşitli uzmanların katkıları etkili olmuştur. Bu uzmanlar arasında W. Shewart, E. Deming, J. Juran,K. Ishıkawa, P. Crosby, A.Feigenbaum, P.F. Drucker, J.P. Womach, D.T. Jones ve D. Roos ön plana çıkmaktadır. Walter Shewart: İstatistiksel Süreç Kontrolü Walter Shewhart, kalite ile ilgili çalışmaların bilimsel esaslara göre yapılması gerektiğini öne sürmüştür. Shewhart, belli bir çizelge ve şemaya göre kalite kontrolünün yapılarak üretim maliyetlerinin azaltılabileceğini ifade etmiş; 1924 yılında bir çizelge hazırlayarak istatistiki süreç kontrolü uygulamasını başlatmıştır. Bu yaklaşımda esas amaç, üretim sürecinin kendisinin içsel anlamda örgütlenmesi ve düzenlenmesidir.

Edwards Deming: İstatistiksel Kalite Yönetimi1940’lı yıllarda ilk önce kalite kontrol olgusunun ortaya çıktığı görülmektedir. Daha sonra ABD’de ünlü istatistikçi W. Edwards Deming, kalite olgusunu daha bilimsel ve sistematik bir hâle getirmiştir.İlgili literatürde toplam kalitenin babası ve mucidi olarak W. Edwards Deming gösterilmektedir.Deming 2.dünya savaşında büyük yıkıma uğrayan Japonya ya ABD tarafından gönderilmiş ve geliştirdiği yöntem sayesinde çalıştığı Japon şirketlere büyük başarılar kazandırmıştır. Deming TKY’nin en temel sacayaklarından biri olan istatistiksel kontrol sürecini geliştirmiştir.

Edwards Deming’deki süreç kontrolünün 14 ilkesi bulunmaktadır. Bunlar sırasıyla şunlardır:• Ürün ve hizmetin geliştirilmesi için amaç tutarlılığını sağlayın,
• Yeni bir (Japon) felsefe benimseyin,
• Kalite kontrolden vazgeçin, süreçleri kontrol edin,
• Tedarikçilerden fiyatlara göre alım yapmayın, az say›da tedarikçiden kaliteli ürün elde etmeye çalışın,
• Gereksiz tüm planlama, üretim ve yönetim süreçlerinden kurtulun ve sürekli iyileştirmeye odaklanın,
• Çalışanların eğitimine önem verin,
• Gözetim ve denetim yerine çalışanları daha kaliteli işler yapabilecek ve onları motive edebilecek tarzda bir liderliğe odaklanın,
• Korkuyu yok edin, çalışanlar arası iletişim kanallarını açık tutun,
• Bölümler arası her türlü engelleri kaldırın,
• Öğütleri ve klişe sözleri terk edin, hata yapan insan değil süreçlerdir,
• Çalışanları olumsuz etkileyecek her türlü yönetimsel zorlamalardan kaçının,
• Çalışanların iş yapmalarını engelleyen değerlendirmelerden kaçının,
• Kendinizi ve herkesi geliştirebilecek eğitimleri destekleyin,
• Sürekli iyileştirme için herkesi harekete geçirin.

W. Edwards Deming, yanlışlıklardan çalışanların değil süreçlerin sorumlu olduğu ve kalitenin artırılması için kişilerden daha çok süreçlere odaklanılması gerektiği tezini öne sürmektedir. Çalışanları ödüllendirmenin ya da cezalandırmanın ürünün kalitesini artırmaya pek bir katkısının olmayacağını savunmaktadır. Her ne kadar Deming bir Amerikalı olsa da kendi yöntemini ilk önce Japonya’da uygulamaya koymuştur. Bu nedenle TKY ile ilgili uygulamalar“japon yönetim sistemleri” ya da “Japon yönetim metodları” şeklinde adlandırılmaktadır. Joseph Juran: Kalite Kontrol ve İyileştirmeJoseph Juran’ın 1950 yılında yayımladığı “Kalite Kontrol El Kitabı” dünya çapında yöneticiler ve mühendisler için bir referans kitabı hâline gelmiştir.

Juran,kalite olgusunun üçlü bir yapı çerçevesinde ele alınması gerektiğini öne sürmüştür.Bunlar sırasıyla kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştirme süreçleridir.Juran’a göre kalite planlama, tüm süreçlerin kalite amaçlarına yönelik olarak hazırlanması demektir. Kalite kontrol ise üretim ve uygulama süreçlerinin kalite hedeflerine göre düzenlenmesi sürecidir. Juran’a göre kalite kontrol ise kalite hedeflerine yönelik olarak ihtiyaçların belirlenmesi ve uygulamaya yönelik olarak belirli hamlelerin yapılmasıdır. Juran, kalite hedeflerine ulaşılmasında genel olarak üretim ve yönetim sistemine odaklanılması gerektiğini öne sürer. Bu nedenle yanlışlıkların nedeni olarak üretim noktasındaki bir işlem hatası ya da kişiler görülmemelidir.Juran kalite ekiplerinin kurulmasının ve çalışanların hizmet içi eğitime tabi tutulmalarının, kalite hedeflerine ulaşılmasında son derece önemli bir rolü olduğunu öne sürmektedir.

Kaoru Ishikawa: Kalite ÇemberleriIshikawa’ya göre kalite ile ilgili sorunların çözümü ancak kalite geliştirme araçlarıyla mümkündür. Bu nedenle üretim sürecinin tümünde ilk önce belli kalite geliştirme teknikleri yoluyla mevcut sorunların tespit edilmesi gerekir. önemlilik derecelerine göre sınıflandırılmalı ve en önemli sorunlardan başlayarak çözümü yönelik uygulamalara geçilmelidir. Ishikawa, bu problem çözme modeline Pareto Diyagramı adını vermektedir.

Pareto Diyagramı, bir işletmeye en çok zarar veren hatayı tespit etme ve çözme yöntemidir. Ishikawa bir işletmede en çok zarar veren hatayı tespit amacıyla gönüllü olarak bir araya gelen ve problemin çözülmesi ile ilgili belli bir konuda çalışmalar yapan ve genellikle 5-9 kişiden oluşan ekiplere“kalite çemberleri” adını vermektedir. Ishikawa kalite çemberlerini sürekli iyilefltirme faaliyetlerini yürütülmesini sağlayan ekipler olarak tanımlamaktadır.

Philip Crosby: Sıfır HataYönetim bilimleri alanında önde gelen teorisyenlerden biri olan Crosby, kalite kavramının şartlara uygunluk olarak ele alınması gerektiğini öne sürmektedir. Bir işletme için esas mesele, hataların bulunması değil önlenmesi olmalıdır. Crosby’e göre hataları önlemenin en kolay ve düşük maliyetli yolu, tasarım sürecine odaklanmaktan geçer. Philip Crosby’e göre bir iş ilk defada doğru ve “sıfır hata” hedefiyle yapılmalıdır. Crosby, kalite kavramını şartlara uygunluk olarak ele alır. Kalite, ancak hataların ve yanlışların daha ilk başta önlenmesi yoluyla sağlanabilir. Crosby, sıfır hata hedefine ulaşılması için belli aralıklarla işletmeiçerisinde komitelerin kurulması gerektiğini öne sürmektedir.

Armond Feigenbaum: Toplam Kalite KontrolKalitenin önceden kontrol edilmesi gerektiğini öne süren Feigenbaum, kalitenin ancak ve ancak herkesin katılımıyla mümkün olabileceğini öne sürmektedir. Kalite olgusunun tek bir kişinin ya da bir grubun değil tüm çalışanların en temel görevi olduğunu belirten Feigenbaum, yönetimin kalitenin geliştirilmesi konusunda öncü bir rol oynaması gerektiğini ifade etmiştir.

Feigenbaum, kalite kontrolün dört aşamada yapılması gerektiğini öne sürmektedir.Bunlar sırasıyla şu şekildedir:
• Yeni tasarım kontrolü,
• Dışarıdan gelen malların/ürünlerin kontrolü,
• Üretim kontrolü,
• Özel süreç çalışmaları.
Tüm bu süreçler “müşterinin isteğine uygun” olmasına göre tasarlanmış olmalıdır.

Peter Ferdinand Drucker: Gelecek için YönetimDrucker, yönetim bilimi alanında en önde gelen düşünürlerdendir. Drucker yönetim alanında çok sayıda eser vermiştir. Bu eserlerdeki temel vurgu değişimdir. Drucker’a göre değişim içerisinde olan ekonomi değil toplumdur. Drucker’a göre geleceğin toplumu bilgi üzerine kurulu olacaktır. Drucker geleceğin toplumunun değişim kadar belirsizlikleri de beraberinde getireceğini vurgulamaktadır. Bu nedenle Drucker; bilgi birikimi, yaratıcılık, problem çözme yeteneği ve girişimcilik gibi unsurların gelecekte ortaya çıkacak olan belirsizlikleri aşmada çok daha kilit bir rol oynayacağını öne sürmektedir.

Drucker TKY’nin en temel özelliklerinden olan problem çözme ile ilişkili 5’li bir şema öne sürmüştür.Bu şema sırasıyla şu şekildedir.
1. Problemi tanımla,
2. Nedenlerini belirle,
3. Alternatif çözümleri belirle,
4. Çözümler arasında en uygununu seç,
5. Uygula ve kontrol et.

Drucker’ın öne sürdüğü tüm bu teknikler, post-fordist döneme damgasını vurmuştur.( Drucker; geleceğin toplumun bilgi üzerine kurulu olacağını ve klasik ekonomi teorisinde öne sürülen sermaye, iş gücü ve toprak gibi unsurların bilgiye bağımlı hâle geleceğini öne sürer. Drucker, bilginin ön planda olacağı geleceğin toplumuna “kapitalist ötesi toplum” adını vermektedir.)

James P. Womack, Daniel T. Jones, ve Daniel Roos: Dünyayı Değiştiren Makine
Womack ve arkadaşlarının 1990 yılında piyasaya çıkardıkları kitap “Dünyayı Değiştiren Makine” yönetim alanında bir çığır açmıştır. Kısa bir sürede çok sayıda dile tercüme edilen kitap dünya çapında yöneticilerin başucu kitabı olmuştur. Womack ve arkadaşları, otomotiv sektöründeki uygulamalar çerçevesinde Toyota’nın
otomotiv sektöründeki başarısının arkasındaki sırrı çözümlemeye çalışmışlardır. Bu ortak çalışmada Womack ve arkadaşları, Toyota’nın başarısının arkasında “yalın üretim” sisteminin yattığını belirlemişlerdir.

Womack ve arkadaşları Toyota’nın başarılı bir şekilde uyguladığı yalın üretim ve yönetim modeline “Toyota üretim sistemi” adını vermektedirler.( Yalın yönetim, bir işletmenin üretim sürecinde gereksiz tüm işlerden arınması demektir. Diğer bir ifadeyle yalın üretim bir işletmenin ürün tedarik sürecinden, nihai ürünün müşteriye teslimatına kadar geçen tüm süreçlerde maliyeti art›ran ve ürüne hiçbir değer katmayan iş gücü, araç gereç, parça ve benzeri gereksiz tüm süreçlerden kurtulması demektir.) Toyota üretim sisteminin sadece otomotiv sektöründe değil diğer tüm sektörlerde uygulanabileceğini öne sürmektedirler. Womack ve arkadaşları Toyota üretim sisteminin dünyanın en etkin ve verimli üretim sistemi olduğunu belirtmektedirler.

YENi YÖNETiM METOTLARI VE TEKNiKLERi
Kalite Çemberleri
Kalite çemberleri, belli bir problemi çözmek amacıyla gönüllü olarak bir araya gelen bir grup çalışlanın oluşturduğu bir gruba verilen addır. Kalite çemberleri genellikle 5-9 kifliden oluşmaktadır. Kalite çemberlerinin oluşumu ve işleyişi genellikle şu şekildedir:
(i) Bir işletmede üretim ve yönetim sürecinde yaşanan sorunları tespit etmek amacıyla gönüllülük esasına dayalı olarak bir grup çalışan bir araya gelir.
(ii) Bir araya gelen çalışanlar kendi aralarında grup lideri ve/veya grup sözcüsünü seçerler.
(iii) Grup oluştuktansonra problemle ilgili yaşanan güçlüğün ne olduğunu tespit edilir ve problem tanımlanır.
(iv) Problem tanımlandıktan sonra çözümü ile ilgili çeşitli öneriler ve görüşler öne sürülür ve en uygun çözüm yolu belirlenir.
(v) Problem çözümlenir ve grup dağılır.( Kalite çemberleri, Edwards Deming tarafından geliştirilmiştir. Kalite çemberleri; planlama, yapma, kontrol etme ve uygulama/harekete geçme odaklı bir çalışma grubudur.Kalite çemberleri, ekip/takımçalışması olarak da tanımlanabilir.)

Kalite çemberleri, tüm kararları kendi içinde aldığı için kendi kendini yöneten bir çalışma grubu olarak da tanımlanmaktadır. Kalite çemberleri; üretim sürecinde maliyetleri artıran problemleri ele alabileceği gibi işçi sağlığı ve iş güvenliği, ürün tasarım ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi gibi konuları da ele alabilir.İşletmeler zaman zaman kalite çemberlerinin katkısını ödüllendirmek amacıyla yarışmalar düzenleyebilmektedirler.

Kaizen (Sürekli İyileştirme)Kaizen, Japonca kökenli bir kelimedir ve “değişim” ve “daha iyi” anlamına gelmektedir.Kaizen kavramı ımai Masaaki tarafından geliştirilmiştir. Endüstriyel işletmelerde ise kaizen kavramı daha çok sürekli iyileştirme / geliştirme anlamında kullanılmaktadır. Kaizen felsefesinde sonuçlar yerine süreçlere odaklanan sürekli bir iyileştirme söz konusudur. kaizen düşüncesinde radikal iyileştirilmeler ve düzenlemelere pek yer verilmez. Kaizen anlayışına göre her şey geliştirilebilir ve iyileştirilebilir. Kaizen anlayışında mükemmel diye bir şey yoktur.Eğer birileri var diyorsa kesinlikle yanılmaktadır. Zira mükemmellik olsaydı değişim olmazdı. Değişim var olduğuna göre mükemmel diye bir şey yoktur.( Kaizen; küçük ölçekli,kademeli ve emin adımlarla yapılan iyileştirilmelerin radikal değişikliklerden daha yararlı olduğu düşüncesine dayanır. Bu nedenle küçük ancak düzenli, kararlı ve doğru adımlarla mevcut durumun iyileştirilmesi tüm işletmelerin esas amacı olmalıdır.

Yalın Yönetim
Yalın yönetim, Toyota üretim sistemi tarafından geliştirilmiş bir modeldir. Yalın yönetim esas olarak Womack ve arkadaşları tarafından geliştirilmiştir. Bu arınmanın temel ölçütü müşterinin talepleridir. Yalın yönetim, müşterinin ihtiyacını gidermeyen her türlü üretim ve yönetim sürecinin tasfiyesine dayanır. Eğer bir işletmede işlevi olmayan bir tezgâh varsa hemen devre dışı bırakılmalıdır. Yalın bir işletme demek tüm fazla kilolarından arınmış sağlıklı bir birey gibi bir işletmenin hantallığını ortadan kaldırması demektir. Yalın yönetim felsefesi, daha az iş ve maliyetle mevcut işlerin aynı ve hatta daha kaliteli bir şekilde yapılması düşüncesine dayanır. Yalın yönetim, esas itibarıyla Toyota üretim sisteminden tüm dünyaya yayılan bir yönetim anlayışıdır.

Tam Zamanında Üretim (Just in Time=JIT)
Tam zamanında üretim, Toyota Üretim Sistemi tarafından geliştirilmiş bir stoklama tekniğidir. Japonya’da Taiichi Ohno tarafından ilk defa uygulanan tam zamanında üretim sistemi, stoksuz çalışma ya da stoksuz üretim demektir. Bu üretim anlayışı yalın yönetim felsefesine dayanır. Kısaca açıklamak gerekirse bir işletme ihtiyacından fazla stok biriktirmemelidir. Üretim sürecinde ne kadar ham madde gerekiyorsa o miktar kadar stok yapılmalıdır. Yine aynı şekilde üretilmiş ürünlerin stoklarının da fazla olmaması gerekir. Hatta stoksuz üretimde esas hedef sıfır veya sıfıra yakın stoktur. Bu nedenle stoksuz üretim tam zamanında üretim anlayışına dayanır. Bunun da en temel nedeni aşırı stokların işletmelere çok büyük maliyetler yüklemesidir. Özellikle son 30 yılda Japon işletmelerin küresel piyasalarda çok daha rekabetçi hâle gelebilmelerinde stoksuz üretim anlayışının rolü çok büyüktür.

Değişim Mühendisliği
Michael Hammer ve James Champy tarafından geliştirilmiştir. Değişim mühendisliği; bir işletmenin sahip olduğu üretim, yönetim, maliyet, hizmet ve kalite anlayışının radikal bir şekilde değiştirilmesidir. Değişim mühendisliği, özü itibarıyla bir işletmenin yeniden ve radikal bir şekilde tasarlanması ve bu tasarıma göre tüm üretim ve yönetim sistemlerinin dönüştürülmesidir. Kaizen anlayışından farklı olarak değişim mühendisliği, yeni piyasalara ve yeni iş dünyasında işletmelerin uyum gösterebilmesi için kesin ve net bir şekilde kendilerini değiştirmeleri gerektiği anlayışına dayanır. Çünkü 1990’lı yıllar ile birlikte değişim kavramı, kalite kavramından çok daha önemli bir hâle gelmiştir.

Alt Sigma
Amerika menşeili Motorola firmasının 1986 yılında geliştirdiği bir yönetim tekniğidir. Bill Smith ve Mikel Harry tarafından geliştirilmiştir. Kısaca belirtmek gerekirse Sigma, istatistiksel bir üretim ve yönetim tekniğidir. Sigma Latincede standart sapmayı sembolize eden bir işarettir. Alt Sigma’da esas amaç hata payını bilimsel ve istatistiki tekniklerle en aza indirgemektir. Altı Sigma’nın ilkeleri şunlardır:
• Müşteri odaklılık,
• Verilere dayalı yönetim,
• Süreçlere odaklanmak,
• İnisiyatifi ele alan yönetim anlayışı,
• Sınırsız iş birliği,
• Yukarıdan aşağıya eğitim
Altı Sigma’da müşteri odaklılık her şeyin başlangıcıdır. Temel felsefe müşteri tatminini sağlamaktır. Müşterinin tatminin sağlanması ancak ve ancak verilere dayalı yönetim ile mümkündür. Bunun için süreçlere odaklanmak ve iyileştirmelere, maliyetleri azaltmaya ve hata paylarını düşürmek için süreçlere odaklanmak gerekmektedir.

TÜRKİYE’DE YENİ YÖNETİM METOTLARI VE UYGULAMALARI
1991 yılında kurulan Türkiye Kalite Derneği (KALDER) bu uygulamaların Türkiye’de yaygınlaşmasında öncü bir rol oynamıştır. Küresel piyasalarda rekabetçi olmanın bir diğer yolu ise belli sertifikalara ve belgelere sahip olmaktan geçmektedir. Kalite sistem standartları olarak ISO 9000,ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004 belgeleri, ISO 8008,ISO 18001, ISO 14001 sertifikaları, CE (“Avrupa Sertifikası” Certificate Europe) ve benzeri akreditasyon belgelerine sahip olmak adeta birer zorunluluk hâline gelmiştir. ISO (“Uluslararası Standart Organizasyonu” International Organization for Standardization)’nun uluslararsı kalite standardının sağlanmasında son derece önemli bir işlevi bulunmaktadır. Çevre yönetimi, üretimde ve hizmette kalite güvence sistemi, üretim ve tasarımda kalite güvence sistemleri gibi kalite yönetim sistemlerine sahip olduğunu belgelemek zorundadırlar. Birçok ülke bu tür belgeleri olmayan işletmelerin kendi ülkeleriyle iş yapmalarına izin vermemektedir. Bu tür belgeler, bir tür küresel piyasalara satılacak olan ürünlerin pasaportları olarak işlev görmektedir.

POST-FORDİZM VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Yeni yönetim metotlarına genel olarak bakıldığında 5 noktanın ön plana çıktığı görülmektedir:
• Müflteri odaklılık,
• Kalite geliştirme,
• İsrafı önleme,
• Problem çözme,
• Çalışanların eğitimi ve katılım.

5 temel noktanın ön plana çıkması, post-fordist dönemin özellikleri açısından son derece önemlidir. Müşteri odaklılık söz konusu olduğunda müşteriden kastedilen yalnızca iç piyasadaki müşteri değil artık küresel müşteridir. 2000’li yıllara doğru değişimin hızı da son derece artmıştır.Dolayısıyla firmalar başta stoksuz üretim olmak üzere düşük maliyetlerle değişimi yakalamaya çalışmışlardır. Yine aynı şekilde sürekli iyileştirme ve yalın yönetim gibi uygulamalar firmaları daha değişimci, gelişimci ve dinamik hâle getirme çabası olarak değerlendirilebilir. Değişim mühendisliği gibi uygulamalar ise işletmelerin zaman zaman ihtiyaç duyacakları radikal değişim çabaları olarak değerlendirilebilir.

Diğer taraftan kalite çemberleri ve Altı Sigma uygulamaları ise problem çözme ve israfı önleme gibi konuların ne kadar büyük bir önem kazandığını göstermektedir. Çünkü post-fordist dönemde yerel rekabet yerini küresel rekabete bırakmıştır.İşletmeler, artan rekabet ortamlarında zayıf taraflarını iyileştirme çabası içine girmişlerdir.Yeni yönetim metotlarında dikkati çeken önemli bir nokta ise Japonya yönetim anlayışının yaygın etkisidir. Özellikle Toyota Üretim Sisteminin post-fordist döneme damgasını vurduğu söylenebilir. Her ne kadar bu yönetim anlayışları önemli ölçüde Japonya’da uygulanmış ve geliştirilmiş olsa da bugün dünyanın hemen tüm ülkelerine büyük bir hızla yayılmıştır. Yeni yönetim metotları yalnızca otomotiv sektöründe değil diğer tüm sektörlerde de yaygın olarak uygulanmaktadır. TKY uygulamalarını eleştirel olarak değerlendiren çok sayıda çalışma da mevcuttur.Hatta yeni yönetim metotları hakkında eleştirel olarak yazılanların en az olumlu yazılanlar kadar olduğu bile öne sürülebilir.

Bu eleştirileri kısaca özetleyecek olursak 5 temel noktanın ön plana çıktığı görülmektedir.
• Yeni yönetim metotları özü itibariyla kapitalisttir ve kâr odaklıdır.
• Çalışan işçilerin kazanımlarından daha çok büyük sermaye gruplarının kazanımları ön plandadır.
• Sendikaların ve işçilerin örgütlü gücünü azaltan uygulamalardır.
• Müşteri odaklılık, çalışanların yöneticiler kadar müşteri yoluyla da kontrol edilmesi anlamına gelmektedir.
• Yeni yönetim metotları, çalışan kesimin iş yükünü ve sorumluluğunu artıran uygulamalardır.

TKY uygulamaları, endüstriyel kurulufllarının yanı sıra hizmet sektöründe de hızla yaygınlaşmaya başlamıştır. Diğer taraftan kamu kuruluşları da özel kuruluşları kadar TKY uygulamalarına yönelmektedir. Her ne kadar bu küresel rekabetin işletmelerin üretim ve yönetim süreçlerine olumlu yansımaları olsa da çalışanların ücretlerinin artışına, işçi sağlığı ve iş güvencesinin geliştirilmesine, fiziksel çalışma koşullarının iyileştirilmesine, çalışanların iş tatmininin artmasına ve iş güvencesinin sağlanmasına aynı derecede yansımamaktadır. TKY uygulamalarının en fazla ihmal ettiği ya da bilerek göz ardı ettiği bir konu da sendikalardır. Sendikaların gücünün zayıfla(tıl)ması, çalışanların örgütlülüğünün önünde çok sayıda engel olması ve TKY’nin çoğu zaman yukarıdan aşağıya doğru üst yönetim tarafından uygulanması; çalışanlar açısından birçok sorunu beraberinde getirmektedir. Bunların en başında ise çalışanların hak ve hukukun sağlanamaması gelmektedir. Dolayısıyla post-fordist dönem TKY uygulamalarının toplumsal maliyetinin, kalitenin artırılmasıyla elde edilen ekonomik kazanımlardan daha fazla olduğu bir süreç olarak nitelendirilebilir.
 

Çevrimiçi üyeler

Şu anda çevrimiçi üye yok.

REKLAMLAR

Forum istatistikleri

Konular
17,437
Mesajlar
134,335
Kullanıcılar
90,746
Son üye
Artisanpvx
Üst